Les opérations financières post Covid : pour une finance plus responsable

PAR  | 28 mai 2020  | 1261 mots

Avant la crise, le marché présentait tous les signes d’une surchauffe alimentée par des liquidités en abondance, des taux d’intérêt négatifs, une concurrence acerbe entre acquéreurs financiers et industriels pour des cibles convoitées et un effet de levier bancaire au plus haut. La finance manifestée reine faisant oublier les rapprochements conduisant à des échecs retentissants et la destruction de valeur qui accompagne trop souvent les opérations financières. Qu’en sera-t-il demain? La tentation est forte d’un retour à l’anormal, aux réflexes anciens, l’aspiration au changement disparaissant dans les limbes de l’habitude et sous le flot de la recherche de performance financière. Et d’ailleurs comment serait-il possible de faire autrement?

 

Réinventer les opérations financières pour plus de sens et de bon sens

Nous sommes convaincus au contraire que cette crise nous donne à tous une occasion unique de changer de paradigme pour une finance plus harmonieuse, créatrice de valeurs humaines et… financières! Comment le faire concrètement? Voici 4 clés: une évolution radicale de la façon d’appréhender la valeur d’une entreprise, une systématisation des audits de compatibilité culturelle, la mise en place d’une gouvernance de l’opération financière, une étude en amont de la tactique d ‘l’intégration.

 

Appréhender la valeur intrinsèque d’une entreprise

La crise va impacter durablement les résultats de nombreuses entreprises, et rendre complexe l’appréciation de leur rentabilité normative après un millésime 2020 que beaucoup voudront s’empresser d’oublier. D’autres vont tirer leur épingle du jeu et démontrer leur résistance exemplaire au Covid 19, renforçant à la fois leur attractivité et leur capacité à réaliser des croissances externes pour asseoir leur leadership. Pour réconcilier les attentes des acheteurs et vendeurs dans ce marché contrasté, l’analyse financière classique va révéler ses insuffisances.  Il sera nécessaire d’opérer un rééquilibrage au bénéfice d’une appréciation de toutes les dimensions de l’entreprise, procurant un formidable appel d’air à l’extra financier. La résilience de l’entreprise et sa capacité de rebond rapide post traumatique pour recouvrer voire améliorer sa rentabilité sera déterminante dans un contexte économique durablement chaotique. Prendre en compte de manière exhaustive des risques auxquels est exposé une société, en intégrant non seulement les risques financiers, mais aussi les risques sanitaires, environnementaux, sociaux, de rupture technologique… permettra d’analyser sa visibilité réelle tout en mesurant l’impact positif qu’elle peut avoir sur son écosystème.

L’ancrage territorial, la capacité à intégrer harmonieusement le « digital » dans les business models et à répondre aux nouvelles aspirations des salariés et des clients sont autant de critères essentiels pour demain pour apprécier la valeur intrinsèque d’une entreprise.

 

Choisir en conscience ses contreparties car toutes ne se valent pas

La crise aura mis en lumière la puissance de la culture d’entreprise pour fédérer les équipes, fidéliser les clients, faire pivoter rapidement les offres pour les adapter à une réalité nouvelle, et engager toutes les parties prenantes dans la reprise d’activité. La culture d’entreprise est clé car elle constitue la principale source de singularité de l’entreprise, en structurant ses comportements, sa vision, son ambition et sa durabilité. C’est elle qui la première permet de donner du sens à l’action de l’entreprise, dans un monde où l’appel au sens, à l’engagement authentique et à la responsabilité est criant. La singularité peut être cultivée …. Et c’est ce qu’un acquéreur valorise. A l’inverse, le déni des spécificités et des éventuelles incompatibilités culturelles entre les contreparties d’une opération financière sont les germes d’un choc de cultures et d’une destruction de valeur annoncée. La réalisation d’audits de cultures est la voie la plus efficace pour se donner toutes les chances de choisir la bonne contrepartie, gage d’une intégration réussie et d’une création de valeur durable sur tous les plans. Choisir avec minutie les contreparties pertinentes… en osant aller jusqu’au bout de l’exercice de la liberté du choix, celle de renoncer si les critères définis comme essentiels ne sont pas au rendez-vous.

 

Définir une gouvernance de l’opération financière pour préserver la confiance

La définition en amont et la mise en œuvre d’une gouvernance de l’opération financière en elle-même, reprenant les valeurs et les enjeux du projet commun n’est pas dans les habitudes. La négociation est souvent émaillée de rapports de force et de tensions qui grèvent la confiance et l’envie de s’inscrire dans la durée. La manière dont se construisent les accords entre les contreparties d’une opération détermine souvent les rapports futurs entre elles.  Privilégier la confiance pour passer les épreuves et tenir le cap de l’unité par tous les temps peut paraître naïf alors que la dureté de la conjoncture va s’imposer radicalement. Au contraire ! Une fois la compatibilité culturelle vérifiée, jouer la confiance, la transparence et l’alignement des intérêts est la stratégie gagnante. Le respect de la gouvernance de l’opération financière permet de préserver la confiance tout au long du process et de construire un projet d’avenir se traduisant par un ordonnancement efficace des instances de gouvernance, fondé sur l’écoute, l’agilité et l’acceptation d’une contradiction constructive.

