Bavaria ou l’histoire tragique d’une overdose

Quand la crème bavaroise devient indigeste jusqu’à l’écoeurement…

“Récit d’un naufrage”, “la bataille navale de trop”, “trou béant dans la soute”… on pourrait multiplier les titres venant illustrer le funeste destin du chantier nautique allemand de bateaux Bavaria. L’histoire avait pourtant de quoi faire rêver. Un fabricant de fenêtre qui se diversifie judicieusement dans la fabrication de bateaux d’entrée de gamme, bien installé dans sa Bavière natale, qui surfe dès après la chute du mur sur l’ouverture de l’ex-Yyougoslavie où les marinas pullulent plus rapidement que les algues vertes… Les ventes explosent, portées par une organisation industrielle performante. L’entreprise va jusqu’à fabriquer plus de 3500 bateaux par an. Ses concurrents s’interrogent sur sa méthode industrielle, dont ils vont d’ailleurs s’inspirer, et regardent avec envie cette entreprise dont rien ne semble vouloir assombrir l’avenir.

En 2007, à l’heure où l’euphorie financière bat son plein, où les fonds regorgent de liquidités et ont un appétit d’ogre aiguisé par la rareté des projets à se mettre sous la dent, le “Bavarois” savoureux remporte tous les suffrages et gagne le concours “top chef” des valorisations…. 1, 2 milliards est alors déboursé par Bain capital. Le Bostonien dévore le Bavarois et lui colle, comme on colle une cerise sur un gâteau, en sucrerie une dette astronomique pour faire passer l’amertume du prix. A l’époque, l’effet de levier s’est transformé en effet multiplicateur dans un environnement bercé par l’illusion que les arbres, surtout quand ils viennent des forêts bavaroises réputées, vont monter au ciel.

Patatras, 2008 et sa crise financière bouleverse le fragile équilibre, les ventes s’effondrent, le mur de la dette se rapproche, le bateau dérive et perd le cap, si bien qu’en 2009 Anchorage et Oaktree Capital rachètent l’esquif pour un cinquième de son prix à l’infortuné Bain.
Ce qui avait fait la réussite de Bavaria devient son pire cauchemar : la baisse des volumes ne permet plus d’investir dans l’outil désormais vieillissant, la dette bien que réduite reste étouffante et le management, bien que navigant sous gréement “tempête”, valsesant régulièrement à la mer très régulièrement au rythme des alertes sur résultats et sous pression constante perd la boussole.

Il y a trois ans, la direction effectue un dernier virement de bord, tente un dernier coup de barre en créant une nouvelle gamme, mais ce changement de positionnement intempestif et non compris par les clients fait un flop. En 2018, le sucre mouillé fini par couler, le gâteau a fini par tomber par terre… et Bavaria entre en redressement judiciaire. La régate s’arrête brutalement. Fin de partie.

Il y a une morale dans cette fable du capitalisme financier en proie à ses démons. “L’outrance conduit au naufrage …”

Quand la disette pointe son nez (peu de cibles pour un grand nombre d’acheteurs) que la faim taraude (excès de liquidités des investisseurs financiers, sous pression pour les mettre au travail au plus vite au risque que leurs sponsors ne les leur reprennent), alors que les sirènes chantent les mélodies suaves aux chasseurs de primes (à coup de business plan très agressifs soutenus par des effets de leviers de dettes colossales qui finissent par étouffer gaulois, bavarois, américains et tutti quanti), la course au large tourne au carnage organisé (les managers se succédant comme des mercenaires sur-stressés à la tête du paquebot à la dérive) , chacun tirant des bords dans le brouillard dans l’espoir d’atteindre un port fantomatique qui aurait pour nom… le succès financier.

La suite de la morale pourrait être… “mais tous les passagers ne périssent pas”.

Les victimes de ces excès sont nombreux, les premiers étant la société qui finit par déposer le bilan, et l’ensemble de ses contreparties, salariés, clients, fournisseurs, emportés dans la tourmente, exsangues et sidérés par la fin tragique du voyage. Les managers successifs qui ont été convoqués pour redresser, faire le ménage, redonner un souffle, puis balayés parce que jugés insuffisamment rapides à inverser la tendance sortent souvent en “burn-out” de telles aventures, dégoutés, ou prêts à tout pour se refaire… Dans tous les cas, ils sont rarement heureux et rayonnants.

Les investisseurs financiers et les banques ayant participé au fossoyage sont chahutés et même secoués dans leur base mais ils font partie des survivants dont on peut s’étonner de la vaillance. Il est certes plus dur pour certains d’entre eux de trouver des sponsors pour la levée de fonds suivant un échec retentissant, mais la finance a parfois la mémoire courte et l’argent doit trouver à s’employer… Tristes tropiques !

