Les opérations financières post Covid : pour une finance plus responsable

PAR  | 28 mai 2020  | 1261 mots
 

Avant la crise, le marché présentait tous les signes d’une surchauffe alimentée par des liquidités en abondance et des taux d’intérêt négatifs. Mais aussi, une concurrence acerbe entre acquéreurs financiers et industriels pour des cibles convoitées et un effet de levier bancaire au plus haut. La finance manifestée reine faisant oublier les rapprochements conduisant à des échecs retentissants et la destruction de valeur qui accompagne trop souvent les opérations financières. Qu’en sera-t-il demain? La tentation est forte d’un retour à l’anormal et aux réflexes anciens. L’aspiration au changement disparaissant dans les limbes de l’habitude et sous le flot de la recherche de performance financière. Et d’ailleurs comment serait-il possible de faire autrement?

Réinventer les opérations financières pour plus de sens et de bon sens

Nous sommes convaincus au contraire que cette crise nous donne à tous une occasion unique de changer de paradigme. Afin de développer une finance plus responsable, harmonieuse, créatrice de valeurs humaines et… financières! Comment le faire concrètement? Voici 4 clés: une évolution radicale de la façon d’appréhender la valeur d’une entreprise, une systématisation des audits de compatibilité culturelle. Mais aussi la mise en place d’une gouvernance de l’opération financière, ainsi qu’une étude en amont de la tactique d’intégration.

Appréhender la valeur intrinsèque d’une entreprise

La crise va impacter durablement les résultats de nombreuses entreprises, et rendre complexe l’appréciation de leur rentabilité normative après un millésime 2020 que beaucoup voudront s’empresser d’oublier. D’autres vont tirer leur épingle du jeu et démontrer leur résistance exemplaire au Covid 19. Et ce en renforçant à la fois leur attractivité et leur capacité à réaliser des croissances externes pour asseoir leur leadership. Pour réconcilier les attentes des acheteurs et vendeurs dans ce marché contrasté, l’analyse financière classique va révéler ses insuffisances.  Il sera nécessaire d’opérer un rééquilibrage au bénéfice d’une appréciation de toutes les dimensions de l’entreprise. Ce rééquilibrage procurera un formidable appel d’air à l’extra financier.

La résilience de l’entreprise et sa capacité de rebond rapide post traumatique pour recouvrer voire améliorer sa rentabilité sera déterminante dans un contexte économique durablement chaotique. Prendre en compte de manière exhaustive des risques auxquels est exposé une société, en intégrant les risques financiers. Mais aussi les risques sanitaires, environnementaux, sociaux, de rupture technologique… Cela permettra d’analyser sa visibilité réelle tout en mesurant l’impact positif qu’elle peut avoir sur son écosystème.

L’ancrage territorial, la capacité à intégrer harmonieusement le « digital » dans les business models et à répondre aux nouvelles aspirations des salariés et des clients sont autant de critères essentiels pour demain pour apprécier la valeur intrinsèque d’une entreprise.

Choisir en conscience ses contreparties car toutes ne se valent pas

La crise aura mis en lumière la puissance de la culture d’entreprise pour fédérer les équipes et fidéliser les clients. Mais aussi faire pivoter rapidement les offres pour les adapter à une réalité nouvelle, et engager toutes les parties prenantes dans la reprise d’activité. La culture d’entreprise est clé car elle constitue la principale source de singularité de l’entreprise. Et ce en structurant ses comportements, sa vision, son ambition et sa durabilité. C’est elle qui la première permet de donner du sens à l’action de l’entreprise, dans un monde où l’appel au sens, à l’engagement authentique et à la responsabilité est criant.

La singularité peut être cultivée …. Et c’est ce qu’un acquéreur valorise. A l’inverse, le déni des spécificités et des éventuelles incompatibilités culturelles entre les contreparties d’une opération financière sont les germes d’un choc de cultures et d’une destruction de valeur annoncée. La réalisation d’audits de cultures est la voie la plus efficace pour se donner toutes les chances de choisir la bonne contrepartie. C’est le gage d’une intégration réussie et d’une création de valeur durable sur tous les plans. Choisir avec minutie les contreparties pertinentes… En osant aller jusqu’au bout de l’exercice de la liberté du choix, celle de renoncer si les critères définis comme essentiels ne sont pas au rendez-vous.

Définir une gouvernance de l’opération financière pour préserver la confiance

La définition en amont et la mise en œuvre d’une gouvernance de l’opération financière en elle-même, reprenant les valeurs et les enjeux du projet commun n’est pas dans les habitudes. La négociation est souvent émaillée de rapports de force et de tensions qui grèvent la confiance et l’envie de s’inscrire dans la durée. La manière dont se construisent les accords entre les contreparties d’une opération détermine souvent les rapports futurs entre elles.  Privilégier la confiance pour passer les épreuves et tenir le cap de l’unité par tous les temps peut paraître naïf alors que la dureté de la conjoncture va s’imposer radicalement.

Au contraire ! Une fois la compatibilité culturelle vérifiée, jouer la confiance, la transparence et l’alignement des intérêts. C’est la stratégie gagnante. Le respect de la gouvernance de l’opération financière permet de préserver la confiance tout au long du process et de construire un projet d’avenir. Cela se traduisant par un ordonnancement efficace des instances de gouvernance, fondé sur l’écoute, l’agilité et l’acceptation d’une contradiction constructive.

Réfléchir à l’intégration en amont pour éviter un clash de cultures

La réussite d’une opération financière repose sur la qualité de l’intégration et de l’exécution. Tout choc de cultures se traduit par des incompréhensions. Mais aussi, le départ de personnes clés et de la destruction de valeur. Avoir conscience que le closing n’est que le commencement et appréhender en amont les cultures d’entreprise. Ainsi que travailler à leur compatibilité, avoir réfléchi aux scenarios d’intégration, intégrer le plus tôt possible les opérationnels … sont les clés du succès ! Les cultures d’entreprises se gèrent sinon elles se rappellent à vous inévitablement.