 

Réfléchir à l’intégration en amont pour éviter un clash de cultures

La réussite d’une opération financière repose sur la qualité de l’intégration et de l’exécution. Tout choc de cultures se traduit par des incompréhensions, le départ de personnes clés et de la destruction de valeur. Avoir conscience que le closing n’est que le commencement, appréhender en amont les cultures d’entreprise, travailler à leur compatibilité, avoir réfléchi aux scenarios d’intégration, intégrer le plus tôt possible les opérationnels … sont les clés du succès ! Les cultures d’entreprises se gèrent sinon elles se rappellent à vous inévitablement.

 

Appel à une finance plus responsable

Ces quatre clés ne donnent pas accès au paradis de la finance, car la finance n’est qu’un instrument au service d’un projet porté par des hommes et des femmes. Elles ouvrent simplement la voie d’une finance plus responsable où le graal serait une création de valeur durable et respectueuse de toutes les parties prenantes et non plus seulement le TRI à court terme! Réaliser des opérations financières de manière harmonieuse avec une plus grande création de valeur dans la durée est tout à fait possible et est déjà réalisé… par un trop petit nombre d’acteurs. Face à la très forte réponse d’un retour à l’anormal, nous appelons tous ceux en résonance avec cette façon plus naturelle de réaliser les opérations financières à collaborer ensemble pour faire évoluer les mentalités.

Retrouvez l’article sur le magazine CF NEWS :

https://www.cfnews.net/L-actualite/Marche-General/Paroles-d-expert/Les-operations-financieres-post-covid-pour-une-finance-plus-responsable-331117

L’espérance passe par nous…

Pour sortir du confinement, Osons croire au changement !

Un mois de confinement supplémentaire… et le 11 mai comme perspective d’une aube nouvelle ! Ce jour-là on fêtera les Estelle, dont l’étymologie signifie « Etoile » … Puissions-nous la suivre et l’atteindre comme prévu à date, sans trop de massacres sur la route d’ici là.

Les hommes et femmes de la terre nous rappelleront que le 11 mai tombe en plein cœur de ces jours qu’on nomme les Saints de Glaces, parce qu’on constate souvent un refroidissement net des températures, pouvant entraîner des gelées blanches et mettre en péril les cultures printanières. Espérons toutefois que ces jours à venir ne précipitent pas plus notre économie dans une glaciation préjudiciable au rebond espéré.

Dans l’imaginaire et la mémoire collective, remplacerons-nous la Saint Glinglin par la Sainte Estelle, tant l’espérance d’une sortie positive de confinement est devenue une aspiration qui semble chimérique ?

En ces temps incertains et au cœur de cette crise dont l’ampleur reste encore inconnue, je suis frappée par la multiplication des discours apocalyptiques en tout genre, et la vision fixiste qui peu à peu s’impose. Les apôtres du « ça ne changera rien » se multiplient. Les chantres de « l’à-quoi-bon’ite » aiguë consistant à déserter déjà le champ de bataille de la reconstruction d’un « après » différent d’un passé révolu mobilisent l’espace médiatique. Les experts se concertent pour conclure que le pire est à venir et qu’il ne faut pas croire que l’homme puisse changer, même forcé par le destin. Lucidité ? désespérance ? pessimisme actif ?… Le mal est là, les traitements incertains, comme pour le Covid me direz-vous !

Il est entendu que cette crise sanitaire mondiale est sans précédent et qu’elle impactera durablement et profondément tous les pays, et l’ensemble des populations, risquant de rendre encore plus fragiles ceux qui l’étaient déjà, et de plonger dans la faillite et le dénuement de nombreuses entreprises et foyers. Malgré toutes les mesures de relances prises, le traumatisme sera profond et il s’agira donc d’être vigilant pour aider et apporter du soin à tous au regard de l’impact subi.

Pour autant, cette période nous donne l’occasion magistrale de sortir définitivement d’une tentation de toute puissance fondée sur illusion de l’infinité des ressources humaines, financières, écologiques… Elle nous invite à repenser nos modèles, nos fonctionnements individuels et collectifs, notre manière de vivre ensemble, notre rapport au monde, notre conception de la politique, notre vision du bien commun. Après avoir vilipendé l’Etat, on se prend désormais à en attendre tout… du sauvetage massif de l’économie à la prise en charge de tout un chacun, avides de « solutions » et si possible de miracles quand nous avançons dans le brouillard sans espérance, et sans boussole.

Or comme le disait si bien Gandhi, si souvent cité en ces temps, « nous devons être le changement que nous souhaitons voir advenir dans le monde ».

Posons-nous donc la question de notre responsabilité individuelle et de l’engagement que nous pouvons prendre pour construire demain de manière différente. Qu’avons-nous envie de retenir de cette crise et de faire perdurer demain ? Qu’avons-nous envie de cesser ou de transformer ? Toutes ces choses dont nous nous plaignons avant et que nous n’osions ni ne pensions possible de changer… Quelle qualité de lien voulons nous construire et entretenir au sens large, dans nos familles, nos réseaux, nos entreprises, nos territoires, entre les pays ?

