Quand les égos prennent le pas sur « l’éco »…. Chronique d’un mariage raté

Il est des réjouissances qui ne durent que le temps d’un été, aussi fugace que la couleur des blés dorés sur les collines toscanes avant l’orage de fin août.
Pourtant dans cette histoire, personne ne manquait a priori de dioptries pour voir la réalité dans sa plus grande crudité et si dioptries il venait à manquer, verres correcteurs et lunettes de toute sorte pouvaient être mises à disposition des parties prenantes pour éclairer leurs choix et s’engager dans un chemin commun, sans myopie comportementale ni illusion d’optique.

En janvier 2017, lors de l’annonce officielle, la fusion Luxottica et Essilor s’est accompagnée d’un concert de louanges retentissantes de part et d’autre des Alpes : « une fusion pour voir grand », « la naissance d’un géant de l’optique au service du monde », « un rêve enfin devenu réalité »… Les fées semblaient toutes penchées sur le berceau d’un nouveau-né aux allures de Dieu de l’olympe, conquérant, fougueux, doté de milles dons, et d’un appétit de croissance vorace.
Il fallut pourtant peu de temps pour constater que ce Dieu de l’optique était en fait un hydre à deux têtes dont le conflit céphalique altérait la superbe et brouillait définitivement le sens de la direction !

Siège à Paris, premier actionnaire Italien… face à face le français Hubert Sagnières, PDG d’Essilor et vice-PDG délégué d’Essilor Luxottica, et le patriarche Italien toujours actif et plus que directif, co-dirigeant du groupe, Léonardo Del Vecchio dont la holding contrôle plus de 31% de l’entreprise… Chacun accusant l’autre de ne pas respecter les accords initiaux et les principes de gouvernance qui prévalaient lors du rapprochement. Comme dans les opéras italiens, les portes claquent, les lettres piégées se multiplient, les plaintes se clament haut et fort, avec une partie du public ravie et redemandant du spectacle, et une autre qui pleure à grosses larmes et gémit avec les violons sur les désastres d’un divorce qui pour une fois n’est pas à l’italienne.

Une seule leçon, simple et éternelle est à tirer de cette épopée lyrique qui n’en finit pas de désespérer la bourse et les banquiers : Les égos sont les pires ennemis des rapprochements qui voudraient réussir. Certains ont la bonne idée de se heurter frontalement avec emphase et clameurs avant la publication des bancs et évitent ainsi un mariage voué à l’échec. Publicis et Omnicom nous en avait livré le feuilleton et le secret il y a quelques étés. D’autres agissent plus sournoisement, en prenant sur eux, et maîtrisant leurs ardeurs jusqu’au dernier moment, voire rivalisent de ruse pour endormir la vigilance de leurs futurs partenaires, certains qu’ils gagneront in fine à cette bataille de l’égo déjanté… le mariage est scellé et le conflit explose alors au grand jour, laissant exsangues les sociétés vouées au silence des victimes innocentes.

A bon entendeur salut ! La surdité accompagne souvent l’aveuglement quand les égos s’en mêlent !

Le capitalisme familial à l’épreuve, quelles solutions ?

La saga Peugeot défraie la chronique. Sur fonds de désaccords profonds et anciens, pour ne pas dire « recuits » entre branches familiales, la recapitalisation du groupe automobile tente de s’organiser, avec deux secouristes improbables : l’état Français et un groupe industriel Chinois !

A première vue, on croit rêver. Le Berceau Montbeliard du groupe, serait happé par des nourrices chinoises du nom de Dongfeng. Coup de grâce pour un groupe ancré dans le terroir français, fier de son identité nationale et familiale, et qui a longtemps résisté aux sirènes de la délocalisation de ses sites de production, au risque de mettre le groupe en péril !
Quant à l’état, second sauveur tout aussi surprenant après les passes d’armes entre ministres et membres du clan Peugeot au printemps dernier, il s’invite au capital, alors que l’entreprise a toujours revendiqué son indépendance, et farouchement défendu son caractère « privé » par rapport à son rival historique.