Appel à une finance plus responsable

Ces quatre clés ne donnent pas accès au paradis de la finance, car la finance n’est qu’un instrument au service d’un projet porté par des hommes et des femmes. Elles ouvrent simplement la voie d’une finance plus responsable. Où le graal serait une création de valeur durable et respectueuse de toutes les parties prenantes. Non plus seulement le TRI à court terme! Réaliser des opérations financières de manière harmonieuse avec une plus grande création de valeur dans la durée est tout à fait possible et est déjà réalisé… Mais par un trop petit nombre d’acteurs. Face à la très forte réponse d’un retour à l’anormal, nous appelons tous ceux en résonance avec cette façon plus naturelle de réaliser les opérations financières à collaborer ensemble pour faire évoluer les mentalités.

Retrouvez l’article sur le magazine CF NEWS :

https://www.cfnews.net/L-actualite/Marche-General/Paroles-d-expert/Les-operations-financieres-post-covid-pour-une-finance-plus-responsable-331117

L’espérance passe par nous…

Pour sortir du confinement, Osons croire au changement !

Un mois de confinement supplémentaire… et le 11 mai comme perspective d’une aube nouvelle ! Ce jour-là on fêtera les Estelle, dont l’étymologie signifie « Etoile » … Puissions-nous la suivre et l’atteindre comme prévu à date, sans trop de massacres sur la route d’ici là.

Les hommes et femmes de la terre nous rappelleront que le 11 mai tombe en plein cœur de ces jours qu’on nomme les Saints de Glaces, parce qu’on constate souvent un refroidissement net des températures, pouvant entraîner des gelées blanches et mettre en péril les cultures printanières. Espérons toutefois que ces jours à venir ne précipitent pas plus notre économie dans une glaciation préjudiciable au rebond espéré.

Dans l’imaginaire et la mémoire collective, remplacerons-nous la Saint Glinglin par la Sainte Estelle, tant l’espérance d’une sortie positive de confinement est devenue une aspiration qui semble chimérique ?

En ces temps incertains et au cœur de cette crise dont l’ampleur reste encore inconnue, je suis frappée par la multiplication des discours apocalyptiques en tout genre, et la vision fixiste qui peu à peu s’impose. Les apôtres du « ça ne changera rien » se multiplient. Les chantres de « l’à-quoi-bon’ite » aiguë consistant à déserter déjà le champ de bataille de la reconstruction d’un « après » différent d’un passé révolu mobilisent l’espace médiatique. Les experts se concertent pour conclure que le pire est à venir et qu’il ne faut pas croire que l’homme puisse changer, même forcé par le destin. Lucidité ? désespérance ? pessimisme actif ?… Le mal est là, les traitements incertains, comme pour le Covid me direz-vous !

Il est entendu que cette crise sanitaire mondiale est sans précédent et qu’elle impactera durablement et profondément tous les pays, et l’ensemble des populations, risquant de rendre encore plus fragiles ceux qui l’étaient déjà, et de plonger dans la faillite et le dénuement de nombreuses entreprises et foyers. Malgré toutes les mesures de relances prises, le traumatisme sera profond et il s’agira donc d’être vigilant pour aider et apporter du soin à tous au regard de l’impact subi.

Pour autant, cette période nous donne l’occasion magistrale de sortir définitivement d’une tentation de toute puissance fondée sur illusion de l’infinité des ressources humaines, financières, écologiques… Elle nous invite à repenser nos modèles, nos fonctionnements individuels et collectifs, notre manière de vivre ensemble, notre rapport au monde, notre conception de la politique, notre vision du bien commun. Après avoir vilipendé l’Etat, on se prend désormais à en attendre tout… du sauvetage massif de l’économie à la prise en charge de tout un chacun, avides de « solutions » et si possible de miracles quand nous avançons dans le brouillard sans espérance, et sans boussole.

Or comme le disait si bien Gandhi, si souvent cité en ces temps, « nous devons être le changement que nous souhaitons voir advenir dans le monde ».

Posons-nous donc la question de notre responsabilité individuelle et de l’engagement que nous pouvons prendre pour construire demain de manière différente. Qu’avons-nous envie de retenir de cette crise et de faire perdurer demain ? Qu’avons-nous envie de cesser ou de transformer ? Toutes ces choses dont nous nous plaignons avant et que nous n’osions ni ne pensions possible de changer… Quelle qualité de lien voulons nous construire et entretenir au sens large, dans nos familles, nos réseaux, nos entreprises, nos territoires, entre les pays ?

Comme l’écrivait Pierre-Yves Gomez, « Ce qui meurt depuis quelques années déjà, c’est la société fondée sur l’utilisation intense des ressources dont nous disposons pour se donner le sentiment du progrès : ressources énergétiques, humaines, financières. Elles ont été utilisées sans discernement pour innover, transformer, vibrionner… Ce qui naît, depuis quelques années aussi, c’est une économie plus raisonnable, c’est-à-dire tenant compte des limites effectives, non seulement de la planète, mais aussi de nos capacités humaines et de nos désirs. »

Osons prendre nos désirs de « bien, de beau, de bon » pour des réalités afin que demain soit autre.

Quels remèdes post COVID-19 ?

