En 2001, l’Asmep-ETI, syndicat des entreprises de taille intermédiaire et des entreprises patrimoniales lancé par Yvon Gattaz, a créé ce prix. Il a  pour vocation de promouvoir et de valoriser l’image, les valeurs et l’importance des entreprises patrimoniales françaises qui réalisent un chiffre d’affaires supérieur à 15 millions d’euros et dont les dirigeants sont des actionnaires significatifs, seuls ou avec des membres de leur famille.
Le Grand Prix de l’Entreprise Patrimoniale et Familiale récompense ainsi les entreprises familiales qui, dans le cadre d’une stratégie cohérente et pérenne, réussissent à se différencier par la mise en place des conditions d’une croissance durable.

Accompagnant régulièrement des entreprises à caractère familial, je suis toujours admirative des sagas entrepreneuriales qui ont prévalues à leur naissance et leur pérennité, certaines enjambant les siècles tout en restant propriété d’une même famille, le capital pouvant transitoirement sortir du giron familial pour y revenir.

Cette année, Emmanuel Vasseneix, PDG de LSDH, spécialisé dans l’élaboration  et le conditionnement de lait, crèmes, jus de fruits en Alsace, a reçu le prix.

Comme en témoigne l’histoire de cette entreprise fondée il y a plus de 100 ans par le grand père d’Emmanuel Vasseneix, le chemin a été jalonné de croissance, de crises, de risques de disparition, de participation de la famille au capital ayant fortement évolué dans le temps, avant que son actuel PDG n’en reprenne progressivement le contrôle depuis 1997. En 2007, LSDH est redevenu totalement familial et indépendant, alors que la famille n’avait plus que 7% du capital il y a 20 ans… Cette épopée capitalistique et familiale met en lumière la capacité d’un leader à transformer une trajectoire en succès, et à inverser le cours de l’histoire, en reprenant à la fois le contrôle de la direction et du capital du groupe.

Le discours du récipiendaire du prix m’a beaucoup inspiré car il est reprend l’ensemble des convictions qui animent notre pratique professionnelle chez Sevenstones. En voici un extrait: « Ce prix récompense l’ensemble du travail effectué par les équipes depuis de nombreuses années , pour innover, développer, se remettre en cause afin de pérenniser l’entreprise dans le cadre du respect des Hommes et de notre environnement. C’est notre politique d’innovation, d’amélioration de nos performances, le lien avec les Hommes et la stratégie de développement durable qui ont été salués. Ce prix c’est celui de tous les collaborateurs de l’entreprise qui par leur travail de tous les jours nous permettent de franchir chaque jour de nouveau cap. »

Réussir, de développer, innover, grâce aux Hommes qui sont le ciment de l’entreprise, sa force vive et son inspiration pour une transformation durable. Quel bel exemple!

J’ai eu la chance d’être interviewée par François Lebrun, journaliste aux Echos, dans le cadre de son enquête passionnante sur la transmission d’entreprise en France et sur ses obstacles.

Quelques thèmes y sont abordés, notamment:

- le retard pris dans la transmission d’entreprise du fait de la crise financière: défaut de financement bancaire, manque d’appétits des fonds d’investissement en mal de ressources, tiédeur des acquéreurs dans un contexte incertain

- la thématique de la valorisation, sur fonds de dégringolade boursière, certes enrayée depuis début 2012, mais dont on ne pourrait s’engager sur sa durabilité. La valeur d’une entreprise est un mélange d’éléments financiers tangibles, corroborées par différentes méthodes ou approches de valorisation, mais aussi par des dimensions “psychologiques”. Certains entrepreneurs ont une idée très arrêtée de la valeur de leur entreprise, qui peut parfois être en décalage avec les résultats d’une évaluation financière exhaustive. Leur prix de base, ou prix de réserve étant leur étalon, la réussite du processus de transmission devient alors conditionné par l’obtention de ce prix… ce qui ne rend pas toujours la tâche facile pour l’acquéreur, qui raisonne à partir de critères financiers qui seront ensuite validés par les banques participant au financement.

