Quand les égos prennent le pas sur « l’éco »…. Chronique d’un mariage raté

Il est des réjouissances qui ne durent que le temps d’un été, aussi fugace que la couleur des blés dorés sur les collines toscanes avant l’orage de fin août.
Pourtant dans cette histoire, personne ne manquait a priori de dioptries pour voir la réalité dans sa plus grande crudité et si dioptries il venait à manquer, verres correcteurs et lunettes de toute sorte pouvaient être mises à disposition des parties prenantes pour éclairer leurs choix et s’engager dans un chemin commun, sans myopie comportementale ni illusion d’optique.

En janvier 2017, lors de l’annonce officielle, la fusion Luxottica et Essilor s’est accompagnée d’un concert de louanges retentissantes de part et d’autre des Alpes : « une fusion pour voir grand », « la naissance d’un géant de l’optique au service du monde », « un rêve enfin devenu réalité »… Les fées semblaient toutes penchées sur le berceau d’un nouveau-né aux allures de Dieu de l’olympe, conquérant, fougueux, doté de milles dons, et d’un appétit de croissance vorace.
Il fallut pourtant peu de temps pour constater que ce Dieu de l’optique était en fait un hydre à deux têtes dont le conflit céphalique altérait la superbe et brouillait définitivement le sens de la direction !

Siège à Paris, premier actionnaire Italien… face à face le français Hubert Sagnières, PDG d’Essilor et vice-PDG délégué d’Essilor Luxottica, et le patriarche Italien toujours actif et plus que directif, co-dirigeant du groupe, Léonardo Del Vecchio dont la holding contrôle plus de 31% de l’entreprise… Chacun accusant l’autre de ne pas respecter les accords initiaux et les principes de gouvernance qui prévalaient lors du rapprochement. Comme dans les opéras italiens, les portes claquent, les lettres piégées se multiplient, les plaintes se clament haut et fort, avec une partie du public ravie et redemandant du spectacle, et une autre qui pleure à grosses larmes et gémit avec les violons sur les désastres d’un divorce qui pour une fois n’est pas à l’italienne.

Une seule leçon, simple et éternelle est à tirer de cette épopée lyrique qui n’en finit pas de désespérer la bourse et les banquiers : Les égos sont les pires ennemis des rapprochements qui voudraient réussir. Certains ont la bonne idée de se heurter frontalement avec emphase et clameurs avant la publication des bancs et évitent ainsi un mariage voué à l’échec. Publicis et Omnicom nous en avait livré le feuilleton et le secret il y a quelques étés. D’autres agissent plus sournoisement, en prenant sur eux, et maîtrisant leurs ardeurs jusqu’au dernier moment, voire rivalisent de ruse pour endormir la vigilance de leurs futurs partenaires, certains qu’ils gagneront in fine à cette bataille de l’égo déjanté… le mariage est scellé et le conflit explose alors au grand jour, laissant exsangues les sociétés vouées au silence des victimes innocentes.

A bon entendeur salut ! La surdité accompagne souvent l’aveuglement quand les égos s’en mêlent !

Le capitalisme familial à l’épreuve, quelles solutions ?

La saga Peugeot défraie la chronique. Sur fonds de désaccords profonds et anciens, pour ne pas dire « recuits » entre branches familiales, la recapitalisation du groupe automobile tente de s’organiser, avec deux secouristes improbables : l’état Français et un groupe industriel Chinois !

A première vue, on croit rêver. Le Berceau Montbeliard du groupe, serait happé par des nourrices chinoises du nom de Dongfeng. Coup de grâce pour un groupe ancré dans le terroir français, fier de son identité nationale et familiale, et qui a longtemps résisté aux sirènes de la délocalisation de ses sites de production, au risque de mettre le groupe en péril !
Quant à l’état, second sauveur tout aussi surprenant après les passes d’armes entre ministres et membres du clan Peugeot au printemps dernier, il s’invite au capital, alors que l’entreprise a toujours revendiqué son indépendance, et farouchement défendu son caractère « privé » par rapport à son rival historique.