Les appels à la “responsabilisation de la finance” dix ans après la crise “historique” de 2008 se multiplient et il est intéressant de s’y arrêter surtout quand l’horizon prend un peu les mêmes teintes qu’il y a une décennie. Valorisations record, leviers de dettes qui retrouvent leurs niveaux de 2007, liquidités en excès en quête de thématiques d’investissement, incertitudes géopolitiques… La prudence est donc de mise pour les entrepreneurs soucieux d’assurer la pérennité de leurs entreprises par tout temps. Sachons donc raison garder et privilégier le long terme…. Ou encore restez frugal plutôt que glouton.

Transmission des entreprises familiales

Transmission des entreprises familiales : Pour bien Garder, encore faut-il savoir donner

Feu Serge Dassault était un homme prévoyant. Conscient des risques que comporte toute succession non préparée, et des tensions consécutives au décès d’un patriarche sous l’ombre tutélaire de laquelle vivent ses héritiers, il avait conçu un plan précis pour répondre à deux enjeux majeurs : s’assurer que le dirigeant choisi après son décès soit le plus apte à diriger le groupe, et que le capital puisse rester dans la famille.

Cette anticipation est un savant mélange de gouvernance efficace avec un comité des Sages sollicités pour la prise de décisions majeures, de règles de majorité visant à privilégier l’entente entre actionnaires, et d’inscription dans un temps long pour éviter toute brutalité préjudiciable à la stabilité du groupe. Elle se matérialise aussi par la mise en œuvre de mécanismes de transmission du patrimoine familial bien avant que l’éventualité d’une succession ne devienne prégnante en raison de l’âge des dirigeants. Parions sur le fait que Maître Monnassier, membre du comité des Sages de Dassault ait sensibilisé très tôt la famille aux risques d’une succession mal préparée, et donc œuvré pour qu’elle puisse être organisée au mieux des intérêts de la famille et du groupe dont ils sont propriétaires.

Trop souvent, le défaut d’anticipation rend caduque la transmission intra-familiale d’une entreprise. Le drame arrive, et les héritiers se retrouvent à prendre en main dans la précipitation le destin d’une entreprise sans y être préparé.

Selon une étude réalisée par Deloitte en 2015, 59% des dirigeants d’entreprises familiales n’avaient pas de plan de succession, 11% seulement ayant un plan formel.
Les statistiques sont cruelles. En France où l’on compte 83% d’entreprises familiales (contre 95% pour notre voisin Allemand), un tiers n’arrivent pas à passer à la deuxième génération, 10% passent à la troisième et 3% à la quatrième.

Un paléontologue s’alarmerait légitimement de la pérennité de l’espèce dans un tel contexte.

Transmettre son entreprise quand on a franchi le seuil des 70 ans est fiscalement confiscatoire, même si certains mécanismes tels que le Pacte Dutreil permettent de faire passer la pilule en diminuant fortement les droits (75% d’abattement sur les droits de donations avec engagement de conservation des titres pendant 6 ans. Plus on commence jeune à donner, moins cela est coûteux… Des mécanismes existent afin de protéger le donataire (donation avec réserve d’usufruit), d’autant plus quand ils s’accompagnent de la mise en place d’une gouvernance bien pensée et d’engagements familiaux tels que la charte familiale, et les pactes d’actionnaires intégrant en préambule la vision portée par les dirigeants, les valeurs qui guident la famille et le projet industriel qui lie ses membres. Bâtir ensemble les règles qui vont orchestrer les relations actionnariales s’avère vertueux car il permet d’initier un dialogue nécessaire à toute préparation d’une transmission familiale réussie.