Certains comme Daniel Fortin y voient les failles d’un capitalisme familial empêtré dans son patriotisme, ses conflits d’actionnaires et sa résistance à l’ouverture du capital à d’autres alliés plus opportuns.
Le cas Peugeot est à cet égard édifiant. Les divergences profondes entre les branches familiales ont participé à retarder les décisions stratégiques et décourager nombre de dirigeants de talents, placés malgré eux en incapacité de mener les réformes nécessaires à la mue de ce groupe. L’usure des présidents successifs est à la mesure de la cacophonie actionnariale et l’impossibilité de maintenir une ligne directrice réconciliant les points de vue.

Pour réussir dans la durée, la transmission intergénérationnelle du capital a un prix : l’unité.

L’unité se construit par le dialogue, par une volonté des parties à dépasser leurs propres intérêts et une capacité à lutter contre les tentations de prises de pouvoir illégitimes. Mais surtout, elle prend sa source dans le réalisme, qui permet d’éviter de se bercer d’illusions (notamment sur les chiffres…), et de prendre des mesures qui s’imposent, quelles que soient les divergences de points de vue des parties.

Trop souvent, les groupes familiaux maintiennent un morcellement de l’actionnariat, au nom de faux principes de « conservation de l’héritage », sans organiser la liquidité intra-groupe, voire continuent de vivre ensemble sans pacte d’actionnaires. Des branches familiales sans fonction de direction peuvent rester au capital sans partager les vues des dirigeants et bloquer ainsi toute décision. L’absence d’adhésion d’une majorité d’actionnaires à une stratégie peut ainsi bloquer durablement une entreprise et l’empêcher de prendre les virages qui s’imposent, au risque de la mener à la faillite. Quant au cas trop souvent répandu d’un partage à 50-50 du capital, non assorti de règles fixant la liquidité des parties, et organisant la mutation de l’entreprise en cas de divergences
profondes, il conduit à des situations aberrantes, mélange d’immobilisme, d’indécision, d’enlisement et de rage, dont les salariés sont les premières victimes. Si les pactes d’actionnaires ne résolvent pas tout, ils ont au moins le mérite de prévoir et anticiper le règlement de certaines situations et d’orchestrer la liquidité entre branches familiales. Quant aux divergences entre actionnaires, elles peuvent être résolues par une farouche volonté de dialogue et une démarche constructive de médiation. Avant de s’étriper par voie de presse interposée, ou de se retrouver dans les prétoires, il peut être salutaire de tenter d’autres voies !

“Ta mission, si tu l’acceptes…” : Transmettre son entreprise familiale

Fusions – Acquisitions et humanité sont-elles compatibles?

La finance peut-elle être au service de l’humain? Question provocatrice, mais terriblement actuelle, si l’on en croit les derniers sondages et reportages presse et télévision sur la finance…

Dans un article récent du Figaro, les conséquence psychiques des fusions – acquisitions sont mises en lumière. Selon Alain Richemond,  professeur à HEC et auteur de La Résilience économique, une chance de recommencement (Éd. Eyrolles): «Des études réalisées en 2010 ont révélé que seuls 5 % des fusions – acquisitions ont pris en compte le facteur humain dans leur montage de dossiers, regrette-t-il. Et avec le recul, 54 % des chefs d’entreprise engagés dans de telles opérations avouent avoir négligé l’impact qu’elles pouvaient avoir sur l’ensemble du personnel».

5% …Ce pourcentage est encore malheureusement trop faible et peut avoir des conséquences désastreuses sur le succès de l’opération. En effet, des salariés laissés à l’écart de toute opération auront tendance à voir leurs doutes prendre le pas sur leur concentration sur leur lieu de travail. Mais les effets sont aussi visibles à long terme.

La peur du changement et d’une perte d’emploi, la durée des opérations qui génère de l’incertitude, les réorganisations qui en découlent, sont autant de facteurs perturbants pour les salariés et les dirigeants. A ce titre, les statistiques sont tenaces. 2/3 des opérations de fusions sont destructrices de valeur et le facteur principal d’échec est lié à des dimensions “humaines”: départ de collaborateurs, mauvaise ambiance post fusion, incompatibilité culturelle, valeurs inconciliables, résistance à de nouvelles méthodes…

C’est pourquoi nous pensons déterminant d’envisager les opérations financières dans la globalité de leurs dimensions, en insistant particulièrement en amont sur l’analyse des conséquences humaines des rapprochements envisagés.

