La crise n’épargne pas les sociétés familiales. Comme l’ASMEP le met en évidence de façon régulière, les entreprises françaises doivent batailler ferme pour rester compétitives dans un environnement où la croissance stagne, la concurrence étrangère se durcit et les contraintes juridiques et fiscales ne cessent de s’accroître.

Pourtant, je suis toujours frappée de constater que de nombreuses entreprises familiales parviennent à tirer leur épingle du jeu, notamment grâce à l’engagement exceptionnel des parties prenantes, le partage d’un projet ou d’un « rêve d’entreprise » par les actionnaires et salariés, une gestion efficace du business quotidien et la mise en place de structure de gouvernance adaptées.

Une des difficultés majeures auxquelles sont confrontées ces entreprises est la transmission intergénérationnelle du pouvoir et de l’actionnariat.

A l’origine, une coïncidence parfaite existe entre l’actionnariat, la famille et la direction de l’entreprise, incarnée par le fondateur. Le rêve est porté par le pionnier, qui peut transmettre le flambeau à ses héritiers, en leur faisant partager très tôt la passion de l’entreprise, de son métier, de son secteur. Or, les entrepreneurs n’ont pas toujours d’héritiers désireux et capables de leur succéder. Quand plusieurs prétendants à la succession se disputent le rôle d’héritiers, les choses se compliquent. Des groupes familiaux peuvent ainsi se trouver paralysés lors de la disparition du fondateur par des conflits entre les héritiers qui laissent alors libre cours aux prédateurs potentiels.

Préparer la transition entre les générations est impérative pour préserver l’entreprise, assurer sa pérennité et protéger le patrimoine familial investi dans les parts sociales de l’entreprise.

L’anticipation est un facteur de succès. Plus les dirigeants préparent en amont leur succession, plus elle a de chances de réussir. Cela suppose de faire un état des lieux le plus objectif possible des options qui s’offrent, de valider l’intérêt des parties concernées à la reprise de l’entreprise familiale, de leurs capacités réelles à la mener à bien, et des moyens nécessaires pour y parvenir. Ceux ci peuvent être variés, allant de la formation interne et externe des successeurs identifiés, à la préparation financière de la reprise, en passant par l’optimisation fiscale et patrimoniale de ces opérations.

Nous avons constaté dans notre pratique qu’il est souvent difficile d’aborder ces questions sans un soutien extérieur apportant un œil neuf et neutre, qui puisse mettre en perspective les enjeux, calmer dans certains cas le feu des débats internes aux familles et trouver une voie cohérente et réaliste pour l’ensemble des parties prenantes.

La survie dans la durée des groupes familiaux passe parfois par des phases critiques. Si tel est votre cas, nous pouvons échanger avec vous afin de trouver les solutions vous permettant de traverser ces périodes avec un soutien approprié et dans la sérénité.