Un projet d’assouplissement du pacte Dutreil est en discussion dans le cadre du nouveau projet de loi de finances (fin de la déclaration annuelle de conservation des titres, élargissement de l’obligation des dirigeants d’exercer une fonction de dirigeant à une notion plus vaste de développement de l’entreprise). Cela va dans le bon sens, mais ne permettra pas de changer radicalement la donne. En effet, la fiscalité n’est pas seule en cause dans l’échec d’une transmission inter-générationnelle du pouvoir et de l’avoir. Bien donner, donner à temps ne suffit pas pour garder l’entreprise dans le giron familial. Prévoir la passation de pouvoir entre les générations est clé. Or, le sujet de la transmission est souvent tabou, car il nous ramène à notre finitude. Plus on avance en âge, plus il est souvent difficile d’aborder cette question de la succession. En mentionner l’augure, c’est un peu comme si l’acre parfum de cadavre était déjà dans la pièce… Les principaux intéressés, quel que soit l’âge de leurs artères prennent alors leurs jambes à leur cou ! Le temps passe, rien n’est fait. La question en suspens n’est jamais vraiment posée. La victime de cette indécision a un visage mais elle est muette… l’entreprise en tant que personne morale subissant de fait l’impréparation de ses actionnaires et dirigeants. A l’heure où les survivialistes américains et les caciques de l’IA nous promettent l’immortalité prochaine, gageons que les entrepreneurs avisés auront l’audace de la résistance éclairée pour se poser les bonnes questions avant qu’ils ne soient trop tard pour être immortel ! Nous sommes là pour les accompagner dans cette démarche, afin de donner toutes les chances aux entreprises familiales de durer …et faire ainsi mentir les statistiques !

Transmission, reprise : le gène du chef d’entreprise n’existe pas !

Chaque année, 8 000 entreprises disparaissent avec le décès de leur dirigeant fondateur. Sans parler des défaillances consécutives à une transmission improvisée à la dernière minute ou en dernier recours. La solution familiale, si elle revêt certains atours, peut également conduire à une catastrophe industrielle et humaine… À moins d’être correctement préparée. Les conseils d’Élodie Le Gendre, directrice du cabinet Sevenstones dans l’article “Reprise de société. Le gène du chef d’entreprise n’existe pas !” de Christian Veyre publié sur Ouest-France Entreprises.

Quoi de plus naturel que de vouloir le bonheur de ses enfants. De les voir s’épanouir. Réussir. Et reprendre l’affaire familiale… Sauf, que c’est parfois le plus mauvais choix. Celui du cœur !

Pas à n’importe quel prix

Un constat partagé par Élodie Le Gendre de Sevenstones, un cabinet de conseil qui s’est spécialisé dans la transmission et la reprise d’entreprise familiale et partenaire de la Caisse d’Épargne Bretagne Pays de Loire : Le marché de la reprise d’entreprises s’est fortement développé et organisé ces dernières années, car de nombreux dirigeants arrivent à l’âge de transmettre ou céder leur entreprise. Le dirigeant peut choisir et préparer la suite en confiance et dans la sérénité, et décider s’il souhaite transmettre l’entreprise au sein de sa famille. La question est alors de savoir si un ou plusieurs enfants ont l’envie et les capacités de reprendre ? Le « gène » du chef d’entreprise n’est pas toujours transmis de façon automatique ! C’est une compétence qui s’acquiert et se travaille. Et parfois, il vaut mieux chercher en dehors de la famille quand le désir n’est pas là.”

Prévoir sa succession très en amont pour éviter les querelles familiales

Dans les faits, pour qu’une transmission intrafamiliale se passe pour le mieux, il est surtout question d’anticipation : “À 75 ans, c’est un peu tard pour prendre ce genre de décision ! Initier une réflexion avant l’âge de la retraite est préférable.” Cela permet de créer les conditions du dialogue avec les enfants – qu’ils reprennent ou pas l’affaire –, “de favoriser la créativité et d’imaginer des modes de gouvernance adaptés où chacun trouvera sa place et aura le temps de se familiariser avec la réalité de l’entreprise.” Il n’y a “rien de pire qu’une transmission empêtrée dans des querelles familiales. C’est stérile et destructeur de valeur pour tous ! ”

Se faire un prénom

Pour Élodie Le Gendre, les enjeux psychologiques d’une transmission sont souvent occultés par les principaux intéressés. Une erreur commune mais qui peut s’avérer dévastatrice : “Le repreneur ne peut tirer toute sa légitimité de son patronyme. C’est même plutôt le contraire, car il est un peu attendu au coin du bois ! Il doit parvenir progressivement à se faire un prénom d’autant plus si son père était charismatique et gagner la confiance des actionnaires et des cadres de l’entreprise. S’il ne fait pas ses preuves, le succès ne sera pas au rendez-vous. ”

Des formations pour les actionnaires

Une situation qui a conduit des empires familiaux comme celui des empires familiaux comme celui des Mulliez à imaginer des écoles de formation pour les actionnaires du groupe : “C’est peut-être un des modèles le plus aboutis en France sur le sujet, et qui inspire de nombreux groupes familiaux.”  Les futurs dirigeants sont repérés au sein de la famille, acculturés aux affaires. “On leur donne les moyens de monter leurs projets personnels, on les accompagne pour réussir. La famille les soutient : conseil, capital, logistique, etc. Et si ça marche, les responsabilités s’étoffent au sein du groupe.”