Lors des différentes étapes des processus de fusions – acquisitions que nous accompagnons, nous portons une attention toute particulière à cette dimension humaine. Nous aidons les dirigeants à mener à bien ce projet, en mobilisant rapidement les collaborateurs les plus proches, en faisant une analyse approfondie des talents et forces en présence en interne, en évaluant les risques du rapprochement, et en les invitant à construire leur stratégie avec le plus de transparence possible pour leurs salariés tant au niveau de leur avenir que de l’avenir des dirigeants. Bien entendu, le respect de la confidentialité inhérent à ces réflexions rend parfois difficile la conciliation d’une transparence souhaitée et la nécessité d’une discrétion importante.

Pour autant, nous croyons que cette approche a des vertus réelles et mesurables dans la durée, et nous avons pu le constater au cours de différentes missions que nous avons menées.

Entreprises familiales: comment assurer la transmission du pouvoir?

La crise n’épargne pas les sociétés familiales. Comme l’ASMEP le met en évidence de façon régulière, les entreprises françaises doivent batailler ferme pour rester compétitives dans un environnement où la croissance stagne, la concurrence étrangère se durcit et les contraintes juridiques et fiscales ne cessent de s’accroître.

Pourtant, je suis toujours frappée de constater que de nombreuses entreprises familiales parviennent à tirer leur épingle du jeu, notamment grâce à l’engagement exceptionnel des parties prenantes, le partage d’un projet ou d’un « rêve d’entreprise » par les actionnaires et salariés, une gestion efficace du business quotidien et la mise en place de structure de gouvernance adaptées.

Une des difficultés majeures auxquelles sont confrontées ces entreprises familiales est la transmission intergénérationnelle du pouvoir et de l’actionnariat.

A l’origine, une coïncidence parfaite existe entre l’actionnariat, la famille et la direction de l’entreprise, incarnée par le fondateur. Le rêve est porté par le pionnier, qui peut transmettre le flambeau à ses héritiers, en leur faisant partager très tôt la passion de l’entreprise, de son métier, de son secteur. Or, les entrepreneurs n’ont pas toujours d’héritiers désireux et capables de leur succéder. Quand plusieurs prétendants à la succession se disputent le rôle d’héritiers, les choses se compliquent. Des groupes familiaux peuvent ainsi se trouver paralysés lors de la disparition du fondateur par des conflits entre les héritiers qui laissent alors libre cours aux prédateurs potentiels.

Préparer la transition entre les générations est impérative pour préserver l’entreprise, assurer sa pérennité et protéger le patrimoine familial investi dans les parts sociales de l’entreprise.

L’anticipation est un facteur de succès. Plus les dirigeants préparent en amont leur succession, plus elle a de chances de réussir. Cela suppose de faire un état des lieux le plus objectif possible des options qui s’offrent, de valider l’intérêt des parties concernées à la reprise de l’entreprise familiale, de leurs capacités réelles à la mener à bien, et des moyens nécessaires pour y parvenir. Ceux ci peuvent être variés, allant de la formation interne et externe des successeurs identifiés, à la préparation financière de la reprise, en passant par l’optimisation fiscale et patrimoniale de ces opérations.

Nous avons constaté dans notre pratique qu’il est souvent difficile d’aborder ces questions sans un soutien extérieur apportant un œil neuf et neutre, qui puisse mettre en perspective les enjeux, calmer dans certains cas le feu des débats internes aux familles et trouver une voie cohérente et réaliste pour l’ensemble des parties prenantes.

La survie dans la durée des groupes familiaux passe parfois par des phases critiques. Si tel est votre cas, nous pouvons échanger avec vous afin de trouver les solutions vous permettant de traverser ces périodes avec un soutien approprié et dans la sérénité.

Les entreprises familiales à l’honneur

A l’image des césars, les entreprises ont aussi leurs cérémonies distinctives et leurs prix, certains récompensant les dirigeants, d’autres l’innovation, d’autres la croissance, d’autres encore l’excellence, la transmission… et l’entreprise familiale.

En 2001, l’Asmep-ETI, syndicat des entreprises de taille intermédiaire et des entreprises patrimoniales lancé par Yvon Gattaz, a créé ce prix. Il a  pour vocation de promouvoir et de valoriser l’image, les valeurs et l’importance des entreprises patrimoniales françaises qui réalisent un chiffre d’affaires supérieur à 15 millions d’euros et dont les dirigeants sont des actionnaires significatifs, seuls ou avec des membres de leur famille.
Le Grand Prix de l’Entreprise Patrimoniale et Familiale récompense ainsi les entreprises familiales qui, dans le cadre d’une stratégie cohérente et pérenne, réussissent à se différencier par la mise en place des conditions d’une croissance durable.