- la question centrale de la transmission du pouvoir. Au delà de la cession des actions, qui se matérialise par un prix, une transmission se traduit par une passation de témoin entre un dirigeant, tantôt fondateur de son entreprise, tantôt  héritier d’une histoire qui peut avoir traversé les générations et les siècles. Choisir son successeur, tant sur le plan financier (détenteur du capital) que managérial (responsable au quotidien du devenir de l’entreprise) est une entreprise délicate, qui prend souvent du temps. De même qu’un chevalier est adoubé, un successeur doit passer certaines épreuves avant d’être perçu comme légitime et pleinement accepté par le dirigeant en place. De nombreuses opérations de transmission achoppent finalement sur ce que je qualifie de “facteurs humains”, alors que les critères financiers, et notamment de prix sont satisfaits.

Pour un dirigeant actionnaire de son entreprise, accepter de la vendre, c’est se résoudre à céder son “bébé”, avec tous les rêves, toutes les projections, toutes les espérances qu’il lui a attribué… Qui serait tout à fait serein à l’idée de se séparer ainsi de sa progéniture? Au delà du caractère provocateur de ce parallèle, je suis toujours extrêmement  attentive à ces dimensions dans mon approche de conseil auprès de dirigeant en phase de cession de leur société. Seul le candidat qui aura emporté tous les suffrages sera en capacité de finaliser l’opération, au delà de toute considération en termes de prix…
La finance, c’est un subtil mélange de chiffres, d’analyse, de décryptages des logiques humaines sous-jacentes et des enjeux psychologiques qui se rappellent toujours à nous! C’est passionnant.

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Le thème de la Crise  traverse les média, le Web, les discussions de salon, les conversations sérieuses et les éditoriaux d’inauguration d’une année ….inqualifiable tant elle semble d’ores et déjà parée des oripeaux macabres du désastre annoncé.

Alors je vous propose une variation sur le thème, car la magie de notre langue est aussi de permettre les transformations à partir des figures imposées

CRISE… et si on changeait juste une lettre? PRISE, FRISE, GRISE, BRISE, CERISE, ….

A VOUS DE CONTINUER pour inaugurer un programme de transformation et de nouveauté revendiquées.

Je partage avec vous un extrait d’une lecture édifiante sur la crise:

“Le mot crise vient du mot grec krisis qui signifie jugement et qui est lié au verbe krinein qui signifie à la fois trier, séparer, choisir, distinguer, discerner et juger. La crise, parce qu’elle met   en lumière les dysfonctionnements de notre société, invite ainsi à faire un tri dans nos modes de vie personnels et collectifs, à distinguer ce qui marche et ne marche pas dans la société, à séparer les bons et les mauvais procédés, à choisir ce qui fait grandir l’homme et avancer la justice et donc à porter un jugement sur ce monde dans lequel nous vivons.”

Que notre jugement soit donc aiguisé en 2012 pour faire avancer le monde vers autre chose que les périls annoncés!

Bonne année!

Si cette question vous préoccupe et que vous cherchez des solutions, n’hésitez pas à nous contacter.

est, était devrais-je dire, un entrepreneur d’exception. Son décès invite à la relecture d’une vie sous divers prismes. Les biographes s’y emploieront avec des talents variés, ses détracteurs, sans doute moins nombreux tenteront de déterrer les quelques fragments d’une vie qui pourraient invalider les tentations hagiographiques.

Les produits conçus par cet inventeur de talents ont pour certains changé nos modes d’accès et de consommation de l’information, tout en renforçant l’interactivité des nomades que nous sommes devenus, parfois à notre corps défendant.

Le parcours de l’entrepreneur est connu, son histoire personnelle est admirablement résumée par son auteur dans le cadre d’une conférence devenue célèbre et qui continuera d’inspirer longtemps les jeunes, les plus agés, et tous les aventuriers de l’entreprise. Je retiendrai juste quelques idées qui m’inspirent dans ma pratique de l’accompagnement des chefs d’actionnaires et des actionnaires au différent stade de leur histoire:

- “If you want to do great things, just love them“: la passion pour ce que l’on fait est un moteur de l’action, qui permet de faire face aux intempéries et aux surprises, pas toujours agréables, du parcours.

