Les opérations financières post Covid : pour une finance plus responsable

PAR  | 28 mai 2020  | 1261 mots

Avant la crise, le marché présentait tous les signes d’une surchauffe alimentée par des liquidités en abondance, des taux d’intérêt négatifs, une concurrence acerbe entre acquéreurs financiers et industriels pour des cibles convoitées et un effet de levier bancaire au plus haut. La finance manifestée reine faisant oublier les rapprochements conduisant à des échecs retentissants et la destruction de valeur qui accompagne trop souvent les opérations financières. Qu’en sera-t-il demain? La tentation est forte d’un retour à l’anormal, aux réflexes anciens, l’aspiration au changement disparaissant dans les limbes de l’habitude et sous le flot de la recherche de performance financière. Et d’ailleurs comment serait-il possible de faire autrement?

 

Réinventer les opérations financières pour plus de sens et de bon sens

Nous sommes convaincus au contraire que cette crise nous donne à tous une occasion unique de changer de paradigme pour une finance plus harmonieuse, créatrice de valeurs humaines et… financières! Comment le faire concrètement? Voici 4 clés: une évolution radicale de la façon d’appréhender la valeur d’une entreprise, une systématisation des audits de compatibilité culturelle, la mise en place d’une gouvernance de l’opération financière, une étude en amont de la tactique d ‘l’intégration.

 

Appréhender la valeur intrinsèque d’une entreprise

La crise va impacter durablement les résultats de nombreuses entreprises, et rendre complexe l’appréciation de leur rentabilité normative après un millésime 2020 que beaucoup voudront s’empresser d’oublier. D’autres vont tirer leur épingle du jeu et démontrer leur résistance exemplaire au Covid 19, renforçant à la fois leur attractivité et leur capacité à réaliser des croissances externes pour asseoir leur leadership. Pour réconcilier les attentes des acheteurs et vendeurs dans ce marché contrasté, l’analyse financière classique va révéler ses insuffisances.  Il sera nécessaire d’opérer un rééquilibrage au bénéfice d’une appréciation de toutes les dimensions de l’entreprise, procurant un formidable appel d’air à l’extra financier. La résilience de l’entreprise et sa capacité de rebond rapide post traumatique pour recouvrer voire améliorer sa rentabilité sera déterminante dans un contexte économique durablement chaotique. Prendre en compte de manière exhaustive des risques auxquels est exposé une société, en intégrant non seulement les risques financiers, mais aussi les risques sanitaires, environnementaux, sociaux, de rupture technologique… permettra d’analyser sa visibilité réelle tout en mesurant l’impact positif qu’elle peut avoir sur son écosystème.

L’ancrage territorial, la capacité à intégrer harmonieusement le « digital » dans les business models et à répondre aux nouvelles aspirations des salariés et des clients sont autant de critères essentiels pour demain pour apprécier la valeur intrinsèque d’une entreprise.

 

Choisir en conscience ses contreparties car toutes ne se valent pas

La crise aura mis en lumière la puissance de la culture d’entreprise pour fédérer les équipes, fidéliser les clients, faire pivoter rapidement les offres pour les adapter à une réalité nouvelle, et engager toutes les parties prenantes dans la reprise d’activité. La culture d’entreprise est clé car elle constitue la principale source de singularité de l’entreprise, en structurant ses comportements, sa vision, son ambition et sa durabilité. C’est elle qui la première permet de donner du sens à l’action de l’entreprise, dans un monde où l’appel au sens, à l’engagement authentique et à la responsabilité est criant. La singularité peut être cultivée …. Et c’est ce qu’un acquéreur valorise. A l’inverse, le déni des spécificités et des éventuelles incompatibilités culturelles entre les contreparties d’une opération financière sont les germes d’un choc de cultures et d’une destruction de valeur annoncée. La réalisation d’audits de cultures est la voie la plus efficace pour se donner toutes les chances de choisir la bonne contrepartie, gage d’une intégration réussie et d’une création de valeur durable sur tous les plans. Choisir avec minutie les contreparties pertinentes… en osant aller jusqu’au bout de l’exercice de la liberté du choix, celle de renoncer si les critères définis comme essentiels ne sont pas au rendez-vous.

 

Définir une gouvernance de l’opération financière pour préserver la confiance

La définition en amont et la mise en œuvre d’une gouvernance de l’opération financière en elle-même, reprenant les valeurs et les enjeux du projet commun n’est pas dans les habitudes. La négociation est souvent émaillée de rapports de force et de tensions qui grèvent la confiance et l’envie de s’inscrire dans la durée. La manière dont se construisent les accords entre les contreparties d’une opération détermine souvent les rapports futurs entre elles.  Privilégier la confiance pour passer les épreuves et tenir le cap de l’unité par tous les temps peut paraître naïf alors que la dureté de la conjoncture va s’imposer radicalement. Au contraire ! Une fois la compatibilité culturelle vérifiée, jouer la confiance, la transparence et l’alignement des intérêts est la stratégie gagnante. Le respect de la gouvernance de l’opération financière permet de préserver la confiance tout au long du process et de construire un projet d’avenir se traduisant par un ordonnancement efficace des instances de gouvernance, fondé sur l’écoute, l’agilité et l’acceptation d’une contradiction constructive.