Accompagnant régulièrement des entreprises familiales, je suis toujours admirative des sagas entrepreneuriales qui ont prévalues à leur naissance et leur pérennité, certaines enjambant les siècles tout en restant propriété d’une même famille, le capital pouvant transitoirement sortir du giron familial pour y revenir.

Cette année, Emmanuel Vasseneix, PDG de LSDH, spécialisé dans l’élaboration  et le conditionnement de lait, crèmes, jus de fruits en Alsace, a reçu le prix.

Comme en témoigne l’histoire de cette entreprise fondée il y a plus de 100 ans par le grand père d’Emmanuel Vasseneix, le chemin a été jalonné de croissance, de crises, de risques de disparition, de participation de la famille au capital ayant fortement évolué dans le temps, avant que son actuel PDG n’en reprenne progressivement le contrôle depuis 1997. En 2007, LSDH est redevenu totalement familial et indépendant, alors que la famille n’avait plus que 7% du capital il y a 20 ans… Cette épopée capitalistique et familiale met en lumière la capacité d’un leader à transformer une trajectoire en succès, et à inverser le cours de l’histoire, en reprenant à la fois le contrôle de la direction et du capital du groupe.

Le discours du récipiendaire du prix m’a beaucoup inspiré car il est reprend l’ensemble des convictions qui animent notre pratique professionnelle chez Sevenstones. En voici un extrait: « Ce prix récompense l’ensemble du travail effectué par les équipes depuis de nombreuses années , pour innover, développer, se remettre en cause afin de pérenniser l’entreprise dans le cadre du respect des Hommes et de notre environnement. C’est notre politique d’innovation, d’amélioration de nos performances, le lien avec les Hommes et la stratégie de développement durable qui ont été salués. Ce prix c’est celui de tous les collaborateurs de l’entreprise qui par leur travail de tous les jours nous permettent de franchir chaque jour de nouveau cap. »

Réussir, de développer, innover, grâce aux Hommes qui sont le ciment de l’entreprise, sa force vive et son inspiration pour une transformation durable. Quel bel exemple!

Transmission d’entreprise, quelles issues?

Sujet brûlant s’il en est dans les entreprises familiales: comment organiser la transmission, comment trouver le bon repreneur, comment valoriser son entreprise en cas de cession? autant de questions que se posent les dirigeants-actionnaires et qui ne trouvent pas de réponses aisées, notamment dans un contexte d’assèchement des financements et de crise larvée.

J’ai eu la chance d’être interviewée par François Lebrun, journaliste aux Echos, dans le cadre de son enquête passionnante sur la transmission d’entreprise en France et sur ses obstacles.

Quelques thèmes y sont abordés, notamment:

– le retard pris dans la transmission d’entreprise du fait de la crise financière: défaut de financement bancaire, manque d’appétits des fonds d’investissement en mal de ressources, tiédeur des acquéreurs dans un contexte incertain

la thématique de la valorisation, sur fonds de dégringolade boursière, certes enrayée depuis début 2012, mais dont on ne pourrait s’engager sur sa durabilité. La valeur d’une entreprise est un mélange d’éléments financiers tangibles, corroborées par différentes méthodes ou approches de valorisation, mais aussi par des dimensions “psychologiques”. Certains entrepreneurs ont une idée très arrêtée de la valeur de leur entreprise, qui peut parfois être en décalage avec les résultats d’une évaluation financière exhaustive. Leur prix de base, ou prix de réserve étant leur étalon, la réussite du processus de transmission devient alors conditionné par l’obtention de ce prix… ce qui ne rend pas toujours la tâche facile pour l’acquéreur, qui raisonne à partir de critères financiers qui seront ensuite validés par les banques participant au financement.