Tous les jours, on annonce le nombre de morts du Covid 19 dans le monde, accentuant la panique et la peur de ce virus dont on apprécie encore mal la vitesse de propagation, les différentes formes de maladie qu’il occasionne et le degré réel de létalité. La thématique de la guerre bat son plein, et chacun compte ses divisions pour faire face à ce nouvel ennemi dont les impacts débordent l’élargissement du domaine de la santé humaine.
En effet, si on ne mesure pas encore les conséquences économiques du Covid 19, tout le monde s’accorde sur un impact profond et durable sur la croissance économique mondiale, les politiques publiques, le financement des entreprises de tous types, les échanges internationaux l’ensemble des instances qui régissent aujourd’hui les relations entre les états et autres syndicats de toute sorte fortement ébranlées par cette crise.

En parallèle, les nouvelles se succèdent sur le front des fusions-acquisitions mondiales, annonçant le rapport des «méga-deals» européens, suspension des opérations qui étaient à leurs prémices, renégociation des conditions de celles qui étaient proches de leur conclusion, interruption des introductions en bourse, pause du capital développement et arrêt du capital risque… Morne plaine, où le brouillard et le gel règnent en maître alors que le printemps riche de ses promesses de floraisons multiples aux sommets de valorisation sous l’afflux de liquidités apportées tourner la tête il y a encore quelques jours.

Pour faire face, les opérations de sauvetage dans tous les genres se multiplient, chaque intervenant de l’écosystème financier y allant de sa contribution. A la guerre comme à la guerre! Sur investit en munitions nouvelles à coup d’ordonnances, sur vote des budgets d’exception pour les «invalides» nés de la crise, sur construit des hôpitaux militaires en vidéo-conférences pour les blessés et sur espère les en sortir vivant… La France a pris le problème à bras le corps, en multipliant les initiatives: Plan de secours de 4 milliards d’euros dédié aux start-ups en France, prêts garantis par BPI, engagement massif des banques pour maintenir à flot la trésorerie des entreprises à l «arrêt, mesures exceptionnelles d’aides aux entreprises pour passer la crise (chômage partiel, déblocage du CIR, aménagement du temps de travail dans les secteurs très exposés…). Le capital-investissement prend également une partie, en proportion de sa contribution spécifique aux participations en portefeuille: hotlines dédiées sur différentes thématiques (social, juridique, réglementaire…), assistance aux dirigeants pour la rédaction du plan de trésorerie intégrant différents scénarii de sortie de crise , aide à la négociation pour le rapport des échéances de financement voire soutien financier immédiat pour éviter le pire. Les industriels eux aussi sont au chevet de leurs filiales et participations pour gérer l’inédit d’une tourmente qui n’épargne personne… Même ceux qui font partie des secteurs dits «vitaux» qui continuent de «tourner» en période de confinement sont soumis à rude épreuve par les bouleversements de la logistique, la tension sur la demande, les difficultés d’approvisionnement,

Que retenir à court terme de ce panorama débilitant?

Trois évidences que l’on tend parfois à oublier, mais qui se rappellent à nous avec insistance aujourd’hui:

La première est qu’on n’est pas égaux face à la maladie. En matière de Covid 19, les populations les plus à risque sont celles présentant des pathologies lourdes au départ, et les plus âgées, exposées aux conséquences graves voire mortelles de la contraction du virus. A l’inverse, les personnes ayant une bonne immunité générale et une solide constitution ont beaucoup plus de chances qu’elles sont obtenues de passer outre le Covid 19 comme elles le feraient d’une bonne grippe. Il en est de même en matière économique. Les entreprises «zombies» dont les résultats permettent à peine de couvrir leur charge d’intérêt d’emprunt, dont la productivité et l’efficacité opérationnelle sont structurellement insuffisantes, et maintiennent sous respiration artificielle par les banques ou la bourse vont sans doute être balayées par le virus. Idem pour celles, notamment start-up n’ayant pas de modèles permettant de dégager de la rentabilité à court terme, qui auraient du mal à trouver du financement pour leur projet dans ces temps de disette. A l’inverse, ceux qui ont montré leur résilience dans les crises précédentes en adaptant leur modèle d’affaires, en continuant d’investir dans leurs Hommes et leurs outils, en constituant de solides fonds propres et ayant fait le choix de structures de financement équilibrées ont plus de chances de rebondir rapidement, voire d’accélérer leur développement, quelle que soit leur ancienneté! Elles seront en mesure de saisir les opportunités de croissance, notamment externes et de trouver un soutien dans leur projet, les sorties de crise ayant souvent pour corollaire une sélectivité s’accumulent des financeurs. Il pourrait même y avoir une prime à l’ancienneté,

La seconde est qu’il faut savoir mixer les remèdes de grands-mères qui ont fait leur preuve avec les technologies «dernier cri». Sans revenir sur la polémique actuelle quant à l’usage de l’ancestrale chloroquine pour traiter le virus du Covid, couplé à un dépistage massif grâce à des tests innovants et un traçage des patients permis par l’intelligence artificielle, un parallèle peut être fait avec le domaine économique. La longévité des entreprises repose souvent sur un dosage savant et unique entre innovation et continuité du savoir-faire, fidélité à une histoire, une vision incarnée dans un modèle économique éprouvé et agilité pour s’adapter aux nouvelles exigences du moment. Le confinement met en exergue les vertus d’une numérisation raisonnée des processus productifs, des organisations du travail, des modes collaboratifs voire contractuels, dès lors qu’elle est au service de l’Homme et… de la planète. Continuer à opposer ancienne et nouvelle économie, «tradition et digitalisation», IA et intelligence humaine ne peut que mener à une impasse. La créativité et la réflexion collective pour savoir intelligemment marier ces supposés opposés seront nécessaires pour sortir rapidement et par le haut de ce choc inouï.