Comme l’écrivait Pierre-Yves Gomez, « Ce qui meurt depuis quelques années déjà, c’est la société fondée sur l’utilisation intense des ressources dont nous disposons pour se donner le sentiment du progrès : ressources énergétiques, humaines, financières. Elles ont été utilisées sans discernement pour innover, transformer, vibrionner… Ce qui naît, depuis quelques années aussi, c’est une économie plus raisonnable, c’est-à-dire tenant compte des limites effectives, non seulement de la planète, mais aussi de nos capacités humaines et de nos désirs. »

Osons prendre nos désirs de « bien, de beau, de bon » pour des réalités afin que demain soit autre.

Quels remèdes post COVID-19 ?

Tous les jours, on annonce le nombre de morts du Covid 19 dans le monde, accentuant la panique et la peur de ce virus dont on apprécie encore mal la vitesse de propagation, les différentes formes de maladie qu’il occasionne et le degré réel de létalité. La thématique de la guerre bat son plein, et chacun compte ses divisions pour faire face à ce nouvel ennemi dont les impacts débordent l’élargissement du domaine de la santé humaine.
En effet, si on ne mesure pas encore les conséquences économiques du Covid 19, tout le monde s’accorde sur un impact profond et durable sur la croissance économique mondiale, les politiques publiques, le financement des entreprises de tous types, les échanges internationaux l’ensemble des instances qui régissent aujourd’hui les relations entre les états et autres syndicats de toute sorte fortement ébranlées par cette crise.

En parallèle, les nouvelles se succèdent sur le front des fusions-acquisitions mondiales, annonçant le rapport des «méga-deals» européens, suspension des opérations qui étaient à leurs prémices, renégociation des conditions de celles qui étaient proches de leur conclusion, interruption des introductions en bourse, pause du capital développement et arrêt du capital risque… Morne plaine, où le brouillard et le gel règnent en maître alors que le printemps riche de ses promesses de floraisons multiples aux sommets de valorisation sous l’afflux de liquidités apportées tourner la tête il y a encore quelques jours.

Pour faire face, les opérations de sauvetage dans tous les genres se multiplient, chaque intervenant de l’écosystème financier y allant de sa contribution. A la guerre comme à la guerre! Sur investit en munitions nouvelles à coup d’ordonnances, sur vote des budgets d’exception pour les «invalides» nés de la crise, sur construit des hôpitaux militaires en vidéo-conférences pour les blessés et sur espère les en sortir vivant… La France a pris le problème à bras le corps, en multipliant les initiatives: Plan de secours de 4 milliards d’euros dédié aux start-ups en France, prêts garantis par BPI, engagement massif des banques pour maintenir à flot la trésorerie des entreprises à l «arrêt, mesures exceptionnelles d’aides aux entreprises pour passer la crise (chômage partiel, déblocage du CIR, aménagement du temps de travail dans les secteurs très exposés…). Le capital-investissement prend également une partie, en proportion de sa contribution spécifique aux participations en portefeuille: hotlines dédiées sur différentes thématiques (social, juridique, réglementaire…), assistance aux dirigeants pour la rédaction du plan de trésorerie intégrant différents scénarii de sortie de crise , aide à la négociation pour le rapport des échéances de financement voire soutien financier immédiat pour éviter le pire. Les industriels eux aussi sont au chevet de leurs filiales et participations pour gérer l’inédit d’une tourmente qui n’épargne personne… Même ceux qui font partie des secteurs dits «vitaux» qui continuent de «tourner» en période de confinement sont soumis à rude épreuve par les bouleversements de la logistique, la tension sur la demande, les difficultés d’approvisionnement,

Que retenir à court terme de ce panorama débilitant?

Trois évidences que l’on tend parfois à oublier, mais qui se rappellent à nous avec insistance aujourd’hui:

La première est qu’on n’est pas égaux face à la maladie. En matière de Covid 19, les populations les plus à risque sont celles présentant des pathologies lourdes au départ, et les plus âgées, exposées aux conséquences graves voire mortelles de la contraction du virus. A l’inverse, les personnes ayant une bonne immunité générale et une solide constitution ont beaucoup plus de chances qu’elles sont obtenues de passer outre le Covid 19 comme elles le feraient d’une bonne grippe. Il en est de même en matière économique. Les entreprises «zombies» dont les résultats permettent à peine de couvrir leur charge d’intérêt d’emprunt, dont la productivité et l’efficacité opérationnelle sont structurellement insuffisantes, et maintiennent sous respiration artificielle par les banques ou la bourse vont sans doute être balayées par le virus. Idem pour celles, notamment start-up n’ayant pas de modèles permettant de dégager de la rentabilité à court terme, qui auraient du mal à trouver du financement pour leur projet dans ces temps de disette. A l’inverse, ceux qui ont montré leur résilience dans les crises précédentes en adaptant leur modèle d’affaires, en continuant d’investir dans leurs Hommes et leurs outils, en constituant de solides fonds propres et ayant fait le choix de structures de financement équilibrées ont plus de chances de rebondir rapidement, voire d’accélérer leur développement, quelle que soit leur ancienneté! Elles seront en mesure de saisir les opportunités de croissance, notamment externes et de trouver un soutien dans leur projet, les sorties de crise ayant souvent pour corollaire une sélectivité s’accumulent des financeurs. Il pourrait même y avoir une prime à l’ancienneté,

