La finance peut-elle être au service de l’humain? Question provocatrice, mais terriblement actuelle, si l’on en croit les derniers sondages et reportages presse et télévision sur la finance…

Dans un article récent du Figaro, les conséquence psychiques des fusions-acquisitions sont mises en lumière. Selon Alain Richemond,  professeur à HEC et auteur de La Résilience économique, une chance de recommencement (Éd. Eyrolles): «Des études réalisées en 2010 ont révélé que seuls 5 % des fusions-acquisitions ont pris en compte le facteur humain dans leur montage de dossiers, regrette-t-il. Et avec le recul, 54 % des chefs d’entreprise engagés dans de telles opérations avouent avoir négligé l’impact qu’elles pouvaient avoir sur l’ensemble du personnel».

5% …Ce pourcentage est encore malheureusement trop faible et peut avoir des conséquences désastreuses sur le succès de l’opération. En effet, des salariés laissés à l’écart de toute opération auront tendance à voir leurs doutes prendre le pas sur leur concentration sur leur lieu de travail. Mais les effets sont aussi visibles à long terme.

La peur du changement et d’une perte d’emploi, la durée des opérations qui génère de l’incertitude, les réorganisations qui en découlent, sont autant de facteurs perturbants pour les salariés et les dirigeants. A ce titre, les statistiques sont tenaces. 2/3 des opérations de fusions sont destructrices de valeur et le facteur principal d’échec est lié à des dimensions “humaines”: départ de collaborateurs, mauvaise ambiance post fusion, incompatibilité culturelle, valeurs inconciliables, résistance à de nouvelles méthodes…

C’est pourquoi nous pensons déterminant d’envisager les opérations financières dans la globalité de leurs dimensions, en insistant particulièrement en amont sur l’analyse des conséquences humaines des rapprochements envisagés.

Lors des différentes étapes des processus que nous accompagnons, nous portons une attention toute particulière à cette dimension humaine. Nous aidons les dirigeants à mener à bien ce projet, en mobilisant rapidement les collaborateurs les plus proches, en faisant une analyse approfondie des talents et forces en présence en interne, en évaluant les risques du rapprochement, et en les invitant à construire leur stratégie avec le plus de transparence possible pour leurs salariés tant au niveau de leur avenir que de l’avenir des dirigeants. Bien entendu, le respect de la confidentialité inhérent à ces réflexions rend parfois difficile la conciliation d’une transparence souhaitée et la nécessité d’une discrétion importante.

Pour autant, nous croyons que cette approche a des vertus réelles et mesurables dans la durée, et nous avons pu le constater au cours de différentes missions que nous avons menées.