Certains comme Daniel Fortin y voient les failles d’un capitalisme familial empêtré dans son patriotisme, ses conflits d’actionnaires et sa résistance à l’ouverture du capital à d’autres alliés plus opportuns.
Le cas Peugeot est à cet égard édifiant. Les divergences profondes entre les branches familiales ont participé à retarder les décisions stratégiques et décourager nombre de dirigeants de talents, placés malgré eux en incapacité de mener les réformes nécessaires à la mue de ce groupe. L’usure des présidents successifs est à la mesure de la cacophonie actionnariale et l’impossibilité de maintenir une ligne directrice réconciliant les points de vue.

Pour réussir dans la durée, la transmission intergénérationnelle du capital a un prix : l’unité.

L’unité se construit par le dialogue, par une volonté des parties à dépasser leurs propres intérêts et une capacité à lutter contre les tentations de prises de pouvoir illégitimes. Mais surtout, elle prend sa source dans le réalisme, qui permet d’éviter de se bercer d’illusions (notamment sur les chiffres…), et de prendre des mesures qui s’imposent, quelles que soient les divergences de points de vue des parties.

Trop souvent, les groupes familiaux maintiennent un morcellement de l’actionnariat, au nom de faux principes de « conservation de l’héritage », sans organiser la liquidité intra-groupe, voire continuent de vivre ensemble sans pacte d’actionnaires. Des branches familiales sans fonction de direction peuvent rester au capital sans partager les vues des dirigeants et bloquer ainsi toute décision. L’absence d’adhésion d’une majorité d’actionnaires à une stratégie peut ainsi bloquer durablement une entreprise et l’empêcher de prendre les virages qui s’imposent, au risque de la mener à la faillite. Quant au cas trop souvent répandu d’un partage à 50-50 du capital, non assorti de règles fixant la liquidité des parties, et organisant la mutation de l’entreprise en cas de divergences
profondes, il conduit à des situations aberrantes, mélange d’immobilisme, d’indécision, d’enlisement et de rage, dont les salariés sont les premières victimes. Si les pactes d’actionnaires ne résolvent pas tout, ils ont au moins le mérite de prévoir et anticiper le règlement de certaines situations et d’orchestrer la liquidité entre branches familiales. Quant aux divergences entre actionnaires, elles peuvent être résolues par une farouche volonté de dialogue et une démarche constructive de médiation. Avant de s’étriper par voie de presse interposée, ou de se retrouver dans les prétoires, il peut être salutaire de tenter d’autres voies !

“Ta mission, si tu l’acceptes…” : Transmettre son entreprise familiale

(…)Un riche Laboureur, sentant sa mort prochaine,
Fit venir ses enfants, leur parla sans témoins.
Gardez-vous, leur dit-il, de vendre l’héritage
Que nous ont laissé nos parents.
Un trésor est caché dedans.
Je ne sais pas l’endroit ; mais un peu de courage
Vous le fera trouver, vous en viendrez à bout.(…)

Jean de La Fontaine, Le Laboureur et ses enfants

La question de la transmission de l’entreprise traverse toujours l’esprit de son fondateur, à un moment donné, très variable d’une personne à l’autre. Certains y pensent très tôt et organisent les choses en amont, parfois 10 ans avant, pour s’assurer d’avoir toutes les chances de réussite de leur côté. La vie déjoue parfois leurs pronostics, notamment quand le calendrier de celui qui transmet ne cadre pas avec celui qui reçoit la mission… et l’héritage. L’impatience peut alors rendre les transitions difficiles. D’autres refusent d’y penser et retardent la décision jusqu’au moment ultime où ils ne peuvent plus la prendre car il est trop tard. L’improvisation sur un lit de mort, et les bagarres d’héritiers peuvent alors se déchainer ; Entre ces deux extrêmes, mille nuances bien sur ! Mais la question mérite d’être abordée dans la sérénité pour honorer cette belle maxime : « gouverner, c’est prévoir ».