La seconde est qu’il faut savoir mixer les remèdes de grands-mères qui ont fait leur preuve avec les technologies «dernier cri». Sans revenir sur la polémique actuelle quant à l’usage de l’ancestrale chloroquine pour traiter le virus du Covid, couplé à un dépistage massif grâce à des tests innovants et un traçage des patients permis par l’intelligence artificielle, un parallèle peut être fait avec le domaine économique. La longévité des entreprises repose souvent sur un dosage savant et unique entre innovation et continuité du savoir-faire, fidélité à une histoire, une vision incarnée dans un modèle économique éprouvé et agilité pour s’adapter aux nouvelles exigences du moment. Le confinement met en exergue les vertus d’une numérisation raisonnée des processus productifs, des organisations du travail, des modes collaboratifs voire contractuels, dès lors qu’elle est au service de l’Homme et… de la planète. Continuer à opposer ancienne et nouvelle économie, «tradition et digitalisation», IA et intelligence humaine ne peut que mener à une impasse. La créativité et la réflexion collective pour savoir intelligemment marier ces supposés opposés seront nécessaires pour sortir rapidement et par le haut de ce choc inouï.

La troisième est que la morale du patient et son état intérieur influencent directement les chances et la rapidité de guérison. C’est désormais prouvé en médecine… Il semble que cela soit aussi vrai en économie. La vitalité des entreprises et leur promptitude à recouvrer la santé économique et financière mise à mal par le Covid 19 dépendra de leur capacité de résilience. La solidité d’une culture d’entreprise insufflée par des équipes dirigeantes ayant travaillé leur leadership, l’unité entre les actionnaires -personnes physiques, financiers, investisseurs de toute nature-, la confiance et la qualité du lien entre les différentes parties prenantes de l’entreprise sont des facteurs clés de succès pour rebondir. Demain, il sera encore plus vital qu’hier de cultiver les fondamentaux qui constituent la valeur intrinsèque d’une entreprise et la recherche unique… ils auront prouvé leur efficacité en mode «urgence vitale». De même, il sera crucial de choisir les bons partenaires de l’aventure entrepreneuriale, notamment quand il s’agit d’ouvrir son capital pour croître. Ceux qui auront su montrer leur inventivité et leur sollicitude sans tirer profit de la situation exceptionnelle seront récompensés! Enfin, on peut espérer que la grâce qui accompagne le relèvement post-confinement, dont on voit déjà certaines facettes prenant le nom de «soin du prochain, respect, durabilité, bienveillance, entraide, inventivité…» peut perdurer un peu et ne pas se dissoudre dans la pulvérulence de la chaleur d’un été tant désiré.

Quand un virus chasse l’autre…

Le virus de la VSDFE ( Valorisation Supérieure à Dix Fois l’Ebitda) continue de gagner les entreprises non cotées, sera-t-il arrêté par le Corona Virus ?

Le coronavirus venu d’Asie occupe toute l’actualité, secoue les marchés, et commence à déstabiliser nombre d’entreprises. Les indices ont perdu cette semaine près de 10% en moyenne, soit 6000 milliards envolés en fumée … La panique s’empare d’un marché qui avait connu une sérieuse embellie depuis plusieurs mois. Le début d’année 2020 ne l’avait pas entamée, jusqu’à cette semaine où l’on prend conscience que la mondialisation peut être synonyme de platitude terrestre et de contamination plus rapide que l’éclair quand la propagation d’un virus emploie les voies classiques des échanges commerciaux, touristiques et financiers multiples qui caractérisent le monde globalisé.

Parallèlement, la publication cette semaine de l’indice Argos des valorisations d’entreprise pour le dernier trimestre 2019 confirme la propagation d’un autre virus que nous nommerons VSDFE (Valorisation Supérieure à Dix Fois l’Ebitda) pour les transactions sur les valeurs moyennes, avec un nouveau record historique à 10,3X l’Ebitda… et 10,7X pour les prix payés par les acteurs stratégiques. Plus encore, la part des opérations aux multiples supérieures à 20X l’Ebitda a été multipliée par 4 entre 2018 et 2019 et représente désormais 20% des opérations… Le rêve du ciel semble gagner la réalité !
Les facteurs explicatifs restent identiques : rareté des opérations s’accompagnant d’une compétition exacerbée entre acquéreurs potentiels financiers ou industriels sur les cibles affichant un profil de croissance et de rentabilité attractifs, confirmation des anticipations de taux bas pour les années à venir, conditions de financement favorables, et jusqu’à janvier dernier, dissipation des craintes de récession mondiale…

Le corona sera-t-il plus fort que le VSDFE, autrement dit, la psychose qui s’empare des marchés boursiers, traduisant la peur réelle d’une récession par effet domino généralisé à plusieurs pays du fait du confinement de population, arrêts de production, suspension des voyages d’affaires et de tourisme, annulation de salons, perturbations multiples des filières de productions, se généralisera-t-elle au marché du non-coté ? La difficulté est aujourd’hui de parvenir à quantifier les effets en chaîne d’une pandémie, alors que personne n’est en capacité à anticiper aujourd’hui l’ampleur de la propagation du virus.