La troisième est que la morale du patient et son état intérieur influencent directement les chances et la rapidité de guérison. C’est désormais prouvé en médecine… Il semble que cela soit aussi vrai en économie. La vitalité des entreprises et leur promptitude à recouvrer la santé économique et financière mise à mal par le Covid 19 dépendra de leur capacité de résilience. La solidité d’une culture d’entreprise insufflée par des équipes dirigeantes ayant travaillé leur leadership, l’unité entre les actionnaires -personnes physiques, financiers, investisseurs de toute nature-, la confiance et la qualité du lien entre les différentes parties prenantes de l’entreprise sont des facteurs clés de succès pour rebondir. Demain, il sera encore plus vital qu’hier de cultiver les fondamentaux qui constituent la valeur intrinsèque d’une entreprise et la recherche unique… ils auront prouvé leur efficacité en mode «urgence vitale». De même, il sera crucial de choisir les bons partenaires de l’aventure entrepreneuriale, notamment quand il s’agit d’ouvrir son capital pour croître. Ceux qui auront su montrer leur inventivité et leur sollicitude sans tirer profit de la situation exceptionnelle seront récompensés! Enfin, on peut espérer que la grâce qui accompagne le relèvement post-confinement, dont on voit déjà certaines facettes prenant le nom de «soin du prochain, respect, durabilité, bienveillance, entraide, inventivité…» peut perdurer un peu et ne pas se dissoudre dans la pulvérulence de la chaleur d’un été tant désiré.

Quand un virus chasse l’autre…

Le virus de la VSDFE ( Valorisation Supérieure à Dix Fois l’Ebitda) continue de gagner les entreprises non cotées, sera-t-il arrêté par le Corona Virus ?

Le coronavirus venu d’Asie occupe toute l’actualité, secoue les marchés, et commence à déstabiliser nombre d’entreprises. Les indices ont perdu cette semaine près de 10% en moyenne, soit 6000 milliards envolés en fumée … La panique s’empare d’un marché qui avait connu une sérieuse embellie depuis plusieurs mois. Le début d’année 2020 ne l’avait pas entamée, jusqu’à cette semaine où l’on prend conscience que la mondialisation peut être synonyme de platitude terrestre et de contamination plus rapide que l’éclair quand la propagation d’un virus emploie les voies classiques des échanges commerciaux, touristiques et financiers multiples qui caractérisent le monde globalisé.

Parallèlement, la publication cette semaine de l’indice Argos des valorisations d’entreprise pour le dernier trimestre 2019 confirme la propagation d’un autre virus que nous nommerons VSDFE (Valorisation Supérieure à Dix Fois l’Ebitda) pour les transactions sur les valeurs moyennes, avec un nouveau record historique à 10,3X l’Ebitda… et 10,7X pour les prix payés par les acteurs stratégiques. Plus encore, la part des opérations aux multiples supérieures à 20X l’Ebitda a été multipliée par 4 entre 2018 et 2019 et représente désormais 20% des opérations… Le rêve du ciel semble gagner la réalité !
Les facteurs explicatifs restent identiques : rareté des opérations s’accompagnant d’une compétition exacerbée entre acquéreurs potentiels financiers ou industriels sur les cibles affichant un profil de croissance et de rentabilité attractifs, confirmation des anticipations de taux bas pour les années à venir, conditions de financement favorables, et jusqu’à janvier dernier, dissipation des craintes de récession mondiale…

Le corona sera-t-il plus fort que le VSDFE, autrement dit, la psychose qui s’empare des marchés boursiers, traduisant la peur réelle d’une récession par effet domino généralisé à plusieurs pays du fait du confinement de population, arrêts de production, suspension des voyages d’affaires et de tourisme, annulation de salons, perturbations multiples des filières de productions, se généralisera-t-elle au marché du non-coté ? La difficulté est aujourd’hui de parvenir à quantifier les effets en chaîne d’une pandémie, alors que personne n’est en capacité à anticiper aujourd’hui l’ampleur de la propagation du virus.

Toutefois, on peut retenir une autre leçon intéressante de cette étude, qui confirme que le non-coté se paie toujours en moyenne mieux que le coté (10,3 fois contre 10 fois), et cela depuis plusieurs trimestre successifs. La bourse a en effet parfois du mal à traduire la valeur intrinsèque des entreprises, qui se retrouvent soumises à des aléas et effets exogènes contre lesquels elles n’ont pas de prises. La preuve par 9 en ce vendredi 29 février où les bourses dévissent et frappent toutes les sociétés cotées, quels que soient leurs performances et perspectives.

La morale de l’histoire serait-elle dans ce vieil adage « pour vivre heureux, vivons cachés »… qu’on traduirait pour l’heure ainsi : « pour être bien valorisés, soyons loin des marchés boursiers » … La valse des sorties de cotes qui se sont succédées en 2019 pourrait bien continuer !

Où sont les femmes au pays des start-up ???

Patrick Juvet en a fait un tube, daté certes, mais dont l’actualité semble pourtant brûlante si l’on s’en tient aux dernières statistiques, pour le moins surprenantes pour ne pas dire explosives, sur le déficit de moyens financiers des entreprises et start up dirigées par des femmes… La start-up nation serait-elle devenue sexiste ? Selon le baromètre publié cette semaine par le collectif Sista et le BCG, les femmes ont 30% moins de chances d’être financées par le capital investissement que leurs homologues masculins. Cette proportion ne fait que s’accroître au fur et à mesure des tours successifs de levées de fond. Quant aux montants levés, ils sont en moyenne 2,5 fois supérieurs pour les entreprises dirigées par des hommes, à maturité équivalente. Cherchez l’erreur.