 

Réfléchir à l’intégration en amont pour éviter un clash de cultures

La réussite d’une opération financière repose sur la qualité de l’intégration et de l’exécution. Tout choc de cultures se traduit par des incompréhensions, le départ de personnes clés et de la destruction de valeur. Avoir conscience que le closing n’est que le commencement, appréhender en amont les cultures d’entreprise, travailler à leur compatibilité, avoir réfléchi aux scenarios d’intégration, intégrer le plus tôt possible les opérationnels … sont les clés du succès ! Les cultures d’entreprises se gèrent sinon elles se rappellent à vous inévitablement.

 

Appel à une finance plus responsable

Ces quatre clés ne donnent pas accès au paradis de la finance, car la finance n’est qu’un instrument au service d’un projet porté par des hommes et des femmes. Elles ouvrent simplement la voie d’une finance plus responsable où le graal serait une création de valeur durable et respectueuse de toutes les parties prenantes et non plus seulement le TRI à court terme! Réaliser des opérations financières de manière harmonieuse avec une plus grande création de valeur dans la durée est tout à fait possible et est déjà réalisé… par un trop petit nombre d’acteurs. Face à la très forte réponse d’un retour à l’anormal, nous appelons tous ceux en résonance avec cette façon plus naturelle de réaliser les opérations financières à collaborer ensemble pour faire évoluer les mentalités.

Retrouvez l’article sur le magazine CF NEWS :

https://www.cfnews.net/L-actualite/Marche-General/Paroles-d-expert/Les-operations-financieres-post-covid-pour-une-finance-plus-responsable-331117

Quels remèdes post COVID-19 ?

Tous les jours, on annonce le nombre de morts du Covid 19 dans le monde, accentuant la panique et la peur de ce virus dont on apprécie encore mal la vitesse de propagation, les différentes formes de maladie qu’il occasionne et le degré réel de létalité. La thématique de la guerre bat son plein, et chacun compte ses divisions pour faire face à ce nouvel ennemi dont les impacts débordent l’élargissement du domaine de la santé humaine.
En effet, si on ne mesure pas encore les conséquences économiques du Covid 19, tout le monde s’accorde sur un impact profond et durable sur la croissance économique mondiale, les politiques publiques, le financement des entreprises de tous types, les échanges internationaux l’ensemble des instances qui régissent aujourd’hui les relations entre les états et autres syndicats de toute sorte fortement ébranlées par cette crise.

En parallèle, les nouvelles se succèdent sur le front des fusions-acquisitions mondiales, annonçant le rapport des «méga-deals» européens, suspension des opérations qui étaient à leurs prémices, renégociation des conditions de celles qui étaient proches de leur conclusion, interruption des introductions en bourse, pause du capital développement et arrêt du capital risque… Morne plaine, où le brouillard et le gel règnent en maître alors que le printemps riche de ses promesses de floraisons multiples aux sommets de valorisation sous l’afflux de liquidités apportées tourner la tête il y a encore quelques jours.

Pour faire face, les opérations de sauvetage dans tous les genres se multiplient, chaque intervenant de l’écosystème financier y allant de sa contribution. A la guerre comme à la guerre! Sur investit en munitions nouvelles à coup d’ordonnances, sur vote des budgets d’exception pour les «invalides» nés de la crise, sur construit des hôpitaux militaires en vidéo-conférences pour les blessés et sur espère les en sortir vivant… La France a pris le problème à bras le corps, en multipliant les initiatives: Plan de secours de 4 milliards d’euros dédié aux start-ups en France, prêts garantis par BPI, engagement massif des banques pour maintenir à flot la trésorerie des entreprises à l «arrêt, mesures exceptionnelles d’aides aux entreprises pour passer la crise (chômage partiel, déblocage du CIR, aménagement du temps de travail dans les secteurs très exposés…). Le capital-investissement prend également une partie, en proportion de sa contribution spécifique aux participations en portefeuille: hotlines dédiées sur différentes thématiques (social, juridique, réglementaire…), assistance aux dirigeants pour la rédaction du plan de trésorerie intégrant différents scénarii de sortie de crise , aide à la négociation pour le rapport des échéances de financement voire soutien financier immédiat pour éviter le pire. Les industriels eux aussi sont au chevet de leurs filiales et participations pour gérer l’inédit d’une tourmente qui n’épargne personne… Même ceux qui font partie des secteurs dits «vitaux» qui continuent de «tourner» en période de confinement sont soumis à rude épreuve par les bouleversements de la logistique, la tension sur la demande, les difficultés d’approvisionnement,

Que retenir à court terme de ce panorama débilitant?