Toutefois, on peut retenir une autre leçon intéressante de cette étude, qui confirme que le non-coté se paie toujours en moyenne mieux que le coté (10,3 fois contre 10 fois), et cela depuis plusieurs trimestre successifs. La bourse a en effet parfois du mal à traduire la valeur intrinsèque des entreprises, qui se retrouvent soumises à des aléas et effets exogènes contre lesquels elles n’ont pas de prises. La preuve par 9 en ce vendredi 29 février où les bourses dévissent et frappent toutes les sociétés cotées, quels que soient leurs performances et perspectives.

La morale de l’histoire serait-elle dans ce vieil adage « pour vivre heureux, vivons cachés »… qu’on traduirait pour l’heure ainsi : « pour être bien valorisés, soyons loin des marchés boursiers » … La valse des sorties de cotes qui se sont succédées en 2019 pourrait bien continuer !

Les ingrédients d’un deal réussi : Y-a-t-il une recette unique ? (partie 1)

La clé de voute , l’unité !

En cuisine, même les grands chefs sont parfois surpris du résultat. On sait que des plats qui sont désormais passés dans le registre des « best-off » ou incontournables sont le résultat d’une succession d’imprévus voire de ratés… Songeons à la célèbre Tarte Tatin ou Mayonnaise… entre renversement impromptu pour les sœurs Tatin devenues célèbres et ingrédients locaux poussant à l’innovation pour la mayonnaise, l’art culinaire nous montre que pour être un grand chef, il faut savoir rebondir et innover dans certains cas.

Pour autant, les recettes qui marchent se transmettent de générations en générations et remplissent les étagères des cuisines.
En matière de rapprochement d’entreprises et d’opérations capitalistiques au sens large, quelques ingrédients s’avèrent cruciaux pour réussir. Trois d’entre eux semblent incontournables : l’unité , le momentum et l’intensité du désir.

Unité, de commandement, accord entre les voix des parties prenantes, harmonie entre les intervenants au projet… Comme dans un orchestre sans chef, la dissonance se traduisant par des divergences de points de vue pouvant tourner au vinaigre (conflit entre actionnaires, managers et investisseurs…) est particulièrement néfaste, car elle introduit un facteur de complexité exponentiel dans un processus qui comporte déjà plusieurs inconnues. L’absence de vision commune de l’opération, d’accord entre actionnaires sur les attentes de la transaction et les points clés d’une négociation s’apparente à une plongée en eaux profondes : peu de lumière, environnement hostile, pertes de repères, manque rapide d’oxygène !
Les conséquences d’une distorsion de points de vue qui enfle au cours d’une négociation sont souvent rapides et dévastatrices : les contreparties perdent patience, le temps passé à tenter de trouver un accord détourne les actionnaires et managers du business quotidien, augmente leur niveau de stress et met la société en risque, les conseils investissent la majeure partie de leurs efforts à faire émerger un accord entre leurs clients plutôt que travailler à l’optimisation des conditions d’une opération pour eux… Débauche d’énergie pour résultats aléatoires.

Travailler à la construction de l’unité en amont et définir les règles de décisions claires entre actionnaires dès le démarrage, notamment pour déterminer les jalons incontournables de l’opération (prix minimum, structuration, modalités d’accompagnement, conditions de réinvestissement de chacun d’eux…) est un gage de succès. A l’inverse, l’enlisement du process dans les sables mouvants des désaccords larvés ou manifestes entre parties prenantes d’un deal, fait courir le risque de perdre le deuxième ingrédient clé : le momentum !… A suivre

Où sont les femmes au pays des start-up ???

Patrick Juvet en a fait un tube, daté certes, mais dont l’actualité semble pourtant brûlante si l’on s’en tient aux dernières statistiques, pour le moins surprenantes pour ne pas dire explosives, sur le déficit de moyens financiers des entreprises et start up dirigées par des femmes… La start-up nation serait-elle devenue sexiste ? Selon le baromètre publié cette semaine par le collectif Sista et le BCG, les femmes ont 30% moins de chances d’être financées par le capital investissement que leurs homologues masculins. Cette proportion ne fait que s’accroître au fur et à mesure des tours successifs de levées de fond. Quant aux montants levés, ils sont en moyenne 2,5 fois supérieurs pour les entreprises dirigées par des hommes, à maturité équivalente. Cherchez l’erreur.

Paradoxe qui ne peut que dérouter, quand on sait par ailleurs que les entreprises gérées par les femmes sont en moyenne plus rentables que celles qui le sont par les hommes, avec des taux de croissance solides et réguliers !
Les mauvais esprits argueront du fait qu’elles sont moins nombreuses et que cela brouille les statistiques… que les femmes gèrent des entreprises plus petites en moyenne (pas démontré), que la prudence féminine est source de performance mais bride leur audace…

Pour compléter ce sombre tableau, l’étude réalisée en décembre dernier par Woman Equity concluait que « lorsqu’on regarde les résultats de l’Index rassemblant près de 30.000 PME et ETI analysées sur 3 années, les PME dirigées ou co-dirigées par des femmes tendent de façon générale à surperformer les moyennes de leurs secteurs respectifs. » Mais qui les sponsorise ? qui les soutient dans leur croissance ? Comment parviennent-elles à réaliser de tels exploits sans moyens ?
Si l’on en croit les études réalisées par ces deux institutions, plusieurs raisons expliquent ce manque de ressources financières. La première est que les femmes soucieuses de leur indépendance ont moins tendance à demander un soutien en capital, privilégiant l’endettement bancaire, et ce à tous les stades de leur développement. Cette frugalité capitalistique est aussi imposée par la structure actuelle de l’industrie financière en général et du private equity en particulier… La présence minoritaire des femmes dans le private equity n’inciterait pas les entrepreneures à se tourner vers ce type de financement. Les hommes financent les hommes, et les femmes attendent désespérément leur tour.
Le couple « rendement/risque » ne perd-t-il pas au jeu de ce tropisme masculin sectoriel ?