Paradoxe qui ne peut que dérouter, quand on sait par ailleurs que les entreprises gérées par les femmes sont en moyenne plus rentables que celles qui le sont par les hommes, avec des taux de croissance solides et réguliers !
Les mauvais esprits argueront du fait qu’elles sont moins nombreuses et que cela brouille les statistiques… que les femmes gèrent des entreprises plus petites en moyenne (pas démontré), que la prudence féminine est source de performance mais bride leur audace…

Pour compléter ce sombre tableau, l’étude réalisée en décembre dernier par Woman Equity concluait que « lorsqu’on regarde les résultats de l’Index rassemblant près de 30.000 PME et ETI analysées sur 3 années, les PME dirigées ou co-dirigées par des femmes tendent de façon générale à surperformer les moyennes de leurs secteurs respectifs. » Mais qui les sponsorise ? qui les soutient dans leur croissance ? Comment parviennent-elles à réaliser de tels exploits sans moyens ?
Si l’on en croit les études réalisées par ces deux institutions, plusieurs raisons expliquent ce manque de ressources financières. La première est que les femmes soucieuses de leur indépendance ont moins tendance à demander un soutien en capital, privilégiant l’endettement bancaire, et ce à tous les stades de leur développement. Cette frugalité capitalistique est aussi imposée par la structure actuelle de l’industrie financière en général et du private equity en particulier… La présence minoritaire des femmes dans le private equity n’inciterait pas les entrepreneures à se tourner vers ce type de financement. Les hommes financent les hommes, et les femmes attendent désespérément leur tour.
Le couple « rendement/risque » ne perd-t-il pas au jeu de ce tropisme masculin sectoriel ?

Les investisseurs en capital seraient-ils amnésiques ? Auraient-ils oublié les « prophéties » de la grande et respectée Christine qui avaient tant marqué les esprits alors que les cendres de Lehman étaient encore fumantes ?

Pour ne pas oublier, 10 ans après la crise de 2008, cette même Christine présidente du FMI écrivait dans le blog de l’institution « Comme je l’ai répété à de nombreuses reprises, si Lehman Sisters avait existé plutôt que Lehman Brothers, le monde serait sans doute très différent aujourd’hui », mettant en question la domination masculine dans l’univers de la finance.

Bonnes nouvelles toutefois… Fanny Picard, fondatrice d’Alter Equity, Fanny Letier cofondatrice de Généo Capital, … et quelques femmes en M&A car il y en a… A plusieurs, on peut faire changer les choses ! Yes We can !

Billet de rentrée

Adieu vive clarté de nos étés trop courts…(*).
L’été s’étire, inondant les rues d’une chaleur encore lourde, réveillant les pollutions de toutes natures et sonnant la fin des vacances.

Bonjour rentrée, fournitures, et résolutions !
L’été n’a pas été épargné par les nouvelles de tensions internationales, menaces sur le commerce mondial, désastre du réchauffement climatique, Amazonie en péril, craintes d’une nouvelle crise financière dont on ne sait où elle prendra sa source…, qui donnent à cette rentrée un air de « gueule de bois » sur fond d’odeur de brulé généralisée.

Pour autant, nous pouvons aussi nous réjouir de tout ce que nous pourrons mettre en œuvre individuellement et collectivement pour que notre monde aille mieux, dans les lieux et places de notre « agir » quotidien, avec patience et enthousiasme. Quelles sont donc nos résolutions pour cette rentrée ?

Lors du World Intelligence Artificial de Shangaï le 29 août dernier, Jack Ma, fondateur d’Alibaba prédisait un futur de grandes vacances pour les prochaines générations, avec 12 heures de travail par semaine grâce à l’IA, tout en appelant à une réforme profonde de nos systèmes éducatifs pour « éduquer les cœurs ». Il précisait “Je ne m’inquiète pas pour l’emploi (…) les ordinateurs n’ont que des puces, les hommes ont le cœur. C’est le cœur d’où vient la sagesse”.

Mettre plus de cœur et d’intelligence du cœur dans nos actions quotidiennes, voilà l’enjeu, la résolution qui peut aussi devenir le ferment d’une révolution !
Cela passe par l’écoute, la disponibilité à la rencontre, le temps pris pour discerner en conscience ce qui est bon, l’humilité pour se laisser surprendre… C’est aussi faire face avec agilité à l’imprévu et aborder avec bienveillance les contrariétés, pour gérer les crises avec créativité, en ayant l’audace de les considérer comme des opportunités.

Pour réussir des acquisitions, des cessions, des levées de fonds, et donner ainsi toutes les chances aux projets capitalistiques des entreprises d’être créateurs de valeur humaine et financière, le cœur doit à nouveau battre dans la finance !

Deux témoignages nous le rappellent avec force. Il y a quelques jours, je rencontrais le directeur général d’une entreprise ayant fait l’objet d’un rachat par un groupe international étranger il y a trois ans. Il résumait la situation en ces termes « avec le rachat, on perd l’engagement du cœur, on est devenu une boîte normale, sans âme, avec une seule variable qui intéresse nos nouveaux actionnaires, l’Ebit. Avant, on générait aussi de l’Ebit, mais on avait une âme, une vision, un sens et notre moteur, c’était la croissance des hommes et du groupe ».

Hier, je croise une amie dont l’entreprise vient d’être rachetée et qui me partage son désarroi : « depuis leur arrivée, aucune communication sur le projet, aucune rencontre des personnes, pas de dialogue, mais des demandes incessantes de CHIFFRES, comme si nous n’étions nous-même que des numéros ».

Puissions-nous donc continuer à œuvrer à mettre plus de cœur et de sens dans les projets que nous accompagnons, en travaillant sur les singularités des entreprises qui sont à l’origine de leur valeur, en valorisant leur culture, leur « âme », pour trouver les contreparties et les solutions adéquates à leur « personae » dans lesquelles les hommes et les femmes de l’entreprise pourront continuer à déployer leurs talents avec succès. … On sent déjà poindre cette brise purificatrice chère à Verlaine. Bonne rentrée !

