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Face à une certaine morosité que la météo ne peut à elle seule expliquer, nous avons choisi de mettre en lumière ce qui fonctionne bien dans notre économie. Plus spécifiquement, nous avons cherché à comprendre pourquoi les entreprises à caractère familial offrent une meilleure résistance à la crise voire développent des capacités de résilience par tous les temps.

Des entreprises performantes

La réussite des entreprises familiales en période de crise est bien réelle. Premier chiffre marquant, 60% des entreprises familiales ont connu une croissance minimale de 5% de leur chiffre d’affaires entre juillet 2011 et juin 2012, alors que la croissance globale de l’économie pendant la même période était de 3,5 %. Si nous affinons l’analyse, nous constatons que les PME tirent bien leur épingle du jeu : avoisinant une rentabilité nette de 10% en moyenne en 2011, les PME françaises font preuve de résilience. Certaines raisons simples l’expliquent. La proximité des dirigeants avec leurs équipes leur permet d’anticiper les crises et d’ajuster plus rapidement les coûts en basses eaux. La qualité du dialogue social peut aussi permettre dans certains cas de gérer avec souplesse les hauts et bas d’activité sans trop affecter les ressources humaines.

Le lien social au coeur de l’entreprise et du territoire

Le rôle des entreprises familiales devient même crucial dans les périodes de crise. Au-delà de leurs performances économiques, ces entreprises participent à la création du lien social sur leur territoire. La France illustre dans de nombreux secteurs la vitalité des entreprises familiales qui représentent 83% du total des entreprises. En Europe, 60 à 80% des entreprises sont familiales et participent à 50% du PIB du continent. Certains pays comme l’Allemagne s’illustrent par le poids de ces entreprises. Comme l’explique Isabelle Bourgeois dans un ouvrage sur les PME allemandes, « les entreprises familiales, quelle que soit leur taille, contribuent  non seulement à la compétitivité industrielle ou plus généralement économique de l’Allemagne, mais aussi et peut-être même avant tout, au caractère durable du lien social ». Certaines entreprises familiales font pleinement corps avec le lieu dans lequel elles s’inscrivent : premier employeur de la ville ou de la région, présente depuis des générations, ayant développés des services spécifiques pour leurs salariés (crêches, CE, voire logements) et investie dans le réseau économique et politique local. Certaines se sont d’ailleurs illustrées par la gestion exemplaire des crises lors de plans sociaux, comme Michelin en 2008 lors de la fermeture de l’usine Kléber de Toul, en reclassant 100% de leur personnel.

L’appel du grand large

Alliant croissance du chiffre d’affaires et rentabilité, les entreprises familiales performantes ont développé un troisième facteur de résilience : l’internationalisation. 40% d’entre elles ont comme projets de pénétrer de nouveaux pays par une stratégie d’acquisitions.

Loin de détenir une recette particulière, les entreprises familiales qui réussissent cultivent un état d’esprit propre qu’elles souhaitent et savent souvent transmettre. Certaines entreprises s’illustrent par leur existence depuis de nombreuses générations et cultivent le caractère familial coûte que coûte, conscientes de l’atout qu’il représente. Sur les 2,5 millions d’entreprises françaises 1400 sont familiales depuis plus de 3 générations. Ces entreprises sont essentiellement des TPE et PME, une vingtaine seulement ont un chiffre d’affaire supérieur à 500M€. Viennent les plus anciennes comme les joalliers Mellerio dits Meller (1613) ou la soierie tourangelle Roze (1650), puis les classiques comme Peugeot, Michelin, Hermès…Les atouts réels d’une entreprise familiale s’obtiennent souvent par une alchimie subtile que nous avons pu observer au cours de nos missions, qui font leur force et leur valeur.

Tout l’enjeu repose sur leur capacité à rester unies au cours des générations et à réussir les étapes successives de transmission intergénérationnelle.

L’unité est nourrie par une vision partagée, inscrite dans la durée, que les actionnaires familiaux entretiennent et renouvellent et communiquent aux managers en charge du pilotage quotidien de l’entreprise. Valérie Tandeau de Marsac nomme cette force l’affectio familiae. Le cas récent d’Hermès en donne l’exemple.

Mais les entreprises familiales sont aussi exposées à des écueils. Quand « l’affectio » est supplanté par l’affect, les transitions peuvent s’avérer complexes, voire périlleuses pour l’entreprise. L’indépendance financière n’est pas toujours compatible avec une stratégie d’internationalisation. La peur d’engager une réflexion quant à la succession peut conduire à un immobilisme du dirigeant provoquant une transmission douloureuse.

Au cours de cette analyse en plusieurs volets, nous allons aborder et étudier les clés du succès des entreprises familiales autour de thématiques comme l’atout d’une vision à long terme, l’attention aux hommes, le réalisme au service d’un projet et les enjeux de la succession.