Sujet brûlant s’il en est dans les entreprises familiales: comment organiser la transmission, comment trouver le bon repreneur, comment valoriser son entreprise en cas de cession? autant de questions que se posent les dirigeants-actionnaires et qui ne trouvent pas de réponses aisées, notamment dans un contexte d’assèchement des financements et de crise larvée.

J’ai eu la chance d’être interviewée par François Lebrun, journaliste aux Echos, dans le cadre de son enquête passionnante sur la transmission d’entreprise en France et sur ses obstacles.

Quelques thèmes y sont abordés, notamment:

– le retard pris dans la transmission d’entreprise du fait de la crise financière: défaut de financement bancaire, manque d’appétits des fonds d’investissement en mal de ressources, tiédeur des acquéreurs dans un contexte incertain

la thématique de la valorisation, sur fonds de dégringolade boursière, certes enrayée depuis début 2012, mais dont on ne pourrait s’engager sur sa durabilité. La valeur d’une entreprise est un mélange d’éléments financiers tangibles, corroborées par différentes méthodes ou approches de valorisation, mais aussi par des dimensions “psychologiques”. Certains entrepreneurs ont une idée très arrêtée de la valeur de leur entreprise, qui peut parfois être en décalage avec les résultats d’une évaluation financière exhaustive. Leur prix de base, ou prix de réserve étant leur étalon, la réussite du processus de transmission devient alors conditionné par l’obtention de ce prix… ce qui ne rend pas toujours la tâche facile pour l’acquéreur, qui raisonne à partir de critères financiers qui seront ensuite validés par les banques participant au financement.

– la question centrale de la transmission du pouvoir. Au delà de la cession des actions, qui se matérialise par un prix, une transmission se traduit par une passation de témoin entre un dirigeant, tantôt fondateur de son entreprise, tantôt  héritier d’une histoire qui peut avoir traversé les générations et les siècles. Choisir son successeur, tant sur le plan financier (détenteur du capital) que managérial (responsable au quotidien du devenir de l’entreprise) est une entreprise délicate, qui prend souvent du temps. De même qu’un chevalier est adoubé, un successeur doit passer certaines épreuves avant d’être perçu comme légitime et pleinement accepté par le dirigeant en place. De nombreuses opérations de transmission achoppent finalement sur ce que je qualifie de “facteurs humains”, alors que les critères financiers, et notamment de prix sont satisfaits.

Pour un dirigeant actionnaire de son entreprise, accepter de la vendre, c’est se résoudre à céder son “bébé”, avec tous les rêves, toutes les projections, toutes les espérances qu’il lui a attribué… Qui serait tout à fait serein à l’idée de se séparer ainsi de sa progéniture? Au delà du caractère provocateur de ce parallèle, je suis toujours extrêmement  attentive à ces dimensions dans mon approche de conseil auprès de dirigeant en phase de cession de leur société. Seul le candidat qui aura emporté tous les suffrages sera en capacité de finaliser l’opération, au delà de toute considération en termes de prix…
La finance, c’est un subtil mélange de chiffres, d’analyse, de décryptages des logiques humaines sous-jacentes et des enjeux psychologiques qui se rappellent toujours à nous! C’est passionnant.