– la question centrale de la transmission du pouvoir. Au delà de la cession des actions, qui se matérialise par un prix, une transmission se traduit par une passation de témoin entre un dirigeant, tantôt fondateur de son entreprise, tantôt  héritier d’une histoire qui peut avoir traversé les générations et les siècles. Choisir son successeur, tant sur le plan financier (détenteur du capital) que managérial (responsable au quotidien du devenir de l’entreprise) est une entreprise délicate, qui prend souvent du temps. De même qu’un chevalier est adoubé, un successeur doit passer certaines épreuves avant d’être perçu comme légitime et pleinement accepté par le dirigeant en place. De nombreuses opérations de transmission achoppent finalement sur ce que je qualifie de “facteurs humains”, alors que les critères financiers, et notamment de prix sont satisfaits.

Pour un dirigeant actionnaire de son entreprise, accepter de la vendre, c’est se résoudre à céder son “bébé”, avec tous les rêves, toutes les projections, toutes les espérances qu’il lui a attribué… Qui serait tout à fait serein à l’idée de se séparer ainsi de sa progéniture? Au delà du caractère provocateur de ce parallèle, je suis toujours extrêmement  attentive à ces dimensions dans mon approche de conseil auprès de dirigeant en phase de cession de leur société. Seul le candidat qui aura emporté tous les suffrages sera en capacité de finaliser l’opération, au delà de toute considération en termes de prix…
La finance, c’est un subtil mélange de chiffres, d’analyse, de décryptages des logiques humaines sous-jacentes et des enjeux psychologiques qui se rappellent toujours à nous! C’est passionnant.

Hériter, ou du bon usage de la transmission

Parmi les belles histoires de transmission françaises, il y a ceux qui les écrivent, les publient et les vivent. La maison Gallimard a pour talent de conjuguer à tous les temps ces qualités, puisque l’entreprise fondée par Gaston fête son centenaire et a vu se succéder trois générations aux commandes, ce qui est déjà une histoire peu commune, jalonnée d’embûches et de revirements !

Quand je rencontre des entreprises familiales, je suis toujours frappée de constater que les transitions réussies d’une génération à l’autre sont souvent le fruit d’efforts intenses, d’une diplomatie solide, et d’une volonté farouche de privilégier l’entente sur les différends éventuels. L’harmonie des transitions inter-générationnelles de pouvoir et de patrimoine ne s’improvise pas, elle se construit pas à pas.

L’exemple de Gallimard mérite d’être médité. Antoine, aujourd’hui président de la maison d’Editions reconnaît volontiers l’héritage reçu de ses père et grand-père. Dans un récent article du Figaro, il témoigne ainsi : « de Gaston, (j’ai reçu) la recherche de l’expression juste. La réflexion et le recul. La méfiance de la réussite. (…) Quant à Claude, il m’a transmis la persévérance (…) et il a pris de gros risques. (…), nous lui devons beaucoup ».

Ces paroles témoignent de la reconnaissance d’une expérience acquise, d’une façon d’être, se traduisant par des passages de témoin réussi, mais aussi de l’importance d’une culture d’entreprise imprégnant les attitudes et les choix des dirigeants et de leurs successeurs.

A la question posée à Antoine Gallimard sur le message transmis à ses filles, propriétaires de l’entreprise à sa suite, il répond : » le respect de ce qui a été fait et créé avant elles.(…) Derrida a écrit que seul un être fini hérite et sa finitude l’oblige. Elle l’oblige à choisir, à exclure, à laisser tomber. Etre fini veut dire être prêt. On n’arrive pas comme cela ».

Préparer la transmission, former les futurs dirigeants, les accompagner dans ce chemin de la réception et du développement d’un héritage entrepreneurial s’impose. Dans certains cas, la question fondamentale du désir de reprendre n’a pas été posée aux successeurs, car il est considéré comme « évident », voire impensable d’envisager une autre option. La transmission de l’entreprise devient automatique, l’inverse étant tabou… Or une entreprise est un bien particulier, qui ne saurait être comparé à une propriété foncière, dont on peut a priori hériter sans compétences spécifiques.

Ces questions sont cruciales et passionnantes, car l’avenir des entreprises familiales y est intimement lié. Mélange subtil de compétences, d’envie, d’énergie, de fidélité et de liberté, au service d’un bien… pour en poursuivre l’histoire ! Ce sont des projets, des réflexions, que j’aime accompagner.

Vendre sa société, Comment procéder?