- “Stay Hungry, stay foolish“,L’essentiel est de ne jamais renoncer et de savoir à quoi l’on tient. Quand Steve Jobs a été “viré” d’Apple, il a continué son chemin en restant fidèle à son paradigme: l’innovation, en changeant temporairement de secteur et de terrrain de jeu, et en ayant rencontré des succès variés. Quand il est revenu chez Apple, il a opéré une transformation radicale de la société, en affirmant l’absolue nécessité de se différencier et de créer toujours de nouveaux produits avec une marque de fabrique incontestable, à savoir le design et la simplicité d’utilisation.  La conviction, qui parfois peut passer pour de l’acharnement a payé! Elle a même conduit à révolutionner l’usage de certaines technologies et à faire des produits “Apple” des modèles absolus, dont les rivaux sont encore à trouver sur son secteur.

-” Il est possible de faire changer le cours des choses“, tout est une question d’état d’esprit et de capacité d’entrainement. L’histoire du retournement d’Apple depuis plus de 10 ans le prouve.  Tout le monde retient les “shows” de Steve Job devant un parterre de fans, se traduisant à chaque fois par  la fulgurante montée du cours de l’action. Quiconque a fait un achat dans un Apple Store garde en mémoire “l’expérience” qu’il en a faite, mélange de décontraction, de professionnalisme, de simplicité et de précision, avec un fourmillement de personnes qui se meuvent dans un espace accueillant et plutôt apaisant et calme, voire rassurant et dont l’épure met en valeur les produits et les hommes . Aujourd’hui, le site internet d’Apple rend hommage à son maître avec élégance et concision. De la classe , et de l’ émotion.

Je termine donc ici, avec un message de confiance et d’espérance infinie dans les capacités des entrepreneurs à faire changer le monde, et leur monde en premier lieu, s’ils en ont l’envie… Tout est une question de regard. Et de vision!

Quand je rencontre des entreprises familiales, je suis toujours frappée de constater que les transitions réussies d’une génération à l’autre sont souvent le fruit d’efforts intenses, d’une diplomatie solide, et d’une volonté farouche de privilégier l’entente sur les différends éventuels. L’harmonie des transitions inter-générationnelles de pouvoir et de patrimoine ne s’improvise pas, elle se construit pas à pas.

L’exemple de Gallimard mérite d’être médité. Antoine, aujourd’hui président de la maison d’Editions reconnaît volontiers l’héritage reçu de ses père et grand-père. Dans un récent article du Figaro, il témoigne ainsi : « de Gaston, (j’ai reçu) la recherche de l’expression juste. La réflexion et le recul. La méfiance de la réussite. (…) Quant à Claude, il m’a transmis la persévérance (…) et il a pris de gros risques. (…), nous lui devons beaucoup ».

Ces paroles témoignent de la reconnaissance d’une expérience acquise, d’une façon d’être, se traduisant par des passages de témoin réussi, mais aussi de l’importance d’une culture d’entreprise imprégnant les attitudes et les choix des dirigeants et de leurs successeurs.

A la question posée à Antoine Gallimard sur le message transmis à ses filles, propriétaires de l’entreprise à sa suite, il répond : » le respect de ce qui a été fait et créé avant elles.(…) Derrida a écrit que seul un être fini hérite et sa finitude l’oblige. Elle l’oblige à choisir, à exclure, à laisser tomber. Etre fini veut dire être prêt. On n’arrive pas comme cela ».

Préparer la transmission, former les futurs dirigeants, les accompagner dans ce chemin de la réception et du développement d’un héritage entrepreneurial s’impose. Dans certains cas, la question fondamentale du désir de reprendre n’a pas été posée aux successeurs, car il est considéré comme « évident », voire impensable d’envisager une autre option. La transmission de l’entreprise devient automatique, l’inverse étant tabou… Or une entreprise est un bien particulier, qui ne saurait être comparé à une propriété foncière, dont on peut a priori hériter sans compétences spécifiques.