A l’inverse, le patriarche devra, lui aussi, se faire une raison : “Il doit accepter de faire de la place à son successeur, en tant que personne, leader potentiel avec un style différent et ayant des idées nouvelles en matière de conduite de projet et de conduite d’équipe ou de transition numérique… Les générations se succèdent et ne ressemblent pas ! ”

Transmettre l’expérience et les contacts

Presque une petite mort en somme. Le ressort ? “Faire et avoir confiance et se projeter dans un avenir réjouissant, en ayant des projets pour après dans leur vie future, détachée de l’entreprise.” Sans pour autant nécessairement couper tous les ponts avec l’entreprise : “Peu de capitaines quittent le navire avec enthousiasme et au bon moment, parce que l’entreprise est toute leur vie. Il faut les accompagner pour qu’ils trouvent une place dans ce nouveau projet. Sans doute pas aux premiers postes. Mais l’expérience et les contacts de toute une vie professionnelle de dirigeant, ça n’a pas de prix ! ”

La transmission intrafamiliale est donc affaire de confiance, de compétence, mais aussi de temps : “Une transmission réussie ça prend du temps. En amont et en aval. Rien ne sert de précipiter les choses. Au contraire, ça peut être préjudiciable à tous : cédant, repreneur, famille et même au projet lui-même.”

Gouvernance et charte familiale

À écouter Élodie, même s’il n’existe pas en la matière de solution miracle et que chaque transmission reste unique, certaines recommandations méritent néanmoins d’être suivies : “L’optimisation fiscale de la succession n’est pas le principal problème. Le droit français – même s’il évolue – donne des marges de manœuvres intéressantes notamment dans le cadre du pacte Dutreil. En complément, une gouvernance familiale peut-être mise en place complétée par une charte, et un pacte d’actionnaires permettant de prévoir les mouvements sur le capital familial. Chacun trouvera ainsi son intérêt et sa place dans ce projet de transmission. ”

Quand l’humain supplante la finance

Fin août 2013, alors que la torpeur de l’été plongeait encore la France dans un état de douce léthargie, on annonçait en grande pompe le mariage de l’année, pour ne pas dire du siècle. Le monde des fusions-acquisitions y voyait le retour des grandes manœuvres, celui de la communication célébrait le pont enfin érigé entre la vieille Europe et les Etats-Unis, les psychologues pouvaient y voir le déclin passager des égos au profit d’une raison pratique de marché, la bourse s’en délectait déjà et les avocats planchaient fermement sur les modalités d’un accord en tous points historique !

Publicis Omnicom… naissance d’un géant, réussissant à faire la synthèse entre les métiers traditionnels et le digital, combinant les talents, les portefeuilles de marques, les implantations internationales majeures et les plans stratégiques de croissance ambitieuse, mais surtout rencontre d’hommes et de femmes partageant en apparence une vision commune.

On aurait pu croire que les égos s’étaient éteints pendant l’été, le temps d’une négociation… Restait à savoir qui serait PRESIDENT ! Bercé d’illusions, chacun finit par s’endormir et croire que tout est bouclé, réglé comme du papier à musique, judicieusement harmonisé et dirigé par « les experts ».

Quelques bruits épars laissent accroire que les choses n’étaient pas si simples, et que la communication « officielle » aurait omis quelques sujets majeurs… Dans la liste des tâches ancillaires, la première question qui semble avoir été occultée est le sens de la fusion. En d’autres termes, qui achète l’autre ? Ou encore qui est aux commandes dans le rapprochement ? Comme en chimie, la manière dont on opère le mélange détermine le résultat final … La règle semblait avoir été oubliée.  On invoqua les problèmes juridiques, mais aussi financiers de l’opération pour expliquer que les choses étaient plus difficiles que prévu, et qu’il fallait donc attendre. Patience était demandée.

L’autre question majeure, passée sous silence, est beaucoup plus délicate. Elle supplante les projections sur excel, les pactes, protocoles, audits et autres joies d’un processus de rapprochement, elle est éternelle, elle est la cause de tant d’exploits mais aussi de nombreux échecs en fusions-acquisitions… Elle se résume brutalement en ces termes : Qui dirige quoi ? Qui décide ? Qui préside ? Qui a le pouvoir ?

N’ayant pas été traitée, ou résolue, le « deal » tant convoité vole en éclats.