« Parmi la chaleur accablante
Dont nous torréfia l’été,
Voici se glisser, encore lente
Et timide, à la vérité… la brise purificatrice ! »

« En Septembre » Verlaine, Poème divers

(*) Baudelaire, « Chant d’Automne », les Fleurs du mal

Quand les égos prennent le pas sur « l’éco »…. Chronique d’un mariage raté

Il est des réjouissances qui ne durent que le temps d’un été, aussi fugace que la couleur des blés dorés sur les collines toscanes avant l’orage de fin août.
Pourtant dans cette histoire, personne ne manquait a priori de dioptries pour voir la réalité dans sa plus grande crudité et si dioptries il venait à manquer, verres correcteurs et lunettes de toute sorte pouvaient être mises à disposition des parties prenantes pour éclairer leurs choix et s’engager dans un chemin commun, sans myopie comportementale ni illusion d’optique.

En janvier 2017, lors de l’annonce officielle, la fusion Luxottica et Essilor s’est accompagnée d’un concert de louanges retentissantes de part et d’autre des Alpes : « une fusion pour voir grand », « la naissance d’un géant de l’optique au service du monde », « un rêve enfin devenu réalité »… Les fées semblaient toutes penchées sur le berceau d’un nouveau-né aux allures de Dieu de l’olympe, conquérant, fougueux, doté de milles dons, et d’un appétit de croissance vorace.
Il fallut pourtant peu de temps pour constater que ce Dieu de l’optique était en fait un hydre à deux têtes dont le conflit céphalique altérait la superbe et brouillait définitivement le sens de la direction !

Siège à Paris, premier actionnaire Italien… face à face le français Hubert Sagnières, PDG d’Essilor et vice-PDG délégué d’Essilor Luxottica, et le patriarche Italien toujours actif et plus que directif, co-dirigeant du groupe, Léonardo Del Vecchio dont la holding contrôle plus de 31% de l’entreprise… Chacun accusant l’autre de ne pas respecter les accords initiaux et les principes de gouvernance qui prévalaient lors du rapprochement. Comme dans les opéras italiens, les portes claquent, les lettres piégées se multiplient, les plaintes se clament haut et fort, avec une partie du public ravie et redemandant du spectacle, et une autre qui pleure à grosses larmes et gémit avec les violons sur les désastres d’un divorce qui pour une fois n’est pas à l’italienne.

Une seule leçon, simple et éternelle est à tirer de cette épopée lyrique qui n’en finit pas de désespérer la bourse et les banquiers : Les égos sont les pires ennemis des rapprochements qui voudraient réussir. Certains ont la bonne idée de se heurter frontalement avec emphase et clameurs avant la publication des bancs et évitent ainsi un mariage voué à l’échec. Publicis et Omnicom nous en avait livré le feuilleton et le secret il y a quelques étés. D’autres agissent plus sournoisement, en prenant sur eux, et maîtrisant leurs ardeurs jusqu’au dernier moment, voire rivalisent de ruse pour endormir la vigilance de leurs futurs partenaires, certains qu’ils gagneront in fine à cette bataille de l’égo déjanté… le mariage est scellé et le conflit explose alors au grand jour, laissant exsangues les sociétés vouées au silence des victimes innocentes.

A bon entendeur salut ! La surdité accompagne souvent l’aveuglement quand les égos s’en mêlent !

Choisir ses actionnaires, de l’exigence à l’impératif catégorique

“Un récent article des échos mettait en lumière l’importance pour les start-ups de choisir leurs actionnaires, et de bien évaluer leur apport « extra-financier » avant de s’engager dans un projet commun. Il ajoutait que la rapidité d’exécution d’une levée de fonds, parfois imposée par la recherche impérative de cash pour financer la croissance à marche forcée ne devait pas se faire au détriment d’un choix éclairé des associés futurs.

Alors que les levées se succèdent et que les fonds d’investissement se félicitent des records de souscription atteints, cette remarque de bon sens d’un jeune dirigeant fait figure de mise en garde salutaire dans un marché où la compétition entre investisseurs s’aiguise avec l’inflation du cash disponible. Que faire en effet quand on a beaucoup d’argent à déployer pour séduire les dirigeants faisant appel à des investisseurs financiers, sinon tenter de les séduire ?

Les oripeaux de la séduction peuvent aussi se mêler à des atours plus subtils. Dans les classiques, on retrouve bien entendu la valorisation pré-money offerte, le niveau de dilution des managers, la capacité voire l’engagement formel à suivre les levées successives, le rôle de leader entrainant dans une levée de fonds toujours trop prenante en temps et sollicitations pour les dirigeants pressés par l’urgence du développement. Les management packages offerts font aussi partie des hardes connues, mais toujours à rapiécer, tant les changements réglementaires en France peuvent rendre obsolètes et chaotiques des mécanismes d’intéressement des managers qu’on pensait durables et « tout terrain ».

Dans le vestiaire plus subtil, il y a tous ces éléments intangibles qui font d’une levée de fonds un apport de « smart money ». Expérience sectorielle, comportement dans l’adversité, écoute active des dirigeants, présence en cas de coup dur, capacité à mobiliser un réseau pour accélérer la croissance, ouverture internationale, notoriété des investisseurs qui donne par ricochet un coup de projecteur salutaire sur la société et lui permet de décoller plus vite… Autant de caractéristiques qui permettent à l’argent apporté de se parfumer d’une intelligence au service d’un projet ambitieux.