Les investisseurs en capital seraient-ils amnésiques ? Auraient-ils oublié les « prophéties » de la grande et respectée Christine qui avaient tant marqué les esprits alors que les cendres de Lehman étaient encore fumantes ?

Pour ne pas oublier, 10 ans après la crise de 2008, cette même Christine présidente du FMI écrivait dans le blog de l’institution « Comme je l’ai répété à de nombreuses reprises, si Lehman Sisters avait existé plutôt que Lehman Brothers, le monde serait sans doute très différent aujourd’hui », mettant en question la domination masculine dans l’univers de la finance.

Bonnes nouvelles toutefois… Fanny Picard, fondatrice d’Alter Equity, Fanny Letier cofondatrice de Généo Capital, … et quelques femmes en M&A car il y en a… A plusieurs, on peut faire changer les choses ! Yes We can !

Billet de rentrée

Adieu vive clarté de nos étés trop courts…(*).
L’été s’étire, inondant les rues d’une chaleur encore lourde, réveillant les pollutions de toutes natures et sonnant la fin des vacances.

Bonjour rentrée, fournitures, et résolutions !
L’été n’a pas été épargné par les nouvelles de tensions internationales, menaces sur le commerce mondial, désastre du réchauffement climatique, Amazonie en péril, craintes d’une nouvelle crise financière dont on ne sait où elle prendra sa source…, qui donnent à cette rentrée un air de « gueule de bois » sur fond d’odeur de brulé généralisée.

Pour autant, nous pouvons aussi nous réjouir de tout ce que nous pourrons mettre en œuvre individuellement et collectivement pour que notre monde aille mieux, dans les lieux et places de notre « agir » quotidien, avec patience et enthousiasme. Quelles sont donc nos résolutions pour cette rentrée ?

Lors du World Intelligence Artificial de Shangaï le 29 août dernier, Jack Ma, fondateur d’Alibaba prédisait un futur de grandes vacances pour les prochaines générations, avec 12 heures de travail par semaine grâce à l’IA, tout en appelant à une réforme profonde de nos systèmes éducatifs pour « éduquer les cœurs ». Il précisait “Je ne m’inquiète pas pour l’emploi (…) les ordinateurs n’ont que des puces, les hommes ont le cœur. C’est le cœur d’où vient la sagesse”.

Mettre plus de cœur et d’intelligence du cœur dans nos actions quotidiennes, voilà l’enjeu, la résolution qui peut aussi devenir le ferment d’une révolution !
Cela passe par l’écoute, la disponibilité à la rencontre, le temps pris pour discerner en conscience ce qui est bon, l’humilité pour se laisser surprendre… C’est aussi faire face avec agilité à l’imprévu et aborder avec bienveillance les contrariétés, pour gérer les crises avec créativité, en ayant l’audace de les considérer comme des opportunités.

Pour réussir des acquisitions, des cessions, des levées de fonds, et donner ainsi toutes les chances aux projets capitalistiques des entreprises d’être créateurs de valeur humaine et financière, le cœur doit à nouveau battre dans la finance !

Deux témoignages nous le rappellent avec force. Il y a quelques jours, je rencontrais le directeur général d’une entreprise ayant fait l’objet d’un rachat par un groupe international étranger il y a trois ans. Il résumait la situation en ces termes « avec le rachat, on perd l’engagement du cœur, on est devenu une boîte normale, sans âme, avec une seule variable qui intéresse nos nouveaux actionnaires, l’Ebit. Avant, on générait aussi de l’Ebit, mais on avait une âme, une vision, un sens et notre moteur, c’était la croissance des hommes et du groupe ».

Hier, je croise une amie dont l’entreprise vient d’être rachetée et qui me partage son désarroi : « depuis leur arrivée, aucune communication sur le projet, aucune rencontre des personnes, pas de dialogue, mais des demandes incessantes de CHIFFRES, comme si nous n’étions nous-même que des numéros ».

Puissions-nous donc continuer à œuvrer à mettre plus de cœur et de sens dans les projets que nous accompagnons, en travaillant sur les singularités des entreprises qui sont à l’origine de leur valeur, en valorisant leur culture, leur « âme », pour trouver les contreparties et les solutions adéquates à leur « personae » dans lesquelles les hommes et les femmes de l’entreprise pourront continuer à déployer leurs talents avec succès. … On sent déjà poindre cette brise purificatrice chère à Verlaine. Bonne rentrée !

« Parmi la chaleur accablante
Dont nous torréfia l’été,
Voici se glisser, encore lente
Et timide, à la vérité… la brise purificatrice ! »

« En Septembre » Verlaine, Poème divers

(*) Baudelaire, « Chant d’Automne », les Fleurs du mal

Réussir sa croissance externe… pour doubler de taille, quelques clés pour y parvenir (2ème partie)

Deuxième clé : s’assurer du soutien de ses sponsors financiers internes et externes

La croissance externe est souvent un moteur efficace pour les entreprises qui cherchent à aller plus loin, plus vite, et à capter ainsi de nouveaux marchés prometteurs.