« Un rêve brisé «  dira Maurice Lévy, « Nous étions incapables de prendre des décisions sur la direction et d’autres questions clé, malgré tous nos efforts », a reconnu le patron d’Omnicom, John Wren… un mariage avorté, comme il en existe tant d’autres, qui souligne l’importance des aspects « immatériels et strictement humains », et d’un partage de vue sur la stratégie commune issue d’une alliance.

Imprévisible retour de l’être, que certains nommeront « psychologie de base », « querelle d’égos »… bref, la vraie vie des affaires, quand on quitte le papier glacé pour passer dans les coulisses de l’exploit. On visite les cuisines, et le conflit entre les chefs rend indigeste tout le menu, et conduit à l’annulation du banquet…

Comment éviter d’en arriver là ? En abordant en amont les sujets « douloureux », en les posant sur la table de négociation, avant même d’engager plus avant les discussions sur la mise en œuvre d’un projet. Ce n’est pas chose facile. En effet, les protagonistes, animés par la volonté farouche d’aboutir, peuvent être tentés de minimiser les difficultés, voire de les passer sous silence en les réservant à « plus tard ». Certains sont aussi plus concentrés sur les process que sur les problématiques humaines et culturelles, souvent chronophages et délicates.

Pourtant, la joie de notre métier est là,  dans cette combinatoire improbable et parfois mouvementée entre la finance et l’humain,  pour faire émerger des solutions qui puissent satisfaire à la fois les besoins des personnes et le développement de l’entreprise. Il est donc nécessaire d’avoir l’audace de traiter ces questions de manière conjointe avec la finance, le juridique et l’organisation.

Il est rarissime qu’une opération, un « deal » achoppe sur des problèmes de prix. En revanche, l’humain est souvent le catalyseur des échecs… mais aussi des plus grands succès ! Il est donc important, voire essentiel de s’y attarder.

Elodie Le Gendre

Associée Sevenstones

Le capitalisme familial à l’épreuve, quelles solutions ?

La saga Peugeot défraie la chronique. Sur fonds de désaccords profonds et anciens, pour ne pas dire « recuits » entre branches familiales, la recapitalisation du groupe automobile tente de s’organiser, avec deux secouristes improbables : l’état Français et un groupe industriel Chinois !

A première vue, on croit rêver. Le Berceau Montbeliard du groupe, serait happé par des nourrices chinoises du nom de Dongfeng. Coup de grâce pour un groupe ancré dans le terroir français, fier de son identité nationale et familiale, et qui a longtemps résisté aux sirènes de la délocalisation de ses sites de production, au risque de mettre le groupe en péril !
Quant à l’état, second sauveur tout aussi surprenant après les passes d’armes entre ministres et membres du clan Peugeot au printemps dernier, il s’invite au capital, alors que l’entreprise a toujours revendiqué son indépendance, et farouchement défendu son caractère « privé » par rapport à son rival historique.

Certains comme Daniel Fortin y voient les failles d’un capitalisme familial empêtré dans son patriotisme, ses conflits d’actionnaires et sa résistance à l’ouverture du capital à d’autres alliés plus opportuns.
Le cas Peugeot est à cet égard édifiant. Les divergences profondes entre les branches familiales ont participé à retarder les décisions stratégiques et décourager nombre de dirigeants de talents, placés malgré eux en incapacité de mener les réformes nécessaires à la mue de ce groupe. L’usure des présidents successifs est à la mesure de la cacophonie actionnariale et l’impossibilité de maintenir une ligne directrice réconciliant les points de vue.

Pour réussir dans la durée, la transmission intergénérationnelle du capital a un prix : l’unité.

L’unité se construit par le dialogue, par une volonté des parties à dépasser leurs propres intérêts et une capacité à lutter contre les tentations de prises de pouvoir illégitimes. Mais surtout, elle prend sa source dans le réalisme, qui permet d’éviter de se bercer d’illusions (notamment sur les chiffres…), et de prendre des mesures qui s’imposent, quelles que soient les divergences de points de vue des parties.

Trop souvent, les groupes familiaux maintiennent un morcellement de l’actionnariat, au nom de faux principes de « conservation de l’héritage », sans organiser la liquidité intra-groupe, voire continuent de vivre ensemble sans pacte d’actionnaires. Des branches familiales sans fonction de direction peuvent rester au capital sans partager les vues des dirigeants et bloquer ainsi toute décision. L’absence d’adhésion d’une majorité d’actionnaires à une stratégie peut ainsi bloquer durablement une entreprise et l’empêcher de prendre les virages qui s’imposent, au risque de la mener à la faillite. Quant au cas trop souvent répandu d’un partage à 50-50 du capital, non assorti de règles fixant la liquidité des parties, et organisant la mutation de l’entreprise en cas de divergences
profondes, il conduit à des situations aberrantes, mélange d’immobilisme, d’indécision, d’enlisement et de rage, dont les salariés sont les premières victimes. Si les pactes d’actionnaires ne résolvent pas tout, ils ont au moins le mérite de prévoir et anticiper le règlement de certaines situations et d’orchestrer la liquidité entre branches familiales. Quant aux divergences entre actionnaires, elles peuvent être résolues par une farouche volonté de dialogue et une démarche constructive de médiation. Avant de s’étriper par voie de presse interposée, ou de se retrouver dans les prétoires, il peut être salutaire de tenter d’autres voies !