Je souhaite vendre ma société, comment m’y prendre ?
Cette question revient souvent, surtout chez les entrepreneurs qui en sont à leur première expérience en la matière.
Souvent elle est accompagnée de nombreuses remarques  telles que
–    « je suis démarché par mes concurrents en recherche de croissance »
–    «  des fonds d’investissement s’intéressent à mon entreprise et sont venus me voir”
–    «  Mon expert comptable, mon banquier, mon ami X, un cabinet expert… m’ont dit qu’ils pouvaient m’accompagner dans le processus. »
–    « je n’ai pas le temps de m’occuper de tout cela et du reste… en l’occurrence la gestion de mon entreprise ! »
Derrière toutes ces remarques, on sent poindre une certaine inquiétude des dirigeants face à cet univers nouveau qui s’offre à eux, à la fois attirant par ce qu’il laisse poindre comme opportunité de valoriser le fruit de son travail, et à la fois intrigant, par ce qu’il comporte d’inconnus, de diversité, de complexité parfois !

J’ai ici l’intention de clarifier quelques pistes, sans prétendre à l’exhaustivité, en privilégiant le « bon sens » !
Tout d’abord, il est tout à fait normal de manquer initialement de repères, car beaucoup d’intervenants proposent des solutions et ont leur légitimité à agir en tant que conseil dans des opérations de haut de bilan.
D’une façon générale, être accompagné dans le processus comporte plusieurs avantages, au premier rang desquels je citerai la délégation. Vendre sa société prend du temps. Les négociations peuvent parfois traîner, et engendrer des discussions longues, dont les dirigeants actionnaires peuvent en partie s’exonérer pour conserver leur concentration sur le quotidien du business et leur pouvoir ultime en phase finale (celui de faire monter les enchères par exemple, mais aussi de négocier certains clauses du protocole, de donner leur accord sur des points bloquants…). D’autre part,  le recours à des professionnels avec lesquels le dirigeant-actionnaire se sent en confiance confère une rationalité, une méthode et un calendrier d’exécution à la démarche, qui sont très souvent gages de réussite. Enfin, l’expérience prouve que la variété des conseils répond souvent à une variété de problématiques et de tempéraments.. le monde est donc bien fait.
Quels critères retenir alors pour avancer :
En premier lieu, et au-delà de la notion de marque, de taille de boutiques, de typologies d’intervenants,  la confiance  réciproque et la qualité d’échange avec les personnes qui seront en charge de votre dossier sont déterminantes et non négociables ! Une cession est un processus long, jalonné de phases de négociations plus ou moins détendues avec les acheteurs, qui nécessite un fonctionnement en bonne intelligence et en confiance des parties !
En second lieu, la prise en compte des spécificités liées à l’opération sont importantes : la dimension internationale de l’opération, la taille du secteur et le nombre d’intervenants susceptibles d’acheter l’entreprise, l’importance d’un éventuel « track-record » dans le secteur, ou encore les caractéristiques propres à la société (par exemple si elle est cotée ou non) peuvent aussi influencer la décision.
En troisième lieu, le mode opératoire proposé doit correspondre à vos attentes et à votre façon d’envisager l’opération pour qu’elle réussisse. La souplesse et l’adaptation au contexte en temps réel sont déterminants. Une opération de cession peut être différée pour de multiples critères, notamment le contexte économique, les résultats financiers de l’entreprise, la nécessité de préparer l’entreprise… Vouloir vendre à tout prix serait contre-productif. De même, Considérer le temps comme un actif à part entière de la démarche est un gage de succès.
Pour terminer, deux mots : clarté et simplicité. Quelle que soit la complexité des montages envisagés pour finaliser des opérations de haut de bilan, ils doivent rester compréhensibles pour les parties prenantes. La clarté des explications, et la simplicité d’énonciation sont aussi de bons critères de choix. Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement… c’est aussi vrai dans le domaine financier.

Et vous, quels sont les critères que vous jugez dirimants avant de vous engager dans une telle aventure ?

De l’utilité des liens familiaux en affaires…

Dans l’affaire qui oppose aujourd’hui Groupama, Vincent Bolloré et la famille Ligresti  sur le dossier Primafin et Fonsai, le gendarme de la bourse italienne a surpris les parties prenantes en imposant à Groupama de lancer une OPA s’il veut acquérir 17% du groupe italien qu’il convoite, mais surtout en évoquant dans une interview au journal Les Echos que « les liens de sang ne valent rien en affaires… ». Cette phrase m’a interpelée, étant souvent sollicitée sur des problématiques de gouvernance d’entreprises familiales où les liens de sang viennent interférer sur le cour des affaires, avec des effets parfois imprévisibles pour les entreprises concernées.

