“Partisan ou parti…” : Je vous propose ici un jeu de mots  facile et qui pourtant se révèle très signifiant dans les organisations qui sont confrontées soit à une opération de rapprochement, soit à une réorientation stratégique profonde de l’entreprise.
L’expérience en physique prouve que si les forces sont contraires, elles empêchent le mouvement. Cela se vérifie dans les organisations, et ce, malgré tous les efforts déployés pour faire mentir cette réalité !

Cette formule peut  paraître simpliste et provocatrice, mais il peut être utile de s’en souvenir quand s’engage un processus stratégique ayant trait à la croissance d’une entreprise.

J’évoque systématiquement cette réflexion avec mes clients pour faire  l’état des forces en présence dans l’organisation et identifier en amont les écueils auxquels nous devrons faire face au cours du projet.
Cette réflexion permet généralement de déceler derrière les résistances les insatisfactions ou les enjeux cachés qui doivent être traités par l’entreprise (notamment les éventuels enjeux de pouvoir et de positionnement…).

Il est  intéressant de voir comment gérer les résistances internes face au projet de croissance ou de transformation d’une organisation, initiée par son dirigeant entrepreneur, avec l’appui de ses actionnaires.

En fusions-acquisitions, la réalité physique des forces contraires paralysant le mouvement se vérifie hélas trop souvent aux différents stades du processus. En amont, l’absence d’adhésion forte au projet d’acquisitions, de cession de participations , de rapprochement avec une autre entreprise, se traduit immanquablement par des difficultés de mise en œuvre, d’engagement dans le processus, de transmission d’informations nécessaire au démarrage du processus, à l’élaboration des dossiers et documents de travail…
Quand le processus est engagé, les résistances ont parfois le mérite de poser le doigt sur les difficultés potentielles du rapprochement, et de mettre l’accent sur les incompatibilités éventuelles de ce dernier. Les nier comporte le risque de passer à côté de vrais enjeux pour l’entreprise. Y accorder trop d’importance peut dissuader d’aller plus loin et faire mourir dans l’œuf tout projet de croissance qui a du sens pour l’entreprise.
Quand le rapprochement a lieu, il est fondamental de consacrer et concentrer les énergies autour du succès du projet. Les risques encourus d’un échec du processus sont très importants, à la fois financièrement et humainement. Gérer les résistances s’impose donc. Dans certains cas, il peut être utile de mobiliser les « résistants » en les responsabilisant éventuellement sur des problématiques où leur parti pris « négatif » n’aura pas d’impact direct sur la mise en œuvre du projet. Parallèlement, investir du temps pour inviter les personnes issues des deux entités initiales à se rapprocher, se rencontrer, collaborer, apprendre à se connaître est décisif pour la suite. Le mariage des cultures et la compatibilité des valeurs d’entreprise sont les gages d’une fusion réussie.
N’oublions pas que 2/3 des opérations de rapprochement sont destructrices de valeurs pour l’actionnaire pour des raisons liées principalement, si ce n’est exclusivement, à des incompatibilités humaines et de culture d’entreprise.
Aborder ces questions et les résistances au départ permet d’y faire face avec plus d’impact et de sérénité ! C’est ce que nous proposons toujours à nos clients.
Si ces questions vous inspirent, merci de nous faire part de vos réactions et de vos expériences.