Dans l’affaire qui oppose aujourd’hui Groupama, Vincent Bolloré et la famille Ligresti  sur le dossier Primafin et Fonsai, le gendarme de la bourse italienne a surpris les parties prenantes en imposant à Groupama de lancer une OPA s’il veut acquérir 17% du groupe italien qu’il convoite, mais surtout en évoquant dans une interview au journal Les Echos que « les liens de sang ne valent rien en affaires… ».

Cette phrase m’a interpelée, étant souvent sollicitée sur des problématiques de gouvernance d’entreprises familiales où les liens de sang viennent interférer sur le cour des affaires, avec des effets parfois imprévisibles pour les entreprises concernées.
Si nous resituons la phrase dans son contexte, la position de la commission de opérations de bourses Italienne met en lumière la difficulté à fédérer des intérêts de parties prenantes, dont le seul et ultime point commun reste le lien de sang, alors que l’affectio societatis s’est dilué au cours du temps pour être réduit à peau de chagrin. Dans le cas d’espèce, la famille Ligresti, actionnaire de Primafin et Fonsai, détient ses participations à travers cinq holding financières contrôlées par le patriarche et ses trois enfants dont les intérêts économiques et financiers sont divergents, et ne permettent pas de considérer qu’ils constituent un bloc soudé et solidaire d’un destin entrepreneurial.
De plus, le montage financier trouve son échéance fin juin 2011, ce qui ne saurait constituer un rempart dissuasif contre les attaques de prédateurs éventuels ou déclarés ! Sans revenir amplement sur le cas Hermés-LVMH, force est de constater que le lien familial qui peut faire office de ciment actionnarial au cours des premières générations de dirigeants-entrepreneurs-actionnaires, tend à se dissoudre dans le temps et le nombre… Plus les actionnaires sont nombreux et éloignés des enjeux quotidiens de l’entreprise, a fortiori sans responsabilité ou fonction dans l’entreprise, plus leur attachement risque d’être fragilisé. Quand la pression fiscale et financière est trop forte, par besoin de liquidités pour financer des projets personnels ou tout simplement pour payer des impôts (notamment l’ISF en France qui s’applique sur les détentions de participations qui ne constituent pas un outil de travail), la tentation de vendre ses actions peut être grande. Le lien familial tombe alors sous l’assaut conjoint de la nécessité et de la pression fiscale.

Quels sont alors les mécanismes qui permettent de consolider l’actionnariat et de redonner en quelque sorte de l’utilité et de la force aux liens de sang dans les affaires ?
La réponse n’est pas aisée, car elle dépend énormément de la typologie des liens qui ont pu se tisser au fil du temps, et qui tiennent plus à l’histoire, la culture, la « saga » familiale que le sang, des personnes et personnalités en jeu, du nombre de parties prenantes, des énergies centrifuges ou centripètes, et du poids des contraintes extérieures.
Toutefois, quelques pistes se dessinent, en voici quelques-unes.
Dans les cas d’une culture familiale très forte, certains mécanismes permettent de fédérer les actionnaires tout en leur donnant la possibilité de trouver une liquidité à leurs actions au sein d’une « bourse familiale interne ». C’est le cas par exemple au sein de la famille Mulliez. La respiration du capital familial, quand elle est orchestrée, est souvent un bon moyen de fédérer les hommes et les femmes autour d’un projet dans la durée et d’assurer ainsi une stabilité du capital relative.
La mise en place de chartes familiales visant à  rappeler les principes de fonctionnement de conseils familiaux, à définir les modalités du « vivre ensemble » et à définir une vision commune de l’entreprise et de son avenir et venant en supports de pactes visant à organiser les rapports entre actionnaires, sont souvent très utiles. Elles permettent de s’inscrire dans la durée et parfois de rappeler aux nouvelles générations la philosophie qui a présidé aux destinés du groupe.
Certains montages peuvent aussi venir au secours de liens familiaux ténus ou menacés par des tentations extérieures prenant la forme d’offres financières attractives. La famille Hermès y travaille pour résister aux assauts de LVMH, tout en profitant de l’occasion pour faire monter au conseil de surveillance du groupe de nouveaux représentants de la 6ème génération d’actionnaires.

Ces questions me passionnent, car elles déterminent souvent l’avenir de groupes familiaux et font appel à des dimensions aussi variées que la finance, le patrimoine, la culture d’entreprise, la psychologie…. Elles méritent d’y passer du temps afin d’être suffisamment créatif et efficient pour répondre aux enjeux complexes qu’elles soulèvent.
Si vous avez des questions ou des problématiques autour de ces thèmes, je serais ravie d’échanger avec vous !