Les motifs qui président à la décision d’engager des croissances externes sont souvent variés : disposer de relais de croissance sur un nouveau marché, trouver rapidement des compétences et des capacités de production, notamment dans les secteurs en pénurie de ressources, intégrer un concurrent, et modifier ainsi le paysage concurrentiel en passant une taille critique, intégrer des technologies, des savoir-faire, des brevets nouveaux permettant de transformer un modèle existant, s’implanter géographiquement dans une nouvelle zone, un nouveau pays jugé stratégique, et gagner ainsi du temps par rapport à une implantation « from scratch »… Autant de raisons qui peuvent motiver un entrepreneur à se mettre en quête de cibles pertinentes encore indécises quant à leur avenir, ou saisir l’opportunité d’acquérir celles qui sont à vendre !

Quand la cible est identifiée et que le dialogue initié entre les parties permet d’entrevoir favorablement un rapprochement, une offre peut alors être formulée aux vendeurs. La bien nommée « lettre d’intention », qui va servir de référence permanente tout au long de la négociation jusqu’à la finalisation des accords, est le prélude d’une entrée en exclusivité de négociations entre acheteurs et vendeurs. Elle a pour vocation de détailler le projet, les modalités financières et opérationnelles de la reprise, les conditions suspensives éventuelles de l’opération et la manière dont le financement et la transition vont être opérés.

Les modalités de financement d’une opération de croissance externe sont souvent un élément différenciant pour un acquéreur… Acheter sans conditions suspensives de financement, ou avec une condition de financement rassurante pour le vendeur permet de sortir du lot dans un processus compétitif. Pour être en mesure de le faire, il est nécessaire d’avoir le soutien de ses banquiers et actionnaires en amont de l’opération !

Convaincre ses sponsors est donc une étape clé pour réussir une croissance externe, surtout si elle est d’ampleur et ne peut être financée en totalité en ayant recours à la trésorerie excédentaire de l’entreprise. Toutes les sociétés ne disposant pas d’un trésor de guerre immédiatement mobilisable pour acheter les cibles qu’elles convoitent, le financement approprié doit donc être trouvé dans le temps imparti pour finaliser l’opération… Temps souvent court quand on doit gérer une entreprise, superviser un audit, traiter les problèmes du quotidien et réfléchir d’ores et déjà aux meilleures façons d’intégrer la cible.

Les actionnaires non opérationnels, qu’ils soient personnes physiques, financiers, family office… doivent donc être convaincus par le projet dès son initiation. L’accord du Board est en effet nécessaire pour des opérations d’acquisitions, et prévu par les pactes d’actionnaires et la gouvernance de l’entreprise, notamment en cas de présence d’investisseurs financiers au capital.

Le financement bancaire est souvent nécessaire et utile, parce qu’il permet d’optimiser la création de valeur à terme pour les actionnaires, tout en lui conférant de nouvelles ressources. Le niveau de levier jugé acceptable par les banques pour finaliser le financement impactera directement le rendement de l’opération pour les actionnaires. Il est donc essentiel de pouvoir les convaincre de la pertinence du projet, de la crédibilité du plan de croissance, et de la structuration du financement envisagée.
Les banques sont disposées à prêter sur des projets combinant ambition et maîtrise des risques. Plus tôt elles sont impliquées, plus il est facile de les embarquer dans le projet, même quand il s’agit de la première croissance externe opérée par l’entreprise. Un peu de compétition permet aussi d’optimiser les conditions dans un marché du crédit dynamique et plutôt favorable à la croissance ! Si l’acquisition fait sens, s’inscrit dans une démarche construite et une vision long terme, il ne reste plus qu’à travailler le plan de développement financier pour s’assurer du soutien des sponsors… et écrire ainsi la lettre qu’un vendeur averti ne saurait refuser !

Quand les égos prennent le pas sur « l’éco »…. Chronique d’un mariage raté

Il est des réjouissances qui ne durent que le temps d’un été, aussi fugace que la couleur des blés dorés sur les collines toscanes avant l’orage de fin août.
Pourtant dans cette histoire, personne ne manquait a priori de dioptries pour voir la réalité dans sa plus grande crudité et si dioptries il venait à manquer, verres correcteurs et lunettes de toute sorte pouvaient être mises à disposition des parties prenantes pour éclairer leurs choix et s’engager dans un chemin commun, sans myopie comportementale ni illusion d’optique.

En janvier 2017, lors de l’annonce officielle, la fusion Luxottica et Essilor s’est accompagnée d’un concert de louanges retentissantes de part et d’autre des Alpes : « une fusion pour voir grand », « la naissance d’un géant de l’optique au service du monde », « un rêve enfin devenu réalité »… Les fées semblaient toutes penchées sur le berceau d’un nouveau-né aux allures de Dieu de l’olympe, conquérant, fougueux, doté de milles dons, et d’un appétit de croissance vorace.
Il fallut pourtant peu de temps pour constater que ce Dieu de l’optique était en fait un hydre à deux têtes dont le conflit céphalique altérait la superbe et brouillait définitivement le sens de la direction !