Les enjeux sont de taille, car la pérennité de l’entreprise, l’entente familiale, et la sauvegarde d’un patrimoine sont conditionnés à la réussite d’un passage de témoin.

L’anticipation de la transmission est l’apanage de certains groupes familiaux, dont certains ont mis en place des système de gouvernance, de formation des héritiers et de sélection des talents très pointus. Certaines familles du Nord de la France réfléchissent même à la création d’école de formations des générations futures à la direction et l’administration d’entreprises, et constituent des pépinières d’entrepreneurs issus de la famille dont ils accompagnent les projets avant de leur confier de plus amples responsabilités. La préparation des héritiers, soutenue par la confiance qui leur est témoignée par leurs parents, leur formation « sur le tas » à différents postes de l’entreprise, et les clés du leadership qui leur sont dispensées,  créent un climat favorable pour la reprise. Les dirigeants qui réfléchissent à la transmission intergénérationnelle du pouvoir sont soumis à une double contrainte : poser un acte de confiance en la génération future, même si celle-ci peut avoir une vision différente de la suite à donner à l’entreprise. Etre suffisamment lucide pour discerner si les héritiers ont les compétences requises pour assurer la suite. Avouons le, le chemin est étroit. Nombreux sont ceux qui ont rêvé de voir leurs enfants prendre la suite, sans être totalement convaincus que ce soit une bonne idée pour eux et pour l’entreprise, tout en privilégiant cette voie. D’autres auront à cœur de leur éviter une succession impossible à porter financièrement et humainement. D’autres encore mettront en place une forme de compétition salutaire avec des personnes extérieures à la famille pour valider leur choix final. D’autres encore  privilégieront la cession, visant ainsi à donner à leurs héritiers une totale liberté de choisir leurs destins… Autant de modalités auxquelles nous avons été confrontées dans notre pratique professionnelle. La réussite de la transmission, quand elle est bien préparée, voire consignée dans une charte familiale à laquelle chacun des membres de la famille adhère, est possible.

Toutefois, quand les affaires familiales se passent mal, elles peuvent tourner au cauchemar et aux règlements de compte, comme nous avons pu le voir dans certains cas récents, notamment Lacoste.

La transmission s’accompagne toujours d’une charge émotionnelle très forte et suppose d’accepter de faire un acte « d’abandon ». Celui qui transmet accepte de se déposséder, de laisser la place à d’autres, imprimant leur marque, tout en étant nourris de l’histoire et de la vision initiale du fondateur. A l’image d’un relai transmis par le premier coureur, le passage de témoin nécessite de faire confiance au coureur d’après, et d’accepter le risque qu’il puisse choisir sa trajectoire, sa vitesse, son effort, voire tomber en chemin, et faire moins bien.

Pas facile non plus d’être « le fils ou la fille de… », de se faire un prénom quand on succède à une figure tutélaire ayant créé un groupe, d’autant plus quand il est médiatisé. Le temps est nécessaire pour asseoir un dirigeant dans sa fonction et lui permettre de tracer sa voie, en dehors du sentier battu par ses aïeuls.
Réfléchir en amont s’impose, d’autant plus dans un environnement fiscal et économique dégradé.

Pour donner un support à la réflexion, nous avons identifié trois freins majeurs à la transmission, qui peuvent gêner le processus, le retarder, voire le bloquer totalement :

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Le manque de confiance

Le manque de confiance peut avoir plusieurs sources : peur de l’échec, incompréhension sur les volontés et les ambitions du futur dirigeant, réticence aux changements, souhait de préserver à tout prix l’existant… Par ailleurs, la succession des générations donne lieu à un élargissement du capital et donc à la naissance d’intérêts familiaux divergents. Définir un processus de sélection des dirigeants en interne capable d’emporter la confiance des actionnaires   et d’être adoubé est donc crucial.