Trois évidences que l’on tend parfois à oublier, mais qui se rappellent à nous avec insistance aujourd’hui:

La première est qu’on n’est pas égaux face à la maladie. En matière de Covid 19, les populations les plus à risque sont celles présentant des pathologies lourdes au départ, et les plus âgées, exposées aux conséquences graves voire mortelles de la contraction du virus. A l’inverse, les personnes ayant une bonne immunité générale et une solide constitution ont beaucoup plus de chances qu’elles sont obtenues de passer outre le Covid 19 comme elles le feraient d’une bonne grippe. Il en est de même en matière économique. Les entreprises «zombies» dont les résultats permettent à peine de couvrir leur charge d’intérêt d’emprunt, dont la productivité et l’efficacité opérationnelle sont structurellement insuffisantes, et maintiennent sous respiration artificielle par les banques ou la bourse vont sans doute être balayées par le virus. Idem pour celles, notamment start-up n’ayant pas de modèles permettant de dégager de la rentabilité à court terme, qui auraient du mal à trouver du financement pour leur projet dans ces temps de disette. A l’inverse, ceux qui ont montré leur résilience dans les crises précédentes en adaptant leur modèle d’affaires, en continuant d’investir dans leurs Hommes et leurs outils, en constituant de solides fonds propres et ayant fait le choix de structures de financement équilibrées ont plus de chances de rebondir rapidement, voire d’accélérer leur développement, quelle que soit leur ancienneté! Elles seront en mesure de saisir les opportunités de croissance, notamment externes et de trouver un soutien dans leur projet, les sorties de crise ayant souvent pour corollaire une sélectivité s’accumulent des financeurs. Il pourrait même y avoir une prime à l’ancienneté,

La seconde est qu’il faut savoir mixer les remèdes de grands-mères qui ont fait leur preuve avec les technologies «dernier cri». Sans revenir sur la polémique actuelle quant à l’usage de l’ancestrale chloroquine pour traiter le virus du Covid, couplé à un dépistage massif grâce à des tests innovants et un traçage des patients permis par l’intelligence artificielle, un parallèle peut être fait avec le domaine économique. La longévité des entreprises repose souvent sur un dosage savant et unique entre innovation et continuité du savoir-faire, fidélité à une histoire, une vision incarnée dans un modèle économique éprouvé et agilité pour s’adapter aux nouvelles exigences du moment. Le confinement met en exergue les vertus d’une numérisation raisonnée des processus productifs, des organisations du travail, des modes collaboratifs voire contractuels, dès lors qu’elle est au service de l’Homme et… de la planète. Continuer à opposer ancienne et nouvelle économie, «tradition et digitalisation», IA et intelligence humaine ne peut que mener à une impasse. La créativité et la réflexion collective pour savoir intelligemment marier ces supposés opposés seront nécessaires pour sortir rapidement et par le haut de ce choc inouï.

La troisième est que la morale du patient et son état intérieur influencent directement les chances et la rapidité de guérison. C’est désormais prouvé en médecine… Il semble que cela soit aussi vrai en économie. La vitalité des entreprises et leur promptitude à recouvrer la santé économique et financière mise à mal par le Covid 19 dépendra de leur capacité de résilience. La solidité d’une culture d’entreprise insufflée par des équipes dirigeantes ayant travaillé leur leadership, l’unité entre les actionnaires -personnes physiques, financiers, investisseurs de toute nature-, la confiance et la qualité du lien entre les différentes parties prenantes de l’entreprise sont des facteurs clés de succès pour rebondir. Demain, il sera encore plus vital qu’hier de cultiver les fondamentaux qui constituent la valeur intrinsèque d’une entreprise et la recherche unique… ils auront prouvé leur efficacité en mode «urgence vitale». De même, il sera crucial de choisir les bons partenaires de l’aventure entrepreneuriale, notamment quand il s’agit d’ouvrir son capital pour croître. Ceux qui auront su montrer leur inventivité et leur sollicitude sans tirer profit de la situation exceptionnelle seront récompensés! Enfin, on peut espérer que la grâce qui accompagne le relèvement post-confinement, dont on voit déjà certaines facettes prenant le nom de «soin du prochain, respect, durabilité, bienveillance, entraide, inventivité…» peut perdurer un peu et ne pas se dissoudre dans la pulvérulence de la chaleur d’un été tant désiré.