Toutefois, ces éléments sont souvent difficiles à évaluer dans un processus de levée de fonds qui se déroule dans un temps compté et où chacun se présente sous son meilleur jour pour avoir une chance d’être retenu. Il est donc important de décoder les messages, de challenger les investisseurs avant même de s’engager avec eux, d’interroger si possible des dirigeants ayant eu l’expérience de travailler avec eux pour étayer son opinion, afin de faire le bon choix… pour éviter que la séduction ne se transforme en miroir aux alouettes.

Alors, comment choisir, sachant que sous contrainte de calendrier et de cash, on peut parfois perdre sa lucidité, voire son sang froid !

Interroger des pairs, mobiliser son réseau, se faire accompagner, suivre son intuition, écouter avec tous ses sens les messages véhiculés par les potentiels partenaires, en sachant qu’on peut aussi se tromper et être troublé par les sirènes de la facilité.

Nous sommes convaincus qu’il existe toujours des associés « smart » pour un projet donné… même si ce n’est toujours pas facile à trouver et qu’il est alors nécessaire d’être créatif et accrocheur !

On pourrait dire comme dans la chanson, « parce que c’était lui, parce que c’était moi »… les belles histoires capitalistiques sont toujours un mélange d’ingrédients subtils que l’on accommode et fait évoluer au gré du temps pour qu’ils restent savoureux, et agrémentent le partage dans la durée, par tout temps. Car c’est dans la durée qu’on juge de la pertinence des associés choisis, au-delà des paillettes des premiers jours et loin des sunlights des salles de réunion où se scellent les accords. Le temps n’épargne pas ce que l’on fait sans lui.

Bavaria ou l’histoire tragique d’une overdose

Quand la crème bavaroise devient indigeste jusqu’à l’écoeurement…

“Récit d’un naufrage”, “la bataille navale de trop”, “trou béant dans la soute”… on pourrait multiplier les titres venant illustrer le funeste destin du chantier nautique allemand de bateaux Bavaria. L’histoire avait pourtant de quoi faire rêver. Un fabricant de fenêtre qui se diversifie judicieusement dans la fabrication de bateaux d’entrée de gamme, bien installé dans sa Bavière natale, qui surfe dès après la chute du mur sur l’ouverture de l’ex-Yyougoslavie où les marinas pullulent plus rapidement que les algues vertes… Les ventes explosent, portées par une organisation industrielle performante. L’entreprise va jusqu’à fabriquer plus de 3500 bateaux par an. Ses concurrents s’interrogent sur sa méthode industrielle, dont ils vont d’ailleurs s’inspirer, et regardent avec envie cette entreprise dont rien ne semble vouloir assombrir l’avenir.

En 2007, à l’heure où l’euphorie financière bat son plein, où les fonds regorgent de liquidités et ont un appétit d’ogre aiguisé par la rareté des projets à se mettre sous la dent, le “Bavarois” savoureux remporte tous les suffrages et gagne le concours “top chef” des valorisations…. 1, 2 milliards est alors déboursé par Bain capital. Le Bostonien dévore le Bavarois et lui colle, comme on colle une cerise sur un gâteau, en sucrerie une dette astronomique pour faire passer l’amertume du prix. A l’époque, l’effet de levier s’est transformé en effet multiplicateur dans un environnement bercé par l’illusion que les arbres, surtout quand ils viennent des forêts bavaroises réputées, vont monter au ciel.

Patatras, 2008 et sa crise financière bouleverse le fragile équilibre, les ventes s’effondrent, le mur de la dette se rapproche, le bateau dérive et perd le cap, si bien qu’en 2009 Anchorage et Oaktree Capital rachètent l’esquif pour un cinquième de son prix à l’infortuné Bain.
Ce qui avait fait la réussite de Bavaria devient son pire cauchemar : la baisse des volumes ne permet plus d’investir dans l’outil désormais vieillissant, la dette bien que réduite reste étouffante et le management, bien que navigant sous gréement “tempête”, valsesant régulièrement à la mer très régulièrement au rythme des alertes sur résultats et sous pression constante perd la boussole.

Il y a trois ans, la direction effectue un dernier virement de bord, tente un dernier coup de barre en créant une nouvelle gamme, mais ce changement de positionnement intempestif et non compris par les clients fait un flop. En 2018, le sucre mouillé fini par couler, le gâteau a fini par tomber par terre… et Bavaria entre en redressement judiciaire. La régate s’arrête brutalement. Fin de partie.

Il y a une morale dans cette fable du capitalisme financier en proie à ses démons. “L’outrance conduit au naufrage …”

Quand la disette pointe son nez (peu de cibles pour un grand nombre d’acheteurs) que la faim taraude (excès de liquidités des investisseurs financiers, sous pression pour les mettre au travail au plus vite au risque que leurs sponsors ne les leur reprennent), alors que les sirènes chantent les mélodies suaves aux chasseurs de primes (à coup de business plan très agressifs soutenus par des effets de leviers de dettes colossales qui finissent par étouffer gaulois, bavarois, américains et tutti quanti), la course au large tourne au carnage organisé (les managers se succédant comme des mercenaires sur-stressés à la tête du paquebot à la dérive) , chacun tirant des bords dans le brouillard dans l’espoir d’atteindre un port fantomatique qui aurait pour nom… le succès financier.

La suite de la morale pourrait être… “mais tous les passagers ne périssent pas”.

Les victimes de ces excès sont nombreux, les premiers étant la société qui finit par déposer le bilan, et l’ensemble de ses contreparties, salariés, clients, fournisseurs, emportés dans la tourmente, exsangues et sidérés par la fin tragique du voyage. Les managers successifs qui ont été convoqués pour redresser, faire le ménage, redonner un souffle, puis balayés parce que jugés insuffisamment rapides à inverser la tendance sortent souvent en “burn-out” de telles aventures, dégoutés, ou prêts à tout pour se refaire… Dans tous les cas, ils sont rarement heureux et rayonnants.