Si nous restituons la phrase dans son contexte, la position de la commission de opérations de bourses Italienne met en lumière la difficulté à fédérer des intérêts de parties prenantes, dont le seul et ultime point commun reste le lien de sang, alors que l’affectio societatis s’est dilué au cours du temps pour être réduit à peau de chagrin. Dans le cas d’espèce, la famille Ligresti, actionnaire de Primafin et Fonsai, détient ses participations à travers cinq holding financières contrôlées par le patriarche et ses trois enfants dont les intérêts économiques et financiers sont divergents, et ne permettent pas de considérer qu’ils constituent un bloc soudé et solidaire d’un destin entrepreneurial.
De plus, le montage financier trouve son échéance fin juin 2011, ce qui ne saurait constituer un rempart dissuasif contre les attaques de prédateurs éventuels ou déclarés ! Sans revenir amplement sur le cas Hermés-LVMH, force est de constater que le lien familial qui peut faire office de ciment actionnarial au cours des premières générations de dirigeants-entrepreneurs-actionnaires, tend à se dissoudre dans le temps et le nombre… Plus les actionnaires sont nombreux et éloignés des enjeux quotidiens de l’entreprise, a fortiori sans responsabilité ou fonction dans l’entreprise, plus leur attachement risque d’être fragilisé. Quand la pression fiscale et financière est trop forte, par besoin de liquidités pour financer des projets personnels ou tout simplement pour payer des impôts (notamment l’ISF en France qui s’applique sur les détentions de participations qui ne constituent pas un outil de travail), la tentation de vendre ses actions peut être grande. Le lien familial tombe alors sous l’assaut conjoint de la nécessité et de la pression fiscale.

Quels sont alors les mécanismes qui permettent de consolider l’actionnariat et de redonner en quelque sorte de l’utilité et de la force aux liens de sang dans les affaires ?
La réponse n’est pas aisée, car elle dépend énormément de la typologie des liens qui ont pu se tisser au fil du temps, et qui tiennent plus à l’histoire, la culture, la « saga » familiale que le sang, des personnes et personnalités en jeu, du nombre de parties prenantes, des énergies centrifuges ou centripètes, et du poids des contraintes extérieures.
Toutefois, quelques pistes se dessinent, en voici quelques-unes.
Dans les cas d’une culture familiale très forte, certains mécanismes permettent de fédérer les actionnaires tout en leur donnant la possibilité de trouver une liquidité à leurs actions au sein d’une « bourse familiale interne ». C’est le cas par exemple au sein de la famille Mulliez. La respiration du capital familial, quand elle est orchestrée, est souvent un bon moyen de fédérer les hommes et les femmes autour d’un projet dans la durée et d’assurer ainsi une stabilité du capital relative.
La mise en place de chartes dans les entreprises familiales visant à  rappeler les principes de fonctionnement de conseils familiaux, à définir les modalités du « vivre ensemble » et à définir une vision commune de l’entreprise et de son avenir et venant en supports de pactes visant à organiser les rapports entre actionnaires, sont souvent très utiles. Elles permettent de s’inscrire dans la durée et parfois de rappeler aux nouvelles générations la philosophie qui a présidé aux destinés du groupe.
Certains montages peuvent aussi venir au secours de liens familiaux ténus ou menacés par des tentations extérieures prenant la forme d’offres financières attractives. La famille Hermès y travaille pour résister aux assauts de LVMH, tout en profitant de l’occasion pour faire monter au conseil de surveillance du groupe de nouveaux représentants de la 6ème génération d’actionnaires.

Ces questions me passionnent, car elles déterminent souvent l’avenir des entreprises familiales et font appel à des dimensions aussi variées que la finance, le patrimoine, la culture d’entreprise, la psychologie…. Elles méritent d’y passer du temps afin d’être suffisamment créatif et efficient pour répondre aux enjeux complexes qu’elles soulèvent.
Si vous avez des questions ou des problématiques autour de ces thèmes, je serais ravie d’échanger avec vous !