Quand un virus chasse l’autre…

Le virus de la VSDFE ( Valorisation Supérieure à Dix Fois l’Ebitda) continue de gagner les entreprises non cotées, sera-t-il arrêté par le Corona Virus ?

Le coronavirus venu d’Asie occupe toute l’actualité, secoue les marchés, et commence à déstabiliser nombre d’entreprises. Les indices ont perdu cette semaine près de 10% en moyenne, soit 6000 milliards envolés en fumée … La panique s’empare d’un marché qui avait connu une sérieuse embellie depuis plusieurs mois. Le début d’année 2020 ne l’avait pas entamée, jusqu’à cette semaine où l’on prend conscience que la mondialisation peut être synonyme de platitude terrestre et de contamination plus rapide que l’éclair quand la propagation d’un virus emploie les voies classiques des échanges commerciaux, touristiques et financiers multiples qui caractérisent le monde globalisé.

Parallèlement, la publication cette semaine de l’indice Argos des valorisations d’entreprise pour le dernier trimestre 2019 confirme la propagation d’un autre virus que nous nommerons VSDFE (Valorisation Supérieure à Dix Fois l’Ebitda) pour les transactions sur les valeurs moyennes, avec un nouveau record historique à 10,3X l’Ebitda… et 10,7X pour les prix payés par les acteurs stratégiques. Plus encore, la part des opérations aux multiples supérieures à 20X l’Ebitda a été multipliée par 4 entre 2018 et 2019 et représente désormais 20% des opérations… Le rêve du ciel semble gagner la réalité !
Les facteurs explicatifs restent identiques : rareté des opérations s’accompagnant d’une compétition exacerbée entre acquéreurs potentiels financiers ou industriels sur les cibles affichant un profil de croissance et de rentabilité attractifs, confirmation des anticipations de taux bas pour les années à venir, conditions de financement favorables, et jusqu’à janvier dernier, dissipation des craintes de récession mondiale…

Le corona sera-t-il plus fort que le VSDFE, autrement dit, la psychose qui s’empare des marchés boursiers, traduisant la peur réelle d’une récession par effet domino généralisé à plusieurs pays du fait du confinement de population, arrêts de production, suspension des voyages d’affaires et de tourisme, annulation de salons, perturbations multiples des filières de productions, se généralisera-t-elle au marché du non-coté ? La difficulté est aujourd’hui de parvenir à quantifier les effets en chaîne d’une pandémie, alors que personne n’est en capacité à anticiper aujourd’hui l’ampleur de la propagation du virus.

Toutefois, on peut retenir une autre leçon intéressante de cette étude, qui confirme que le non-coté se paie toujours en moyenne mieux que le coté (10,3 fois contre 10 fois), et cela depuis plusieurs trimestre successifs. La bourse a en effet parfois du mal à traduire la valeur intrinsèque des entreprises, qui se retrouvent soumises à des aléas et effets exogènes contre lesquels elles n’ont pas de prises. La preuve par 9 en ce vendredi 29 février où les bourses dévissent et frappent toutes les sociétés cotées, quels que soient leurs performances et perspectives.

La morale de l’histoire serait-elle dans ce vieil adage « pour vivre heureux, vivons cachés »… qu’on traduirait pour l’heure ainsi : « pour être bien valorisés, soyons loin des marchés boursiers » … La valse des sorties de cotes qui se sont succédées en 2019 pourrait bien continuer !

Les ingrédients d’un deal réussi : Y-a-t-il une recette unique ? (partie 1)

La clé de voute , l’unité !

En cuisine, même les grands chefs sont parfois surpris du résultat. On sait que des plats qui sont désormais passés dans le registre des « best-off » ou incontournables sont le résultat d’une succession d’imprévus voire de ratés… Songeons à la célèbre Tarte Tatin ou Mayonnaise… entre renversement impromptu pour les sœurs Tatin devenues célèbres et ingrédients locaux poussant à l’innovation pour la mayonnaise, l’art culinaire nous montre que pour être un grand chef, il faut savoir rebondir et innover dans certains cas.

Pour autant, les recettes qui marchent se transmettent de générations en générations et remplissent les étagères des cuisines.
En matière de rapprochement d’entreprises et d’opérations capitalistiques au sens large, quelques ingrédients s’avèrent cruciaux pour réussir. Trois d’entre eux semblent incontournables : l’unité , le momentum et l’intensité du désir.