De la vertu du silence, ou comment rompre avec le « bruit » fiscal

Cet article a été publié sur le site de L_opinion_2013_logo

Notre monde croule sous les injonctions régulières de faux prophètes. En matière de fiscalité des entreprises, nombre d’entre eux semblent avoir élu domicile à Bercy. La cacophonie succède aux revirements, laissant une triste impression de déjà vu, et accentuant le climat d’incertitude si peu propice à la restauration de la confiance et de la compétitivité de notre économie. La taxe sur l’excédent brut d’exploitation (EBE) sitôt enterrée, revient par la fenêtre la hausse, annoncée comme temporaire, de l’Impôt sur les sociétés, plaçant la France en tête de tous les classements internationaux. On aurait aimé gagner d’autres concours…

Il y a quelques mois, le gouvernement prônait haut et fort une baisse de l’IS pour redonner du souffle aux entreprises et nous repositionner favorablement en matière d’attractivité internationale dans un monde ouvert où le « tourisme fiscal » est toujours très dynamique.L’idée a fait long feu, nos gouvernants n’ayant d’autres solutions que de taxer ceux qui peuvent encore l’être et qui font peu de bruit puisqu’ils ne défilent pas ! Les patrons, encore eux, se sont tellement cabrés contre l’EBE qu’ils ont eu raison des caciques de Bercy. Le gouvernement ne pouvait prendre le risque d’une renaissance d’une fronde de « pigeons », à l’heure où la contrainte budgétaire se transforme en étau. Improbable victoire donc, qui s’accompagne d’un nouveau coup de bâton, accentuant sans pour autant la résoudre au fond l’inégalité des entreprises devant l’impôt. On peut parier que certaines grandes entreprises passées maîtresses en optimisation fiscale internationale continueront malgré tout de payer un IS en France très réduit, et que des entreprises de taille intermédiaire étranglées par cette nouvelle charge reporteront dramatiquement des investissements pourtant nécessaire à leur survie.

Si l’on revient au réel du terrain, on constate une exaspération des chefs d’entreprise tétanisés par l’instabilité fiscale, redoutant une nouvelle volte-face du gouvernement sur le projet de loi de finances pour 2014, et notamment dans son volet visant à réviser favorablement la fiscalité sur la transmission et la cession d’entreprise. L’excès de changement devenant excédant, il suscite des ardeurs dans la critique auxquelles nos ministres devraient prêter l’oreille, plutôt que de faire mine de surdité chronique.

Puissions nous rêver que les chefs qui nous gouvernent s’inspirent d’autres modèles qui ont fait leur preuve ailleurs (en Europe du Nord notamment), combinant une politique économique claire visant à soutenir et encourager les entreprises créatrices de valeur et d’emplois, et une méthode où le réalisme et la constance aient enfin droit de cité.

Comme le disait un vieux prophète, « le silence sera votre force »… Osons faire le pari que notre gouvernement s’en inspire et prenne enfin le peu de temps qui lui reste pour réfléchir, construire, et mettre en œuvre au lieu de « bavarder ».

On se nourrit d’espérances, on meurt de désillusions

Retrouvez l’article sur le site de   L_opinion_2013_logo

Encore une fois, l’idéologie l’emporte sur la raison et les blocages toujours plus nombreux qui pèsent sur les entrepreneurs se renforcent. Le conseil des ministres a donc entériné le projet de loi visant à imposer aux dirigeants d’entreprise de moins de 250 personnes d’informer leurs salariés de tout processus de cession de l’entreprise.

La justification qui en est donnée semble a priori louable : permettre à des salariés d’être candidats à la reprise de l’entreprise. Le gouvernement ajoute qu’il veut aussi favoriser l’émergence des Sociétés Coopératives de Production (SCOP) entités juridiques dont les fondements et les statuts très contraignants rendent très difficiles les opérations de cession et de transmission, mais aussi de croissance étant donnée leur structure.