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Le manque de compétences et d’envie

Le problème de la compétence est parfois réel. Si les Trente Glorieuses ont permis la reprise d’entreprises avec un bagage « éducatif » relativement faible, les impératifs du temps ont changé. D’autre part, l’entrepreneuriat ne se transmet pas dans les gênes… l’esprit entrepreneurial s’éduque, se forge, s’entretient. Certains, bien que nés dans des familles d’entrepreneurs auront le goût d’un ailleurs, et d’un destin autre que celui de leurs « parents ». Rien ne sert de s’improviser dirigeant si on aspire à une autre vie, et si les talents que l’on a reçu nous pousse à explorer d’autres voies d’épanouissement personnel.

Dans certains cas,  la nécessité d’une innovation de rupture impose d’aller puiser des forces et compétences extérieures, qu’aucun membre de la famille ne détient. Nécessité fait alors loi.

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Le complexe d’immortalité

Sujet tabou, et pourtant répandu… Il arrive que des dirigeants vieillissants rechignent à prévoir le passage de témoin, cette étape étant assimilée à une mort à soi même, voire une mort tout court… Tous les arguments cités plus haut sont alors bons pour justifier le choix de différer la transmission. L’incapacité des « jeunes » imposant aux plus anciens de durer au delà d’une certaine limite. Dans ces situations complexes, il est salutaire d’aider les dirigeants et les familles à prendre du recul, en revisitant leur projet à l’aune d’une temporalité qui les dépasse.

Nous observons une sorte de loi naturelle simple : plus on avance en âge plus c’est dur de transmettre.  Osons anticiper pour le salut des entreprises et des hommes qui les constituent !

De l’utilité des liens familiaux en affaires…

Dans l’affaire qui oppose aujourd’hui Groupama, Vincent Bolloré et la famille Ligresti  sur le dossier Primafin et Fonsai, le gendarme de la bourse italienne a surpris les parties prenantes en imposant à Groupama de lancer une OPA s’il veut acquérir 17% du groupe italien qu’il convoite, mais surtout en évoquant dans une interview au journal Les Echos que « les liens de sang ne valent rien en affaires… ».

Cette phrase m’a interpelée, étant souvent sollicitée sur des problématiques de gouvernance d’entreprises familiales où les liens de sang viennent interférer sur le cour des affaires, avec des effets parfois imprévisibles pour les entreprises concernées.
Si nous resituons la phrase dans son contexte, la position de la commission de opérations de bourses Italienne met en lumière la difficulté à fédérer des intérêts de parties prenantes, dont le seul et ultime point commun reste le lien de sang, alors que l’affectio societatis s’est dilué au cours du temps pour être réduit à peau de chagrin. Dans le cas d’espèce, la famille Ligresti, actionnaire de Primafin et Fonsai, détient ses participations à travers cinq holding financières contrôlées par le patriarche et ses trois enfants dont les intérêts économiques et financiers sont divergents, et ne permettent pas de considérer qu’ils constituent un bloc soudé et solidaire d’un destin entrepreneurial.
De plus, le montage financier trouve son échéance fin juin 2011, ce qui ne saurait constituer un rempart dissuasif contre les attaques de prédateurs éventuels ou déclarés ! Sans revenir amplement sur le cas Hermés-LVMH, force est de constater que le lien familial qui peut faire office de ciment actionnarial au cours des premières générations de dirigeants-entrepreneurs-actionnaires, tend à se dissoudre dans le temps et le nombre… Plus les actionnaires sont nombreux et éloignés des enjeux quotidiens de l’entreprise, a fortiori sans responsabilité ou fonction dans l’entreprise, plus leur attachement risque d’être fragilisé. Quand la pression fiscale et financière est trop forte, par besoin de liquidités pour financer des projets personnels ou tout simplement pour payer des impôts (notamment l’ISF en France qui s’applique sur les détentions de participations qui ne constituent pas un outil de travail), la tentation de vendre ses actions peut être grande. Le lien familial tombe alors sous l’assaut conjoint de la nécessité et de la pression fiscale.