Unité, de commandement, accord entre les voix des parties prenantes, harmonie entre les intervenants au projet… Comme dans un orchestre sans chef, la dissonance se traduisant par des divergences de points de vue pouvant tourner au vinaigre (conflit entre actionnaires, managers et investisseurs…) est particulièrement néfaste, car elle introduit un facteur de complexité exponentiel dans un processus qui comporte déjà plusieurs inconnues. L’absence de vision commune de l’opération, d’accord entre actionnaires sur les attentes de la transaction et les points clés d’une négociation s’apparente à une plongée en eaux profondes : peu de lumière, environnement hostile, pertes de repères, manque rapide d’oxygène !
Les conséquences d’une distorsion de points de vue qui enfle au cours d’une négociation sont souvent rapides et dévastatrices : les contreparties perdent patience, le temps passé à tenter de trouver un accord détourne les actionnaires et managers du business quotidien, augmente leur niveau de stress et met la société en risque, les conseils investissent la majeure partie de leurs efforts à faire émerger un accord entre leurs clients plutôt que travailler à l’optimisation des conditions d’une opération pour eux… Débauche d’énergie pour résultats aléatoires.

Travailler à la construction de l’unité en amont et définir les règles de décisions claires entre actionnaires dès le démarrage, notamment pour déterminer les jalons incontournables de l’opération (prix minimum, structuration, modalités d’accompagnement, conditions de réinvestissement de chacun d’eux…) est un gage de succès. A l’inverse, l’enlisement du process dans les sables mouvants des désaccords larvés ou manifestes entre parties prenantes d’un deal, fait courir le risque de perdre le deuxième ingrédient clé : le momentum !… A suivre

Où sont les femmes au pays des start-up ???

Patrick Juvet en a fait un tube, daté certes, mais dont l’actualité semble pourtant brûlante si l’on s’en tient aux dernières statistiques, pour le moins surprenantes pour ne pas dire explosives, sur le déficit de moyens financiers des entreprises et start up dirigées par des femmes… La start-up nation serait-elle devenue sexiste ? Selon le baromètre publié cette semaine par le collectif Sista et le BCG, les femmes ont 30% moins de chances d’être financées par le capital investissement que leurs homologues masculins. Cette proportion ne fait que s’accroître au fur et à mesure des tours successifs de levées de fond. Quant aux montants levés, ils sont en moyenne 2,5 fois supérieurs pour les entreprises dirigées par des hommes, à maturité équivalente. Cherchez l’erreur.

Paradoxe qui ne peut que dérouter, quand on sait par ailleurs que les entreprises gérées par les femmes sont en moyenne plus rentables que celles qui le sont par les hommes, avec des taux de croissance solides et réguliers !
Les mauvais esprits argueront du fait qu’elles sont moins nombreuses et que cela brouille les statistiques… que les femmes gèrent des entreprises plus petites en moyenne (pas démontré), que la prudence féminine est source de performance mais bride leur audace…

Pour compléter ce sombre tableau, l’étude réalisée en décembre dernier par Woman Equity concluait que « lorsqu’on regarde les résultats de l’Index rassemblant près de 30.000 PME et ETI analysées sur 3 années, les PME dirigées ou co-dirigées par des femmes tendent de façon générale à surperformer les moyennes de leurs secteurs respectifs. » Mais qui les sponsorise ? qui les soutient dans leur croissance ? Comment parviennent-elles à réaliser de tels exploits sans moyens ?
Si l’on en croit les études réalisées par ces deux institutions, plusieurs raisons expliquent ce manque de ressources financières. La première est que les femmes soucieuses de leur indépendance ont moins tendance à demander un soutien en capital, privilégiant l’endettement bancaire, et ce à tous les stades de leur développement. Cette frugalité capitalistique est aussi imposée par la structure actuelle de l’industrie financière en général et du private equity en particulier… La présence minoritaire des femmes dans le private equity n’inciterait pas les entrepreneures à se tourner vers ce type de financement. Les hommes financent les hommes, et les femmes attendent désespérément leur tour.
Le couple « rendement/risque » ne perd-t-il pas au jeu de ce tropisme masculin sectoriel ?

Les investisseurs en capital seraient-ils amnésiques ? Auraient-ils oublié les « prophéties » de la grande et respectée Christine qui avaient tant marqué les esprits alors que les cendres de Lehman étaient encore fumantes ?

Pour ne pas oublier, 10 ans après la crise de 2008, cette même Christine présidente du FMI écrivait dans le blog de l’institution « Comme je l’ai répété à de nombreuses reprises, si Lehman Sisters avait existé plutôt que Lehman Brothers, le monde serait sans doute très différent aujourd’hui », mettant en question la domination masculine dans l’univers de la finance.

Bonnes nouvelles toutefois… Fanny Picard, fondatrice d’Alter Equity, Fanny Letier cofondatrice de Généo Capital, … et quelques femmes en M&A car il y en a… A plusieurs, on peut faire changer les choses ! Yes We can !