Trois problèmes majeurs sont posés par cette mesure :

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Le premier est le respect de la confidentialité, nécessaire pour mener à bien une opération de transmission ou de cession du capital. Les enjeux sont importants pour les PME, soucieuses de garder leurs clients, leurs fournisseurs, leurs banquiers, mais aussi leurs salariés, alors même qu’elles vivent une transition au niveau de la direction et de la structure de leur capital.

Sortons une fois pour toute de la vision répandue actuellement selon laquelle les patrons d’entreprise ne sont que d’infâmes personnages à l’affût du gain en capital et des caricatures tirées de cas d’exception d’entrepreneurs trop avides et sans égard pour leur personnel !

Céder son entreprise fait partie des solutions qui s’imposent quand aucune succession naturelle n’est possible, quand le dirigeant doit prendre sa retraite, ou quand les nécessités du marché imposent un rapprochement avec d’autres entreprises performantes. Tout processus de négociation doit être encadré par une confidentialité, garante du succès de l’opération. Les salariés en sont les bénéficiaires, car leur avenir est ainsi assuré.

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Le second problème est issu d’une méprise par la classe politique de la communication interne, ou encore du dialogue social en PME, et la capacité des dirigeants à identifier des repreneurs. Chaque jour, nous rencontrons des dirigeants français soucieux d’identifier les candidats à la reprise de leur entreprise en interne. Certains trouvent les ressources disponibles dans leur société, les forment, et les accompagnent pour le rachat de leur société. De nombreux LBO réalisés au cours des 10 dernières années ont permis d’orchestrer ces transitions avec le concours de banques et des fonds d’investissement et ont montré leur réussite, en préservant l’emploi salarié. Elles ont été préparées en amont, et ont été rendues possible par une proximité et une confiance forte entre dirigeants et salariés. D’autres dirigeants désespèrent, car ils n’ont pas de candidats crédibles. La cession « industrielle » doit donc être envisagée.

Croire que la vocation de l’entrepreneuriat est universellement répandue, qu’elle s’improvise, voire qu’elle puisse être imposée par une loi est une erreur fondamentale, et un pousse au crime.

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Le troisième problème est lié à l’inflation des réglementations contre-productives et de lois sans lien réel avec la réalité du terrain. Notre pays a besoin d’entreprises de taille intermédiaires dynamiques, pouvant se développer en France et à l’international, déployer leur compétitivité et en conséquence créer des emplois. La stabilité réglementaire et fiscale sont les conditions sine qua non de ce retour à la croissance, et de la sortie de crise. Nous constatons un attentisme profond des dirigeants, inquiets des contraintes qu’ils subissent, des réglementations sous lesquels ils croulent, sans compter les attaques régulières dont ils font l’objet, alors que la conjoncture défavorable les met chaque jour plus en risque sur leur activité.

Les processus de transmission sont en partie bloqués et cette mesure vient encore renforcer l’immobilisme. C’est navrant à l’heure où la mise en mouvement des forces vives est une question de salut !

Comme pour la tentative de réforme de l’apprentissage mise au placard en 24h, espérons que notre gouvernement aura l’audace d’une volte-face, ou nous mourrons de désillusions !

“Ta mission, si tu l’acceptes…” : Transmettre son entreprise familiale

Les entreprises familiales au rythme de leur vision

Toute création d’entreprise suppose à l’origine une vision, incarnée par le dirigeant fondateur. Le dirigeant va l’insuffler à ses équipes et la partager à ses équipes pour susciter l’adhésion et conduire l’action. La vision rend concret le projet de l’entreprise, donne un sens et déploie une ambition qui permettra de motiver les équipes dans le temps. Il est toujours passionnant d’échanger avec les entrepreneurs que nous rencontrons sur leur vision initiale, la façon dont ils l’ont fait évoluer, et de constater avec eux la force que celle-ci donne à l’entreprise. A l’origine des entreprises familiales, la vision est incarnée par un fondateur, qui remplit à la fois les fonctions de « porteur de la vision », actionnaire unique représentant la famille et dirigeant opérationnel. Les quatre cercles se superposent, donnant une cohérence évidente à la société.

L’unité est réalisée de fait, la route est tracée. Tout l’enjeu pour le dirigeant est de poursuivre et renouveler sa vision pour emmener ses équipes toujours plus loin et pérenniser l’entreprise.

