Je viens de terminer la lecture d’un article passionnant de la Harvard Business Review consacré au leadership à l’heure de la transparence qui propose une vision intéressante de la croissance externe est mise en exergue : celle de la gestion des externalités.
Dans la théorie économique, les externalités concernent tous les effets secondaires générés par une activité, et dont la nature peut être positive ou négative. A titre d’exemple, quand une société industrielle génère de la pollution sur son site de production, elle produit une externalité négative, dont les effets en termes de réputation, d’images et de commerce peuvent être déplorables. On en voit l’exemple en ce moment avec BP au large de la Louisiane, avec l’apparition d’une marée noire qui révèle à la fois la difficulté de BP à juguler la crise, la prise de risque constante du management aujourd’hui décrié et l’effet destructeur sur l’image de l’entreprise et son cours de bourse.
A l’inverse, quand une société se voit contrainte d’installer un système de dépollution des eaux pour permettre le fonctionnement de son usine locale et participe ainsi à l’amélioration de l’accès à l’eau potable des populations, elle génère une externalité positive.

A l’heure de la transparence entendue comme une attention très forte portée sur la connaissance du fonctionnement de l’entreprise dans les domaines de la responsabilité sociale, entrepreneuriale, voire éthique, la gestion des externalités négatives devient une priorité. Certains de nos clients ont déjà initié une réflexion en ce sens, voire réalisé des acquisitions basées sur ce raisonnement.
En effet, il peut être très dangereux pour une entreprise de voir sa stabilité et sa pérennité menacée par des évènements « périphériques », c’est-à-dire indirectement liés à son « core business » ou cœur de métier. De nombreux groupes internationaux, conscients de cette nouvelle donne, ont mené depuis quelques années une politique visant à acquérir des sociétés leur permettant d’apporter une réponse interne à la gestion de ses externalités négatives.
Des entreprises de tailles moyennes se lancent elles aussi dans ce processus, en privilégiant soit l’acquisition pure et simple, soit la logique de partenariats étroits.
Il me semble intéressant aujourd’hui pour les sociétés de réfléchir à ces problématiques avec une grille de décision simple inspirée de la HBR:
–    si les externalités menacent, par leur occurrence, l’activité de l’entreprise, et si elles sont connues et visibles, l’acquisition est une stratégie positive et à étudier
–    Si les externalités sont en rapport indirect avec l’activité de l’entreprise et difficilement mesurable, différentes modalités d’action peuvent être envisagées en partant des compétences reconnues de l’entreprise. L’entreprise contribue alors à apporter des solutions au problème.
–    Si les externalités sont sans rapport direct avec l’activité de l’entreprise, l’entreprise peut s’intéresser au problème, être un soutien d’associations visant à le résoudre et manifester ainsi son engagement sociétal.

Dans tous les cas, l’enjeu de la responsabilité sociale, écologique et économique de l’entreprise est au cœur de la démarche et ’acquisition est une réponse intéressante dans certains cas.
Si vous avez engagé des réflexions sur ce thème ou réalisé des acquisitions basées sur ce raisonnement, merci de les partager !