Billet de rentrée

Adieu vive clarté de nos étés trop courts…(*).
L’été s’étire, inondant les rues d’une chaleur encore lourde, réveillant les pollutions de toutes natures et sonnant la fin des vacances.

Bonjour rentrée, fournitures, et résolutions !
L’été n’a pas été épargné par les nouvelles de tensions internationales, menaces sur le commerce mondial, désastre du réchauffement climatique, Amazonie en péril, craintes d’une nouvelle crise financière dont on ne sait où elle prendra sa source…, qui donnent à cette rentrée un air de « gueule de bois » sur fond d’odeur de brulé généralisée.

Pour autant, nous pouvons aussi nous réjouir de tout ce que nous pourrons mettre en œuvre individuellement et collectivement pour que notre monde aille mieux, dans les lieux et places de notre « agir » quotidien, avec patience et enthousiasme. Quelles sont donc nos résolutions pour cette rentrée ?

Lors du World Intelligence Artificial de Shangaï le 29 août dernier, Jack Ma, fondateur d’Alibaba prédisait un futur de grandes vacances pour les prochaines générations, avec 12 heures de travail par semaine grâce à l’IA, tout en appelant à une réforme profonde de nos systèmes éducatifs pour « éduquer les cœurs ». Il précisait “Je ne m’inquiète pas pour l’emploi (…) les ordinateurs n’ont que des puces, les hommes ont le cœur. C’est le cœur d’où vient la sagesse”.

Mettre plus de cœur et d’intelligence du cœur dans nos actions quotidiennes, voilà l’enjeu, la résolution qui peut aussi devenir le ferment d’une révolution !
Cela passe par l’écoute, la disponibilité à la rencontre, le temps pris pour discerner en conscience ce qui est bon, l’humilité pour se laisser surprendre… C’est aussi faire face avec agilité à l’imprévu et aborder avec bienveillance les contrariétés, pour gérer les crises avec créativité, en ayant l’audace de les considérer comme des opportunités.

Pour réussir des acquisitions, des cessions, des levées de fonds, et donner ainsi toutes les chances aux projets capitalistiques des entreprises d’être créateurs de valeur humaine et financière, le cœur doit à nouveau battre dans la finance !

Deux témoignages nous le rappellent avec force. Il y a quelques jours, je rencontrais le directeur général d’une entreprise ayant fait l’objet d’un rachat par un groupe international étranger il y a trois ans. Il résumait la situation en ces termes « avec le rachat, on perd l’engagement du cœur, on est devenu une boîte normale, sans âme, avec une seule variable qui intéresse nos nouveaux actionnaires, l’Ebit. Avant, on générait aussi de l’Ebit, mais on avait une âme, une vision, un sens et notre moteur, c’était la croissance des hommes et du groupe ».

Hier, je croise une amie dont l’entreprise vient d’être rachetée et qui me partage son désarroi : « depuis leur arrivée, aucune communication sur le projet, aucune rencontre des personnes, pas de dialogue, mais des demandes incessantes de CHIFFRES, comme si nous n’étions nous-même que des numéros ».

Puissions-nous donc continuer à œuvrer à mettre plus de cœur et de sens dans les projets que nous accompagnons, en travaillant sur les singularités des entreprises qui sont à l’origine de leur valeur, en valorisant leur culture, leur « âme », pour trouver les contreparties et les solutions adéquates à leur « personae » dans lesquelles les hommes et les femmes de l’entreprise pourront continuer à déployer leurs talents avec succès. … On sent déjà poindre cette brise purificatrice chère à Verlaine. Bonne rentrée !

« Parmi la chaleur accablante
Dont nous torréfia l’été,
Voici se glisser, encore lente
Et timide, à la vérité… la brise purificatrice ! »

« En Septembre » Verlaine, Poème divers

(*) Baudelaire, « Chant d’Automne », les Fleurs du mal

Choisir ses actionnaires, de l’exigence à l’impératif catégorique

“Un récent article des échos mettait en lumière l’importance pour les start-ups de choisir leurs actionnaires, et de bien évaluer leur apport « extra-financier » avant de s’engager dans un projet commun. Il ajoutait que la rapidité d’exécution d’une levée de fonds, parfois imposée par la recherche impérative de cash pour financer la croissance à marche forcée ne devait pas se faire au détriment d’un choix éclairé des associés futurs.

Alors que les levées se succèdent et que les fonds d’investissement se félicitent des records de souscription atteints, cette remarque de bon sens d’un jeune dirigeant fait figure de mise en garde salutaire dans un marché où la compétition entre investisseurs s’aiguise avec l’inflation du cash disponible. Que faire en effet quand on a beaucoup d’argent à déployer pour séduire les dirigeants faisant appel à des investisseurs financiers, sinon tenter de les séduire ?