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Au fur et à mesure de la croissance et du temps, les cercles se disjoignent naturellement : l’actionnariat se morcelle au rythme des transmissions intergénérationnelles et des entrées au capital d’investisseurs nouveaux, intérieurs ou extérieurs à l’entreprise. La famille grandit et se divise en branches familiales. La direction générale est elle aussi transmise à d’autres personnes que le fondateur, les dirigeants choisis n’étant pas forcément membres de la famille fondatrice. La vision quant à elle doit être renouvelée pour porter de nouvelles ambitions et permettre aux plans de développement futurs de se déployer.

Les passages de témoin d’une génération à l’autre sont souvent sources d’épreuves, de doutes et de risques de division, notamment dans le cas de transmission brutale et non préparée. Le salut de l’entreprise réside alors dans la capacité de ses nouveaux dirigeants et actionnaires à créer l’unité autour d’une vision partagée pour préserver le cap et rassembler autour d’eux les forces vives, tout en répondant aux aspirations individuelles des membres de la famille.

La mission première du dirigeant, au delà de ses qualités de leader, est donc d’incarner une vision pour entrainer des hommes et des femmes derrière lui et recréer la cohésion.

Nous constatons que la force des entreprises familiales durables,  traversant les générations, réside dans cette capacité à s’approprier la vision initiale du fondateur, tout en la renouvelant et la nourrissant pour l’adapter aux nouveaux enjeux du temps.

La vision suffit-elle à expliquer la performance des entreprises familiales ? La vision à long terme n’explique pas tout mais confère de nombreux facteurs clés de succès ! François Michelin, répondant à Paris Match déclarait : « Ce qui compte, c’est le sentiment d’une œuvre, et donc d’une appartenance. Faire quelque chose qui a un sens. C’est une dimension qui permet au patron de réaliser l’unité de la maison. Pourquoi ? Parce que chacun a envie d’être reconnu. Rien ne se fait sans les hommes. »

Poursuivant notre réflexion, nous aborderons plus spécifiquement les atouts d’une vision pour donner corps et unité à l’entreprise, au-delà des générations qui la dirigent et en détiennent le capital.

Fusions – Acquisitions et humanité sont-elles compatibles?

La finance peut-elle être au service de l’humain? Question provocatrice, mais terriblement actuelle, si l’on en croit les derniers sondages et reportages presse et télévision sur la finance…

Dans un article récent du Figaro, les conséquence psychiques des fusions – acquisitions sont mises en lumière. Selon Alain Richemond,  professeur à HEC et auteur de La Résilience économique, une chance de recommencement (Éd. Eyrolles): «Des études réalisées en 2010 ont révélé que seuls 5 % des fusions – acquisitions ont pris en compte le facteur humain dans leur montage de dossiers, regrette-t-il. Et avec le recul, 54 % des chefs d’entreprise engagés dans de telles opérations avouent avoir négligé l’impact qu’elles pouvaient avoir sur l’ensemble du personnel».

5% …Ce pourcentage est encore malheureusement trop faible et peut avoir des conséquences désastreuses sur le succès de l’opération. En effet, des salariés laissés à l’écart de toute opération auront tendance à voir leurs doutes prendre le pas sur leur concentration sur leur lieu de travail. Mais les effets sont aussi visibles à long terme.

La peur du changement et d’une perte d’emploi, la durée des opérations qui génère de l’incertitude, les réorganisations qui en découlent, sont autant de facteurs perturbants pour les salariés et les dirigeants. A ce titre, les statistiques sont tenaces. 2/3 des opérations de fusions sont destructrices de valeur et le facteur principal d’échec est lié à des dimensions “humaines”: départ de collaborateurs, mauvaise ambiance post fusion, incompatibilité culturelle, valeurs inconciliables, résistance à de nouvelles méthodes…

C’est pourquoi nous pensons déterminant d’envisager les opérations financières dans la globalité de leurs dimensions, en insistant particulièrement en amont sur l’analyse des conséquences humaines des rapprochements envisagés.

Lors des différentes étapes des processus de fusions – acquisitions que nous accompagnons, nous portons une attention toute particulière à cette dimension humaine. Nous aidons les dirigeants à mener à bien ce projet, en mobilisant rapidement les collaborateurs les plus proches, en faisant une analyse approfondie des talents et forces en présence en interne, en évaluant les risques du rapprochement, et en les invitant à construire leur stratégie avec le plus de transparence possible pour leurs salariés tant au niveau de leur avenir que de l’avenir des dirigeants. Bien entendu, le respect de la confidentialité inhérent à ces réflexions rend parfois difficile la conciliation d’une transparence souhaitée et la nécessité d’une discrétion importante.

Pour autant, nous croyons que cette approche a des vertus réelles et mesurables dans la durée, et nous avons pu le constater au cours de différentes missions que nous avons menées.