La presse nous parle d’une reprise timide des fusions-acquisitions de sociétés, et notamment des acquisitions dites « transfrontalières ». Certains clients me sollicitent sur ce point et s’interrogent sur la pertinence de telles options.
Tout d’abord, un constat : un certain frétillement dans ce domaine est perceptible, et dans l’espace « mondialisé » dans lequel nous évoluons, les dirigeants qui veulent gérer leur croissance sont confrontés à la question de l’internationalisation de leur entreprise. Comme le résume bien la dernière étude publiée par Bain consulting sur les tendances d’évolution des outils de management:
« si les outils de management évoluent depuis 2007 sous l’effet notamment de la crise, avec un renforcement des réflexions autour de la réduction des coûts et des effectifs et la prise en compte plus systématique de l’avis des consommateurs comme support d’innovation, les entreprises qui veulent croître peuvent recourir à deux stratégies principales :
– trouver de nouveaux marchés pour leurs produits,
– réaliser des acquisitions, notamment dans d’autres pays pour accélerer leur rythme de croissance. »
Le thème du développement par croissance externe, avec un biais international est d’autant plus d’actualité que les variations de croissance entre zones géographiques sont sensiblement variées. Les marchés émergents sont synonymes de forte croissance présente et potentielle, quand les pays dits « industrialisés » se battent pour le point de croissance supplémentaire entre 1% et 3%…
Les fournisseurs des sociétés sont souvent étrangers, les marchés nouveaux ne sont pas toujours ceux où les entrepreneurs ont leur terrain de jeu habituel.
L’enjeu de la croissance à l’étranger est double :
– réaliser une acquisition, ce qui en soit est déjà un programme ambitieux !
– faire fonctionner ensemble des personnes dont les cultures, les fonctionnements, les valeurs, les référents sont différents.
Avant de se lancer dans une croissance externe à l’international, il est souvent utile de faire une première expérience réussie de croissance sur son marché ou un marché très proche. On fait ses premières armes pour aller plus loin !
De même, il est important de pouvoir compter sur des personnes clés et de confiance en interne qui seraient prêtes à se délocaliser pour assurer la bonne fin du projet et de l’intégration.
La présence de relais sur place, sources d’informations et supports d’investigations, est aussi un atout pour apprécier certaines dimensions non financières qui sont essentielles à la réussite d’une acquisition : réputation des dirigeants, typologie des clients, dimension « compliance », dimension culturelle et habitudes locales…
La prise en compte de ces différents aspects influence le résultat de l’acquisition : 1+1 peut faire 2 voire plus, mais aussi beaucoup moins si les ingrédients de l’alliance réussie ne sont pas tous réunis….
Si vous avez des expériences d’acquisitions à l’international à partager, j’en serais ravie.