Ces questions sont cruciales et passionnantes, car l’avenir des entreprises familiales y est intimement lié. Mélange subtil de compétences, d’envie, d’énergie, de fidélité et de liberté, au service d’un bien… pour en poursuivre l’histoire ! Ce sont des projets, des réflexions, que j’aime accompagner.

J’ai ici l’intention de clarifier quelques pistes, sans prétendre à l’exhaustivité, en privilégiant le « bon sens » !
Tout d’abord, il est tout à fait normal de manquer initialement de repères, car beaucoup d’intervenants proposent des solutions et ont leur légitimité à agir en tant que conseil dans des opérations de haut de bilan.
D’une façon générale, être accompagné dans le processus comporte plusieurs avantages, au premier rang desquels je citerai la délégation. Vendre sa société prend du temps. Les négociations peuvent parfois traîner, et engendrer des discussions longues, dont les dirigeants actionnaires peuvent en partie s’exonérer pour conserver leur concentration sur le quotidien du business et leur pouvoir ultime en phase finale (celui de faire monter les enchères par exemple, mais aussi de négocier certains clauses du protocole, de donner leur accord sur des points bloquants…). D’autre part,  le recours à des professionnels avec lesquels le dirigeant-actionnaire se sent en confiance confère une rationalité, une méthode et un calendrier d’exécution à la démarche, qui sont très souvent gages de réussite. Enfin, l’expérience prouve que la variété des conseils répond souvent à une variété de problématiques et de tempéraments.. le monde est donc bien fait.
Quels critères retenir alors pour avancer :
En premier lieu, et au-delà de la notion de marque, de taille de boutiques, de typologies d’intervenants,  la confiance  réciproque et la qualité d’échange avec les personnes qui seront en charge de votre dossier sont déterminantes et non négociables ! Une cession est un processus long, jalonné de phases de négociations plus ou moins détendues avec les acheteurs, qui nécessite un fonctionnement en bonne intelligence et en confiance des parties !
En second lieu, la prise en compte des spécificités liées à l’opération sont importantes : la dimension internationale de l’opération, la taille du secteur et le nombre d’intervenants susceptibles d’acheter l’entreprise, l’importance d’un éventuel « track-record » dans le secteur, ou encore les caractéristiques propres à la société (par exemple si elle est cotée ou non) peuvent aussi influencer la décision.
En troisième lieu, le mode opératoire proposé doit correspondre à vos attentes et à votre façon d’envisager l’opération pour qu’elle réussisse. La souplesse et l’adaptation au contexte en temps réel sont déterminants. Une opération de cession peut être différée pour de multiples critères, notamment le contexte économique, les résultats financiers de l’entreprise, la nécessité de préparer l’entreprise… Vouloir vendre à tout prix serait contre-productif. De même, Considérer le temps comme un actif à part entière de la démarche est un gage de succès.
Pour terminer, deux mots : clarté et simplicité. Quelle que soit la complexité des montages envisagés pour finaliser des opérations de haut de bilan, ils doivent rester compréhensibles pour les parties prenantes. La clarté des explications, et la simplicité d’énonciation sont aussi de bons critères de choix. Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement… c’est aussi vrai dans le domaine financier.

Et vous, quels sont les critères que vous jugez dirimants avant de vous engager dans une telle aventure ?