Les investisseurs financiers et les banques ayant participé au fossoyage sont chahutés et même secoués dans leur base mais ils font partie des survivants dont on peut s’étonner de la vaillance. Il est certes plus dur pour certains d’entre eux de trouver des sponsors pour la levée de fonds suivant un échec retentissant, mais la finance a parfois la mémoire courte et l’argent doit trouver à s’employer… Tristes tropiques !

Les appels à la “responsabilisation de la finance” dix ans après la crise “historique” de 2008 se multiplient et il est intéressant de s’y arrêter surtout quand l’horizon prend un peu les mêmes teintes qu’il y a une décennie. Valorisations record, leviers de dettes qui retrouvent leurs niveaux de 2007, liquidités en excès en quête de thématiques d’investissement, incertitudes géopolitiques… La prudence est donc de mise pour les entrepreneurs soucieux d’assurer la pérennité de leurs entreprises par tout temps. Sachons donc raison garder et privilégier le long terme…. Ou encore restez frugal plutôt que glouton.

Transmission des entreprises familiales

Transmission des entreprises familiales : Pour bien Garder, encore faut-il savoir donner

Feu Serge Dassault était un homme prévoyant. Conscient des risques que comporte toute succession non préparée, et des tensions consécutives au décès d’un patriarche sous l’ombre tutélaire de laquelle vivent ses héritiers, il avait conçu un plan précis pour répondre à deux enjeux majeurs : s’assurer que le dirigeant choisi après son décès soit le plus apte à diriger le groupe, et que le capital puisse rester dans la famille.

Cette anticipation est un savant mélange de gouvernance efficace avec un comité des Sages sollicités pour la prise de décisions majeures, de règles de majorité visant à privilégier l’entente entre actionnaires, et d’inscription dans un temps long pour éviter toute brutalité préjudiciable à la stabilité du groupe. Elle se matérialise aussi par la mise en œuvre de mécanismes de transmission du patrimoine familial bien avant que l’éventualité d’une succession ne devienne prégnante en raison de l’âge des dirigeants. Parions sur le fait que Maître Monnassier, membre du comité des Sages de Dassault ait sensibilisé très tôt la famille aux risques d’une succession mal préparée, et donc œuvré pour qu’elle puisse être organisée au mieux des intérêts de la famille et du groupe dont ils sont propriétaires.

Trop souvent, le défaut d’anticipation rend caduque la transmission intra-familiale d’une entreprise. Le drame arrive, et les héritiers se retrouvent à prendre en main dans la précipitation le destin d’une entreprise sans y être préparé.

Selon une étude réalisée par Deloitte en 2015, 59% des dirigeants d’entreprises familiales n’avaient pas de plan de succession, 11% seulement ayant un plan formel.
Les statistiques sont cruelles. En France où l’on compte 83% d’entreprises familiales (contre 95% pour notre voisin Allemand), un tiers n’arrivent pas à passer à la deuxième génération, 10% passent à la troisième et 3% à la quatrième.

Un paléontologue s’alarmerait légitimement de la pérennité de l’espèce dans un tel contexte.

Transmettre son entreprise quand on a franchi le seuil des 70 ans est fiscalement confiscatoire, même si certains mécanismes tels que le Pacte Dutreil permettent de faire passer la pilule en diminuant fortement les droits (75% d’abattement sur les droits de donations avec engagement de conservation des titres pendant 6 ans. Plus on commence jeune à donner, moins cela est coûteux… Des mécanismes existent afin de protéger le donataire (donation avec réserve d’usufruit), d’autant plus quand ils s’accompagnent de la mise en place d’une gouvernance bien pensée et d’engagements familiaux tels que la charte familiale, et les pactes d’actionnaires intégrant en préambule la vision portée par les dirigeants, les valeurs qui guident la famille et le projet industriel qui lie ses membres. Bâtir ensemble les règles qui vont orchestrer les relations actionnariales s’avère vertueux car il permet d’initier un dialogue nécessaire à toute préparation d’une transmission familiale réussie.

Un projet d’assouplissement du pacte Dutreil est en discussion dans le cadre du nouveau projet de loi de finances (fin de la déclaration annuelle de conservation des titres, élargissement de l’obligation des dirigeants d’exercer une fonction de dirigeant à une notion plus vaste de développement de l’entreprise). Cela va dans le bon sens, mais ne permettra pas de changer radicalement la donne. En effet, la fiscalité n’est pas seule en cause dans l’échec d’une transmission inter-générationnelle du pouvoir et de l’avoir. Bien donner, donner à temps ne suffit pas pour garder l’entreprise dans le giron familial. Prévoir la passation de pouvoir entre les générations est clé. Or, le sujet de la transmission est souvent tabou, car il nous ramène à notre finitude. Plus on avance en âge, plus il est souvent difficile d’aborder cette question de la succession. En mentionner l’augure, c’est un peu comme si l’acre parfum de cadavre était déjà dans la pièce… Les principaux intéressés, quel que soit l’âge de leurs artères prennent alors leurs jambes à leur cou ! Le temps passe, rien n’est fait. La question en suspens n’est jamais vraiment posée. La victime de cette indécision a un visage mais elle est muette… l’entreprise en tant que personne morale subissant de fait l’impréparation de ses actionnaires et dirigeants. A l’heure où les survivialistes américains et les caciques de l’IA nous promettent l’immortalité prochaine, gageons que les entrepreneurs avisés auront l’audace de la résistance éclairée pour se poser les bonnes questions avant qu’ils ne soient trop tard pour être immortel ! Nous sommes là pour les accompagner dans cette démarche, afin de donner toutes les chances aux entreprises familiales de durer …et faire ainsi mentir les statistiques !