Quels sont alors les mécanismes qui permettent de consolider l’actionnariat et de redonner en quelque sorte de l’utilité et de la force aux liens de sang dans les affaires ?
La réponse n’est pas aisée, car elle dépend énormément de la typologie des liens qui ont pu se tisser au fil du temps, et qui tiennent plus à l’histoire, la culture, la « saga » familiale que le sang, des personnes et personnalités en jeu, du nombre de parties prenantes, des énergies centrifuges ou centripètes, et du poids des contraintes extérieures.
Toutefois, quelques pistes se dessinent, en voici quelques-unes.
Dans les cas d’une culture familiale très forte, certains mécanismes permettent de fédérer les actionnaires tout en leur donnant la possibilité de trouver une liquidité à leurs actions au sein d’une « bourse familiale interne ». C’est le cas par exemple au sein de la famille Mulliez. La respiration du capital familial, quand elle est orchestrée, est souvent un bon moyen de fédérer les hommes et les femmes autour d’un projet dans la durée et d’assurer ainsi une stabilité du capital relative.
La mise en place de chartes familiales visant à  rappeler les principes de fonctionnement de conseils familiaux, à définir les modalités du « vivre ensemble » et à définir une vision commune de l’entreprise et de son avenir et venant en supports de pactes visant à organiser les rapports entre actionnaires, sont souvent très utiles. Elles permettent de s’inscrire dans la durée et parfois de rappeler aux nouvelles générations la philosophie qui a présidé aux destinés du groupe.
Certains montages peuvent aussi venir au secours de liens familiaux ténus ou menacés par des tentations extérieures prenant la forme d’offres financières attractives. La famille Hermès y travaille pour résister aux assauts de LVMH, tout en profitant de l’occasion pour faire monter au conseil de surveillance du groupe de nouveaux représentants de la 6ème génération d’actionnaires.

Ces questions me passionnent, car elles déterminent souvent l’avenir de groupes familiaux et font appel à des dimensions aussi variées que la finance, le patrimoine, la culture d’entreprise, la psychologie…. Elles méritent d’y passer du temps afin d’être suffisamment créatif et efficient pour répondre aux enjeux complexes qu’elles soulèvent.
Si vous avez des questions ou des problématiques autour de ces thèmes, je serais ravie d’échanger avec vous !

Que faire quand les actionnaires ne s’entendent plus ?


Dans le domaine privé, la séparation est devenue monnaie courante quand les personnes ne s’entendent plus, avec la généralisation du divorce. Dans le cas des actionnaires, les choses ne sont pas si simples, du moins en apparence. En effet, comme je le constate régulièrement, même si les divergences entre actionnaires sont importantes, et se traduisent parfois par un blocage total des décisions dans l’entreprise, voire des conflits ouverts menant à une véritable paralysie, les séparations entre actionnaires sont complexes et peuvent conduire à différentes situations :
–    les actionnaires sont très attachés à l’entreprise qu’ils ont créée et ne peuvent s’imaginer la quitter. Si chacun partage cette vision, la situation peut rester bloquer longtemps, malgré l’usure et l’amertume qui découle de ce blocage. C’est un peu comme une maison à laquelle chacun s’est tellement attaché qu’il ne peut imaginer vivre sans…
–    Les actionnaires, qui sont par ailleurs opérationnels dans l’entreprise, attendent que l’autre ou les autres actionnaires « craquent » et provoquent la discussion pour envisager une sortie. Si chacun partage cette croyance et que personne ne prend l’initiative, le statu quo peut durer longtemps !
–    Les actionnaires, conscients des conséquences négatives voire désastreuses de leur mésentente, sont prêts à envisager une séparation, mais ne savent pas quelle voie privilégier, ni quelle stratégie employer. Dans ce cas, les perspectives d’un accord peuvent s’entrevoir, même si le chemin pour y parvenir peut être long et semé d’embûches !