Les oripeaux de la séduction peuvent aussi se mêler à des atours plus subtils. Dans les classiques, on retrouve bien entendu la valorisation pré-money offerte, le niveau de dilution des managers, la capacité voire l’engagement formel à suivre les levées successives, le rôle de leader entrainant dans une levée de fonds toujours trop prenante en temps et sollicitations pour les dirigeants pressés par l’urgence du développement. Les management packages offerts font aussi partie des hardes connues, mais toujours à rapiécer, tant les changements réglementaires en France peuvent rendre obsolètes et chaotiques des mécanismes d’intéressement des managers qu’on pensait durables et « tout terrain ».

Dans le vestiaire plus subtil, il y a tous ces éléments intangibles qui font d’une levée de fonds un apport de « smart money ». Expérience sectorielle, comportement dans l’adversité, écoute active des dirigeants, présence en cas de coup dur, capacité à mobiliser un réseau pour accélérer la croissance, ouverture internationale, notoriété des investisseurs qui donne par ricochet un coup de projecteur salutaire sur la société et lui permet de décoller plus vite… Autant de caractéristiques qui permettent à l’argent apporté de se parfumer d’une intelligence au service d’un projet ambitieux.

Toutefois, ces éléments sont souvent difficiles à évaluer dans un processus de levée de fonds qui se déroule dans un temps compté et où chacun se présente sous son meilleur jour pour avoir une chance d’être retenu. Il est donc important de décoder les messages, de challenger les investisseurs avant même de s’engager avec eux, d’interroger si possible des dirigeants ayant eu l’expérience de travailler avec eux pour étayer son opinion, afin de faire le bon choix… pour éviter que la séduction ne se transforme en miroir aux alouettes.

Alors, comment choisir, sachant que sous contrainte de calendrier et de cash, on peut parfois perdre sa lucidité, voire son sang froid !

Interroger des pairs, mobiliser son réseau, se faire accompagner, suivre son intuition, écouter avec tous ses sens les messages véhiculés par les potentiels partenaires, en sachant qu’on peut aussi se tromper et être troublé par les sirènes de la facilité.

Nous sommes convaincus qu’il existe toujours des associés « smart » pour un projet donné… même si ce n’est toujours pas facile à trouver et qu’il est alors nécessaire d’être créatif et accrocheur !

On pourrait dire comme dans la chanson, « parce que c’était lui, parce que c’était moi »… les belles histoires capitalistiques sont toujours un mélange d’ingrédients subtils que l’on accommode et fait évoluer au gré du temps pour qu’ils restent savoureux, et agrémentent le partage dans la durée, par tout temps. Car c’est dans la durée qu’on juge de la pertinence des associés choisis, au-delà des paillettes des premiers jours et loin des sunlights des salles de réunion où se scellent les accords. Le temps n’épargne pas ce que l’on fait sans lui.

Plus value de cession, une mesure confiscatoire pour les entrepreneurs

Quand nous avons pris connaissance des dispositions du projet de loi de finances pour 2013, nous avons décidé de prendre la plume car nous jugeons les mesures visant les entrepreneurs confiscatoires. Nous savons les risques qu’ils prennent au quotidien et la somme de miracles permanents qui font la vie des entrepreneurs.

Nous sommes ravis que le quotidien les Echos la publie, et espérons qu’elle pourra être relayée largement.

Bonne lecture!

https://www.sevenstones.fr/wp-content/uploads/2012/10/article-Plus-value-de-cession-les-e%CC%81chos-2-octobre-20121.pdf

Entreprises familiales: comment assurer la transmission du pouvoir?

La crise n’épargne pas les sociétés familiales. Comme l’ASMEP le met en évidence de façon régulière, les entreprises françaises doivent batailler ferme pour rester compétitives dans un environnement où la croissance stagne, la concurrence étrangère se durcit et les contraintes juridiques et fiscales ne cessent de s’accroître.

Pourtant, je suis toujours frappée de constater que de nombreuses entreprises familiales parviennent à tirer leur épingle du jeu, notamment grâce à l’engagement exceptionnel des parties prenantes, le partage d’un projet ou d’un « rêve d’entreprise » par les actionnaires et salariés, une gestion efficace du business quotidien et la mise en place de structure de gouvernance adaptées.

Une des difficultés majeures auxquelles sont confrontées ces entreprises est la transmission intergénérationnelle du pouvoir et de l’actionnariat.

