(…)Un riche Laboureur, sentant sa mort prochaine,
Fit venir ses enfants, leur parla sans témoins.
Gardez-vous, leur dit-il, de vendre l’héritage
Que nous ont laissé nos parents.
Un trésor est caché dedans.
Je ne sais pas l’endroit ; mais un peu de courage
Vous le fera trouver, vous en viendrez à bout.(…)

Jean de La Fontaine, Le Laboureur et ses enfants

La question de la transmission de l’entreprise traverse toujours l’esprit de son fondateur, à un moment donné, très variable d’une personne à l’autre. Certains y pensent très tôt et organisent les choses en amont, parfois 10 ans avant, pour s’assurer d’avoir toutes les chances de réussite de leur côté. La vie déjoue parfois leurs pronostics, notamment quand le calendrier de celui qui transmet ne cadre pas avec celui qui reçoit la mission… et l’héritage. L’impatience peut alors rendre les transitions difficiles. D’autres refusent d’y penser et retardent la décision jusqu’au moment ultime où ils ne peuvent plus la prendre car il est trop tard. L’improvisation sur un lit de mort, et les bagarres d’héritiers peuvent alors se déchainer ; Entre ces deux extrêmes, mille nuances bien sur ! Mais la question mérite d’être abordée dans la sérénité pour honorer cette belle maxime : « gouverner, c’est prévoir ».

Les enjeux sont de taille, car la pérennité de l’entreprise, l’entente familiale, et la sauvegarde d’un patrimoine sont conditionnés à la réussite d’un passage de témoin.

L’anticipation de la transmission est l’apanage de certains groupes familiaux, dont certains ont mis en place des système de gouvernance, de formation des héritiers et de sélection des talents très pointus. Certaines familles du Nord de la France réfléchissent même à la création d’école de formations des générations futures à la direction et l’administration d’entreprises, et constituent des pépinières d’entrepreneurs issus de la famille dont ils accompagnent les projets avant de leur confier de plus amples responsabilités. La préparation des héritiers, soutenue par la confiance qui leur est témoignée par leurs parents, leur formation « sur le tas » à différents postes de l’entreprise, et les clés du leadership qui leur sont dispensées,  créent un climat favorable pour la reprise. Les dirigeants qui réfléchissent à la transmission intergénérationnelle du pouvoir sont soumis à une double contrainte : poser un acte de confiance en la génération future, même si celle-ci peut avoir une vision différente de la suite à donner à l’entreprise. Etre suffisamment lucide pour discerner si les héritiers ont les compétences requises pour assurer la suite. Avouons le, le chemin est étroit. Nombreux sont ceux qui ont rêvé de voir leurs enfants prendre la suite, sans être totalement convaincus que ce soit une bonne idée pour eux et pour l’entreprise, tout en privilégiant cette voie. D’autres auront à cœur de leur éviter une succession impossible à porter financièrement et humainement. D’autres encore mettront en place une forme de compétition salutaire avec des personnes extérieures à la famille pour valider leur choix final. D’autres encore  privilégieront la cession, visant ainsi à donner à leurs héritiers une totale liberté de choisir leurs destins… Autant de modalités auxquelles nous avons été confrontées dans notre pratique professionnelle. La réussite de la transmission, quand elle est bien préparée, voire consignée dans une charte familiale à laquelle chacun des membres de la famille adhère, est possible.

Toutefois, quand les affaires familiales se passent mal, elles peuvent tourner au cauchemar et aux règlements de compte, comme nous avons pu le voir dans certains cas récents, notamment Lacoste.

La transmission s’accompagne toujours d’une charge émotionnelle très forte et suppose d’accepter de faire un acte « d’abandon ». Celui qui transmet accepte de se déposséder, de laisser la place à d’autres, imprimant leur marque, tout en étant nourris de l’histoire et de la vision initiale du fondateur. A l’image d’un relai transmis par le premier coureur, le passage de témoin nécessite de faire confiance au coureur d’après, et d’accepter le risque qu’il puisse choisir sa trajectoire, sa vitesse, son effort, voire tomber en chemin, et faire moins bien.

Pas facile non plus d’être « le fils ou la fille de… », de se faire un prénom quand on succède à une figure tutélaire ayant créé un groupe, d’autant plus quand il est médiatisé. Le temps est nécessaire pour asseoir un dirigeant dans sa fonction et lui permettre de tracer sa voie, en dehors du sentier battu par ses aïeuls.
Réfléchir en amont s’impose, d’autant plus dans un environnement fiscal et économique dégradé.

Pour donner un support à la réflexion, nous avons identifié trois freins majeurs à la transmission, qui peuvent gêner le processus, le retarder, voire le bloquer totalement :

1

Le manque de confiance

Le manque de confiance peut avoir plusieurs sources : peur de l’échec, incompréhension sur les volontés et les ambitions du futur dirigeant, réticence aux changements, souhait de préserver à tout prix l’existant… Par ailleurs, la succession des générations donne lieu à un élargissement du capital et donc à la naissance d’intérêts familiaux divergents. Définir un processus de sélection des dirigeants en interne capable d’emporter la confiance des actionnaires   et d’être adoubé est donc crucial.

2

Le manque de compétences et d’envie

Le problème de la compétence est parfois réel. Si les Trente Glorieuses ont permis la reprise d’entreprises avec un bagage « éducatif » relativement faible, les impératifs du temps ont changé. D’autre part, l’entrepreneuriat ne se transmet pas dans les gênes… l’esprit entrepreneurial s’éduque, se forge, s’entretient. Certains, bien que nés dans des familles d’entrepreneurs auront le goût d’un ailleurs, et d’un destin autre que celui de leurs « parents ». Rien ne sert de s’improviser dirigeant si on aspire à une autre vie, et si les talents que l’on a reçu nous pousse à explorer d’autres voies d’épanouissement personnel.

Dans certains cas,  la nécessité d’une innovation de rupture impose d’aller puiser des forces et compétences extérieures, qu’aucun membre de la famille ne détient. Nécessité fait alors loi.

3

Le complexe d’immortalité

Sujet tabou, et pourtant répandu… Il arrive que des dirigeants vieillissants rechignent à prévoir le passage de témoin, cette étape étant assimilée à une mort à soi même, voire une mort tout court… Tous les arguments cités plus haut sont alors bons pour justifier le choix de différer la transmission. L’incapacité des « jeunes » imposant aux plus anciens de durer au delà d’une certaine limite. Dans ces situations complexes, il est salutaire d’aider les dirigeants et les familles à prendre du recul, en revisitant leur projet à l’aune d’une temporalité qui les dépasse.

Nous observons une sorte de loi naturelle simple : plus on avance en âge plus c’est dur de transmettre.  Osons anticiper pour le salut des entreprises et des hommes qui les constituent !