Un constat s’impose : la destruction de valeur provoquée par une mésentente voire un conflit actionnarial est souvent importante, même si personne n’ose l’évaluer. Dans certains cas, elle peut conduire à la faillite de l’entreprise si elle n’est pas traitée.
A l’inverse, un conflit dont les parties prenantes sont déterminées à trouver des solutions peut ouvrir de nouvelles perspectives tant pour les parties en jeu que pour l’entreprise concernée.

Quelles sont les pistes qui peuvent être explorées :

–    la médiation entre actionnaire est souvent un préalable à l’entrée en négociation, mais elle permet aussi parfois de déboucher sur des solutions où les actionnaires poursuivent leur histoire commune, mais sur d’autres bases, avec un partage des responsabilités nouveau.
–    l’ouverture de négociations visant à faire évoluer le capital de la structure, et notamment la vente de l’ensemble de la société, le rachat par l’un des actionnaires de la participation de l’autre, l’entrée d’un autre actionnaire ou d’un fonds d’investissement pour reclasser la participation de l’un ou l’autre
–    la séparation des activités de la société en deux branches, quand la société le permet, chacun ayant des prérogatives claires dans la filiale où il va exercer son pouvoir et son management
–    la dissolution de la société par voie amiable ou judiciaire quand l’activité et la taille de la société le permet.

Ces questions me passionnent, car elles touchent au cœur de la vie de l’entreprise, qui bat au rythme de celui de ses actionnaires et de ses dirigeants. Quand elles sont adressées suffisamment tôt, elles permettent souvent de trouver des solutions satisfaisantes et innovantes, offrant la possibilité aux parties prenantes de poursuivre leur route sur des bases constructives. Différents cas que j’ai eu à traiter avec mes associés l’ont prouvé.
Si vous avez vous-mêmes vécu des cas de séparations d’actionnaires réussies, merci de partager vos témoignages !

Médiation actionnariale, ou comment sortir du conflit…

morch mediationLa vie d’entreprise est un peu comme la météo : changeante ! alternant les saisons ensoleillées et les périodes ombrageuses voire orageuses, les levers de soleil enthousiasmants et les crépuscules incertains…
Ce constat est vrai pour l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, notamment les salariés ; et les commentaires et articles sur le thème du conflit en entreprises entre salariés et employeurs ne manquent pas.
Or le conflit touche aussi les associés et/ou actionnaires de sociétés, même si le thème est moins régulièrement abordé  et c’est l’expérience dont témoignent les entrepreneurs que je rencontre.

Quand j’interviens comme conseil dans le cas de conflits entre actionnaires, je suis frappée de constater que, dans la plupart des cas, le conflit est déjà bien installé avant que les parties en présence explorent d’autres pistes. C’est assez compréhensible, les associés actionnaires tentant de trouver des solutions par eux mêmes à leurs problèmes, en se basant généralement sur le constat qu’ils se connaissent, que jusqu’à présent les choses ont bien fonctionné et qu’il n’y a donc pas de raison de ne pas s’en sortir seuls!

Pourtant, l’expérience commune de la fondation et de la gestion de la croissance d’une entreprise n’est pas synonyme de permanence d’une vision partagée et d’harmonie dans les objectifs poursuivis. Au bout d’un certain temps, pour des raisons très variées, les actionnaires peuvent avoir le désir de poursuivre d’autres chemins, peuvent diverger dans leurs perspectives et leurs aspirations, pouvant se traduire par un conflit.
Ces situations de tensions s’accompagnent de difficultés de communication qui ont souvent des échos et des répercussions sur l’ensemble de l’entreprise. Comme si les dissensions entre associés et actionnaires distillaient leur parfum au-delà du « cœur du problème »…