Siège à Paris, premier actionnaire Italien… face à face le français Hubert Sagnières, PDG d’Essilor et vice-PDG délégué d’Essilor Luxottica, et le patriarche Italien toujours actif et plus que directif, co-dirigeant du groupe, Léonardo Del Vecchio dont la holding contrôle plus de 31% de l’entreprise… Chacun accusant l’autre de ne pas respecter les accords initiaux et les principes de gouvernance qui prévalaient lors du rapprochement. Comme dans les opéras italiens, les portes claquent, les lettres piégées se multiplient, les plaintes se clament haut et fort, avec une partie du public ravie et redemandant du spectacle, et une autre qui pleure à grosses larmes et gémit avec les violons sur les désastres d’un divorce qui pour une fois n’est pas à l’italienne.

Une seule leçon, simple et éternelle est à tirer de cette épopée lyrique qui n’en finit pas de désespérer la bourse et les banquiers : Les égos sont les pires ennemis des rapprochements qui voudraient réussir. Certains ont la bonne idée de se heurter frontalement avec emphase et clameurs avant la publication des bancs et évitent ainsi un mariage voué à l’échec. Publicis et Omnicom nous en avait livré le feuilleton et le secret il y a quelques étés. D’autres agissent plus sournoisement, en prenant sur eux, et maîtrisant leurs ardeurs jusqu’au dernier moment, voire rivalisent de ruse pour endormir la vigilance de leurs futurs partenaires, certains qu’ils gagneront in fine à cette bataille de l’égo déjanté… le mariage est scellé et le conflit explose alors au grand jour, laissant exsangues les sociétés vouées au silence des victimes innocentes.

A bon entendeur salut ! La surdité accompagne souvent l’aveuglement quand les égos s’en mêlent !

Le capitalisme familial à l’épreuve, quelles solutions ?

La saga Peugeot défraie la chronique. Sur fonds de désaccords profonds et anciens, pour ne pas dire « recuits » entre branches familiales, la recapitalisation du groupe automobile tente de s’organiser, avec deux secouristes improbables : l’état Français et un groupe industriel Chinois !

A première vue, on croit rêver. Le Berceau Montbeliard du groupe, serait happé par des nourrices chinoises du nom de Dongfeng. Coup de grâce pour un groupe ancré dans le terroir français, fier de son identité nationale et familiale, et qui a longtemps résisté aux sirènes de la délocalisation de ses sites de production, au risque de mettre le groupe en péril !
Quant à l’état, second sauveur tout aussi surprenant après les passes d’armes entre ministres et membres du clan Peugeot au printemps dernier, il s’invite au capital, alors que l’entreprise a toujours revendiqué son indépendance, et farouchement défendu son caractère « privé » par rapport à son rival historique.

Certains comme Daniel Fortin y voient les failles d’un capitalisme familial empêtré dans son patriotisme, ses conflits d’actionnaires et sa résistance à l’ouverture du capital à d’autres alliés plus opportuns.
Le cas Peugeot est à cet égard édifiant. Les divergences profondes entre les branches familiales ont participé à retarder les décisions stratégiques et décourager nombre de dirigeants de talents, placés malgré eux en incapacité de mener les réformes nécessaires à la mue de ce groupe. L’usure des présidents successifs est à la mesure de la cacophonie actionnariale et l’impossibilité de maintenir une ligne directrice réconciliant les points de vue.

Pour réussir dans la durée, la transmission intergénérationnelle du capital a un prix : l’unité.

L’unité se construit par le dialogue, par une volonté des parties à dépasser leurs propres intérêts et une capacité à lutter contre les tentations de prises de pouvoir illégitimes. Mais surtout, elle prend sa source dans le réalisme, qui permet d’éviter de se bercer d’illusions (notamment sur les chiffres…), et de prendre des mesures qui s’imposent, quelles que soient les divergences de points de vue des parties.

Trop souvent, les groupes familiaux maintiennent un morcellement de l’actionnariat, au nom de faux principes de « conservation de l’héritage », sans organiser la liquidité intra-groupe, voire continuent de vivre ensemble sans pacte d’actionnaires. Des branches familiales sans fonction de direction peuvent rester au capital sans partager les vues des dirigeants et bloquer ainsi toute décision. L’absence d’adhésion d’une majorité d’actionnaires à une stratégie peut ainsi bloquer durablement une entreprise et l’empêcher de prendre les virages qui s’imposent, au risque de la mener à la faillite. Quant au cas trop souvent répandu d’un partage à 50-50 du capital, non assorti de règles fixant la liquidité des parties, et organisant la mutation de l’entreprise en cas de divergences
profondes, il conduit à des situations aberrantes, mélange d’immobilisme, d’indécision, d’enlisement et de rage, dont les salariés sont les premières victimes. Si les pactes d’actionnaires ne résolvent pas tout, ils ont au moins le mérite de prévoir et anticiper le règlement de certaines situations et d’orchestrer la liquidité entre branches familiales. Quant aux divergences entre actionnaires, elles peuvent être résolues par une farouche volonté de dialogue et une démarche constructive de médiation. Avant de s’étriper par voie de presse interposée, ou de se retrouver dans les prétoires, il peut être salutaire de tenter d’autres voies !