Cette phrase m’a interpelée, étant souvent sollicitée sur des problématiques de gouvernance d’entreprises familiales où les liens de sang viennent interférer sur le cour des affaires, avec des effets parfois imprévisibles pour les entreprises concernées.
Si nous resituons la phrase dans son contexte, la position de la commission de opérations de bourses Italienne met en lumière la difficulté à fédérer des intérêts de parties prenantes, dont le seul et ultime point commun reste le lien de sang, alors que l’affectio societatis s’est dilué au cours du temps pour être réduit à peau de chagrin. Dans le cas d’espèce, la famille Ligresti, actionnaire de Primafin et Fonsai, détient ses participations à travers cinq holding financières contrôlées par le patriarche et ses trois enfants dont les intérêts économiques et financiers sont divergents, et ne permettent pas de considérer qu’ils constituent un bloc soudé et solidaire d’un destin entrepreneurial.
De plus, le montage financier trouve son échéance fin juin 2011, ce qui ne saurait constituer un rempart dissuasif contre les attaques de prédateurs éventuels ou déclarés ! Sans revenir amplement sur le cas Hermés-LVMH, force est de constater que le lien familial qui peut faire office de ciment actionnarial au cours des premières générations de dirigeants-entrepreneurs-actionnaires, tend à se dissoudre dans le temps et le nombre… Plus les actionnaires sont nombreux et éloignés des enjeux quotidiens de l’entreprise, a fortiori sans responsabilité ou fonction dans l’entreprise, plus leur attachement risque d’être fragilisé. Quand la pression fiscale et financière est trop forte, par besoin de liquidités pour financer des projets personnels ou tout simplement pour payer des impôts (notamment l’ISF en France qui s’applique sur les détentions de participations qui ne constituent pas un outil de travail), la tentation de vendre ses actions peut être grande. Le lien familial tombe alors sous l’assaut conjoint de la nécessité et de la pression fiscale.

Quels sont alors les mécanismes qui permettent de consolider l’actionnariat et de redonner en quelque sorte de l’utilité et de la force aux liens de sang dans les affaires ?
La réponse n’est pas aisée, car elle dépend énormément de la typologie des liens qui ont pu se tisser au fil du temps, et qui tiennent plus à l’histoire, la culture, la « saga » familiale que le sang, des personnes et personnalités en jeu, du nombre de parties prenantes, des énergies centrifuges ou centripètes, et du poids des contraintes extérieures.
Toutefois, quelques pistes se dessinent, en voici quelques-unes.
Dans les cas d’une culture familiale très forte, certains mécanismes permettent de fédérer les actionnaires tout en leur donnant la possibilité de trouver une liquidité à leurs actions au sein d’une « bourse familiale interne ». C’est le cas par exemple au sein de la famille Mulliez. La respiration du capital familial, quand elle est orchestrée, est souvent un bon moyen de fédérer les hommes et les femmes autour d’un projet dans la durée et d’assurer ainsi une stabilité du capital relative.
La mise en place de chartes familiales visant à  rappeler les principes de fonctionnement de conseils familiaux, à définir les modalités du « vivre ensemble » et à définir une vision commune de l’entreprise et de son avenir et venant en supports de pactes visant à organiser les rapports entre actionnaires, sont souvent très utiles. Elles permettent de s’inscrire dans la durée et parfois de rappeler aux nouvelles générations la philosophie qui a présidé aux destinés du groupe.
Certains montages peuvent aussi venir au secours de liens familiaux ténus ou menacés par des tentations extérieures prenant la forme d’offres financières attractives. La famille Hermès y travaille pour résister aux assauts de LVMH, tout en profitant de l’occasion pour faire monter au conseil de surveillance du groupe de nouveaux représentants de la 6ème génération d’actionnaires.

Ces questions me passionnent, car elles déterminent souvent l’avenir de groupes familiaux et font appel à des dimensions aussi variées que la finance, le patrimoine, la culture d’entreprise, la psychologie…. Elles méritent d’y passer du temps afin d’être suffisamment créatif et efficient pour répondre aux enjeux complexes qu’elles soulèvent.
Si vous avez des questions ou des problématiques autour de ces thèmes, je serais ravie d’échanger avec vous !