La prise de conscience des conséquences collatérales des différends entre actionnaires et associés ouvre souvent des espaces nouveaux. Un échange peut alors devenir possible, notamment avec un tiers, pour discerner les raisons qui ont conduit à une telle situation et explorer les attentes de chacun des associés.
Dans les expériences de médiation actionnariale que j’ai menées, j’ai pu mesurer l’importance pour les parties en présence de nommer leurs attentes, et de savoir qu’elles peuvent être entendues par l’autre.
Cette étape est cruciale pour permettre l’émergence d’une solution viable. Sa mise en œuvre n’est pas toujours simple, elle peut prendre du temps et se heurter à des résistances, mais elle est souvent efficace et libératrice pour ceux qui y participent.
Si vous avez vous-mêmes des cas d’expériences de médiation entre associés et actionnaires à partager, je serais heureuse de vous lire.

Quand les actionnaires ne s’entendent plus…


Divergences de points de vue, décalage de générations, dilution de l’affectio societatis, dégradation des résultats, conflits entre actionnaires dormants et actionnaires actifs au sein de l’entreprise… autant de raisons qui peuvent rendre la vie d’un groupe familial et de ses actionnaires difficile, voire insupportable. Faire face à ces crises et trouver des voies favorables pour reconstruire une cohésion actionnariale solide n’est pas aisé, comme je le constate auprès des groupes familiaux que j’accompagne.
Pourtant, certaines voies méritent d’être explorées!

Le cas Wendel est de ce point de vue très instructif. Après des années de gloire au cours desquelles la valorisation des actions du groupe n’a cessé de grimper pour le plus grand bonheur de ses actionnaires, les années de crise récentes se sont traduites par diverses difficultés  et notamment:
remise en question du management et des options stratégiques prises ayant concouru à l’accroissement sans précédent de l’endettement du groupe
–    changement à la tête du groupe sous la pression des actionnaires avec le départ du directeur général
–    divergences profondes entre actionnaires se traduisant notamment par un procès entre branches familiales, certaines accusant d’autres d’enrichissement personnel et de spoliation des intérêts des actionnaires minoritaires.

Cette crise familiale, amplement relayée par les médias, est à plusieurs égards signifiante.
Elle concerne un groupe familial dont l’histoire industrielle a profondément marqué celle de la France, et dont la perpétuation d’une tradition entrepreneuriale de génération en génération est exemplaire.
Elle s’est accompagnée de déchirements profonds, allant jusqu’à des mises en cause judiciaire par certains actionnaires  des dirigeants du groupe (notamment Ernest Antoine Sellières), et se traduisant par une refonte de la gouvernance avec la reprise en main par François de Wendel de SLPS, Holding familial de la famille Wendel et le départ de son directeur général.

Elle se poursuit aujourd’hui par un processus original ayant pour objectif de connaître les aspirations des différentes actionnaires, afin de redéfinir éventuellement les contours du groupe dans le futur et de son actionnariat.

Pour se faire, les administrateurs du groupe ont lancé une « enquête d’opinions » auprès de tous les actionnaires pour connaître leurs aspirations et décider des orientations qui paraissent souhaitables pour le groupe avant l’assemblée générale du mois de juin. Des rencontres avec entre actionnaires et administrateurs sont aussi prévues pour étayer cette enquête.

Cette démarche, présentée comme première du genre, n’est pourtant pas unique. Des sociétés familiales non cotées y ont recours pour aborder leur avenir entrepreneurial et actionnarial de façon organisée. Cela permet parfois l’émergence de pacte familial précisant le mode d’exercice de la gouvernance familiale, des conditions d’accès au management des membres des familles, des modalités d’entrées et de sorties des actionnaires… Quand cette initiative est prise par les actionnaires et coordonnée par des experts, elle donne l’occasion d’un dialogue de qualité et permet de sceller les bases d’un avenir commun choisi.
J’ai eu la chance de pouvoir accompagner certains groupes familiaux dans ce domaine et la richesse de ces expériences m’a incité à renforcer encore mon expertise grâce à une formation en médiation.
Si vous avez des questions au sujet de telles démarches au sein de groupes familiaux, je serais heureuse d’y répondre.