A l’origine, une coïncidence parfaite existe entre l’actionnariat, la famille et la direction de l’entreprise, incarnée par le fondateur. Le rêve est porté par le pionnier, qui peut transmettre le flambeau à ses héritiers, en leur faisant partager très tôt la passion de l’entreprise, de son métier, de son secteur. Or, les entrepreneurs n’ont pas toujours d’héritiers désireux et capables de leur succéder. Quand plusieurs prétendants à la succession se disputent le rôle d’héritiers, les choses se compliquent. Des groupes familiaux peuvent ainsi se trouver paralysés lors de la disparition du fondateur par des conflits entre les héritiers qui laissent alors libre cours aux prédateurs potentiels.

Préparer la transition entre les générations est impérative pour préserver l’entreprise, assurer sa pérennité et protéger le patrimoine familial investi dans les parts sociales de l’entreprise.

L’anticipation est un facteur de succès. Plus les dirigeants préparent en amont leur succession, plus elle a de chances de réussir. Cela suppose de faire un état des lieux le plus objectif possible des options qui s’offrent, de valider l’intérêt des parties concernées à la reprise de l’entreprise familiale, de leurs capacités réelles à la mener à bien, et des moyens nécessaires pour y parvenir. Ceux ci peuvent être variés, allant de la formation interne et externe des successeurs identifiés, à la préparation financière de la reprise, en passant par l’optimisation fiscale et patrimoniale de ces opérations.

Nous avons constaté dans notre pratique qu’il est souvent difficile d’aborder ces questions sans un soutien extérieur apportant un œil neuf et neutre, qui puisse mettre en perspective les enjeux, calmer dans certains cas le feu des débats internes aux familles et trouver une voie cohérente et réaliste pour l’ensemble des parties prenantes.

La survie dans la durée des groupes familiaux passe parfois par des phases critiques. Si tel est votre cas, nous pouvons échanger avec vous afin de trouver les solutions vous permettant de traverser ces périodes avec un soutien approprié et dans la sérénité.

Les entreprises familiales à l’honneur

A l’image des césars, les entreprises ont aussi leurs cérémonies distinctives et leurs prix, certains récompensant les dirigeants, d’autres l’innovation, d’autres la croissance, d’autres encore l’excellence, la transmission… et l’entreprise patrimoniale.

En 2001, l’Asmep-ETI, syndicat des entreprises de taille intermédiaire et des entreprises patrimoniales lancé par Yvon Gattaz, a créé ce prix. Il a  pour vocation de promouvoir et de valoriser l’image, les valeurs et l’importance des entreprises patrimoniales françaises qui réalisent un chiffre d’affaires supérieur à 15 millions d’euros et dont les dirigeants sont des actionnaires significatifs, seuls ou avec des membres de leur famille.
Le Grand Prix de l’Entreprise Patrimoniale et Familiale récompense ainsi les entreprises familiales qui, dans le cadre d’une stratégie cohérente et pérenne, réussissent à se différencier par la mise en place des conditions d’une croissance durable.

Accompagnant régulièrement des entreprises à caractère familial, je suis toujours admirative des sagas entrepreneuriales qui ont prévalues à leur naissance et leur pérennité, certaines enjambant les siècles tout en restant propriété d’une même famille, le capital pouvant transitoirement sortir du giron familial pour y revenir.

Cette année, Emmanuel Vasseneix, PDG de LSDH, spécialisé dans l’élaboration  et le conditionnement de lait, crèmes, jus de fruits en Alsace, a reçu le prix.

Comme en témoigne l’histoire de cette entreprise fondée il y a plus de 100 ans par le grand père d’Emmanuel Vasseneix, le chemin a été jalonné de croissance, de crises, de risques de disparition, de participation de la famille au capital ayant fortement évolué dans le temps, avant que son actuel PDG n’en reprenne progressivement le contrôle depuis 1997. En 2007, LSDH est redevenu totalement familial et indépendant, alors que la famille n’avait plus que 7% du capital il y a 20 ans… Cette épopée capitalistique et familiale met en lumière la capacité d’un leader à transformer une trajectoire en succès, et à inverser le cours de l’histoire, en reprenant à la fois le contrôle de la direction et du capital du groupe.

Le discours du récipiendaire du prix m’a beaucoup inspiré car il est reprend l’ensemble des convictions qui animent notre pratique professionnelle chez Sevenstones. En voici un extrait: « Ce prix récompense l’ensemble du travail effectué par les équipes depuis de nombreuses années , pour innover, développer, se remettre en cause afin de pérenniser l’entreprise dans le cadre du respect des Hommes et de notre environnement. C’est notre politique d’innovation, d’amélioration de nos performances, le lien avec les Hommes et la stratégie de développement durable qui ont été salués. Ce prix c’est celui de tous les collaborateurs de l’entreprise qui par leur travail de tous les jours nous permettent de franchir chaque jour de nouveau cap. »

Réussir, de développer, innover, grâce aux Hommes qui sont le ciment de l’entreprise, sa force vive et son inspiration pour une transformation durable. Quel bel exemple!