Plus généralement, affirmer que le LBO n’est pas au service de l’entreprise, c’est oublier que de nombreuses opérations de transmission de PME ne pourraient avoir lieu sans recours à ces montages. En effet, de nombreux dirigeants de PME familiales choisissent aujourd’hui l’option du montage LBO pour orchestrer la passation de leurs actions et de leur pouvoir au profit de nouvelles générations d’actionnaires (familiaux ou non), de managers internes ou externes à l’entreprise, les fonds d’investissements venant en appui des repreneurs pour financer l’acquisition partielle ou totale du capital. De nombreux dirigeants trouvent ainsi une solution à l’équation à plusieurs inconnues de l’avenir de leur entreprise, en accompagnant la croissance et la transmission, et en s’engageant aux côtés des managers pour écrire de nouvelles pages de l’histoire de l’entreprise.
Si le LBO n’a pas toutes les vertus, notamment quand ses mécanismes d’effet de levier sont poussés à l’extrême avec pour corollaire de mettre l’entreprise et ses actionnaires en risque majeur, il reste une solution à part entière pour tous ceux qui cherchent soit à céder leur entreprise, soit à en acheter une avec des moyens financiers limités au départ. La prise de risque entrepreneuriale vaut bien une rémunération des actionnaires  si elle reste au service de la croissance de l’entreprise et de ses hommes !

A première vue, la démarche peut paraître complexe… c’est un peu comme dénicher une pépite dans une mine à ciel ouvert !
Je vous propose quelques pistes de réflexions.
-    La première consiste à faire fonctionner son réseau. Evidence, et pourtant, c’est crucial ! Le réseau professionnel, qui peut être mobilisé via les réseaux sociaux, les associations de repreneurs, les amis, est une source non négligeable d’idées et d’affaires. Signaler qu’on est en recherche de cibles ou d’opportunités, c’est aussi saisir une occasion de renouer avec son réseau dans une période transitoire et bénéficier d’informations utiles pour la recherche.
-    La seconde piste relève d’une démarche classique, en l’occurrence prendre son bâton de pèlerin pour rencontrer les fonds d’investissement en proposant ses services de managers d’un futur LBO, MBO, avec ou sans contexte de retournement. La difficulté de l’exercice est double. D’une part, les fonds peuvent être « assaillis » de telles demandes, sans avoir beaucoup de dossiers potentiellement intéressants pour un managers, et peuvent ainsi honorer des « visites de courtoisie » sans grand potentiel pour les chasseurs de cibles. D’autre part, il est  beaucoup plus efficace d’aller voir des fonds avec un dossier intéressant et un tour de table potentiel à financer. Quelle que soit l’issue de ce dossier que vous leur apportez, leur appétit est sera aiguisé pour la suite et ils pourront plus aisément vous contacter.
-    La troisième voie, qui n’est pas médiane, consiste à engager une démarche structurée de recherche, soit initiée par le manager qui la mène en solo, et qui peut aussi prendre la forme d’un mandat d’acquisition confié à un conseil expert dans ce domaine. L’intérêt d’une telle approche tient à la fois à sa méthode et son caractère systématique. Si l’issue n’est pas garantie, elle a le mérite d’imposer une dynamique de recherche et de prise de contacts qui permet, parfois, de trouver la « bonne affaire », c’est-à-dire celle qui n’est pas encore sur le marché.
La route qui mène au succès est étroite, pour de multiples raisons et notamment l’absence de volonté réelle de vendre les entreprises ciblées par l’acheteur, la difficulté à concrétiser une affaire quand bien même tous les feux sont au vert, pour des raisons humaines, psychologiques, mais aussi financières (la fameuse entente « sur la chose et le prix), la concrétisation parfois longue d’un tour de table d’investisseurs qui nécessite d’avoir le temps avec soi… Malgré tout, ces initiatives, menées de front, ont la chance d’aboutir et de permettre au manager d’accomplir son projet et mettre en œuvre ses talents, pour la plus grande satisfaction des investisseurs qui l’accompagnent (en tout cas, nous le lui souhaitons !).
Si vous souhaitez avoir plus d’informations sur ces réflexions et approches méthodologiques, contactez nous. Nous serons heureux d’échanger avec vous .