Quand un virus chasse l’autre…

Le virus de la VSDFE ( Valorisation Supérieure à Dix Fois l’Ebitda) continue de gagner les entreprises non cotées, sera-t-il arrêté par le Corona Virus ?

Le coronavirus venu d’Asie occupe toute l’actualité, secoue les marchés, et commence à déstabiliser nombre d’entreprises. Les indices ont perdu cette semaine près de 10% en moyenne, soit 6000 milliards envolés en fumée … La panique s’empare d’un marché qui avait connu une sérieuse embellie depuis plusieurs mois. Le début d’année 2020 ne l’avait pas entamée, jusqu’à cette semaine où l’on prend conscience que la mondialisation peut être synonyme de platitude terrestre et de contamination plus rapide que l’éclair quand la propagation d’un virus emploie les voies classiques des échanges commerciaux, touristiques et financiers multiples qui caractérisent le monde globalisé.

Parallèlement, la publication cette semaine de l’indice Argos des valorisations d’entreprise pour le dernier trimestre 2019 confirme la propagation d’un autre virus que nous nommerons VSDFE (Valorisation Supérieure à Dix Fois l’Ebitda) pour les transactions sur les valeurs moyennes, avec un nouveau record historique à 10,3X l’Ebitda… et 10,7X pour les prix payés par les acteurs stratégiques. Plus encore, la part des opérations aux multiples supérieures à 20X l’Ebitda a été multipliée par 4 entre 2018 et 2019 et représente désormais 20% des opérations… Le rêve du ciel semble gagner la réalité !
Les facteurs explicatifs restent identiques : rareté des opérations s’accompagnant d’une compétition exacerbée entre acquéreurs potentiels financiers ou industriels sur les cibles affichant un profil de croissance et de rentabilité attractifs, confirmation des anticipations de taux bas pour les années à venir, conditions de financement favorables, et jusqu’à janvier dernier, dissipation des craintes de récession mondiale…

Le corona sera-t-il plus fort que le VSDFE, autrement dit, la psychose qui s’empare des marchés boursiers, traduisant la peur réelle d’une récession par effet domino généralisé à plusieurs pays du fait du confinement de population, arrêts de production, suspension des voyages d’affaires et de tourisme, annulation de salons, perturbations multiples des filières de productions, se généralisera-t-elle au marché du non-coté ? La difficulté est aujourd’hui de parvenir à quantifier les effets en chaîne d’une pandémie, alors que personne n’est en capacité à anticiper aujourd’hui l’ampleur de la propagation du virus.

Toutefois, on peut retenir une autre leçon intéressante de cette étude, qui confirme que le non-coté se paie toujours en moyenne mieux que le coté (10,3 fois contre 10 fois), et cela depuis plusieurs trimestre successifs. La bourse a en effet parfois du mal à traduire la valeur intrinsèque des entreprises, qui se retrouvent soumises à des aléas et effets exogènes contre lesquels elles n’ont pas de prises. La preuve par 9 en ce vendredi 29 février où les bourses dévissent et frappent toutes les sociétés cotées, quels que soient leurs performances et perspectives.

La morale de l’histoire serait-elle dans ce vieil adage « pour vivre heureux, vivons cachés »… qu’on traduirait pour l’heure ainsi : « pour être bien valorisés, soyons loin des marchés boursiers » … La valse des sorties de cotes qui se sont succédées en 2019 pourrait bien continuer !

Où sont les femmes au pays des start-up ???

Patrick Juvet en a fait un tube, daté certes, mais dont l’actualité semble pourtant brûlante si l’on s’en tient aux dernières statistiques, pour le moins surprenantes pour ne pas dire explosives, sur le déficit de moyens financiers des entreprises et start up dirigées par des femmes… La start-up nation serait-elle devenue sexiste ? Selon le baromètre publié cette semaine par le collectif Sista et le BCG, les femmes ont 30% moins de chances d’être financées par le capital investissement que leurs homologues masculins. Cette proportion ne fait que s’accroître au fur et à mesure des tours successifs de levées de fond. Quant aux montants levés, ils sont en moyenne 2,5 fois supérieurs pour les entreprises dirigées par des hommes, à maturité équivalente. Cherchez l’erreur.

Paradoxe qui ne peut que dérouter, quand on sait par ailleurs que les entreprises gérées par les femmes sont en moyenne plus rentables que celles qui le sont par les hommes, avec des taux de croissance solides et réguliers !
Les mauvais esprits argueront du fait qu’elles sont moins nombreuses et que cela brouille les statistiques… que les femmes gèrent des entreprises plus petites en moyenne (pas démontré), que la prudence féminine est source de performance mais bride leur audace…

Pour compléter ce sombre tableau, l’étude réalisée en décembre dernier par Woman Equity concluait que « lorsqu’on regarde les résultats de l’Index rassemblant près de 30.000 PME et ETI analysées sur 3 années, les PME dirigées ou co-dirigées par des femmes tendent de façon générale à surperformer les moyennes de leurs secteurs respectifs. » Mais qui les sponsorise ? qui les soutient dans leur croissance ? Comment parviennent-elles à réaliser de tels exploits sans moyens ?
Si l’on en croit les études réalisées par ces deux institutions, plusieurs raisons expliquent ce manque de ressources financières. La première est que les femmes soucieuses de leur indépendance ont moins tendance à demander un soutien en capital, privilégiant l’endettement bancaire, et ce à tous les stades de leur développement. Cette frugalité capitalistique est aussi imposée par la structure actuelle de l’industrie financière en général et du private equity en particulier… La présence minoritaire des femmes dans le private equity n’inciterait pas les entrepreneures à se tourner vers ce type de financement. Les hommes financent les hommes, et les femmes attendent désespérément leur tour.
Le couple « rendement/risque » ne perd-t-il pas au jeu de ce tropisme masculin sectoriel ?

Les investisseurs en capital seraient-ils amnésiques ? Auraient-ils oublié les « prophéties » de la grande et respectée Christine qui avaient tant marqué les esprits alors que les cendres de Lehman étaient encore fumantes ?

Pour ne pas oublier, 10 ans après la crise de 2008, cette même Christine présidente du FMI écrivait dans le blog de l’institution « Comme je l’ai répété à de nombreuses reprises, si Lehman Sisters avait existé plutôt que Lehman Brothers, le monde serait sans doute très différent aujourd’hui », mettant en question la domination masculine dans l’univers de la finance.

Bonnes nouvelles toutefois… Fanny Picard, fondatrice d’Alter Equity, Fanny Letier cofondatrice de Généo Capital, … et quelques femmes en M&A car il y en a… A plusieurs, on peut faire changer les choses ! Yes We can !

Billet de rentrée

Adieu vive clarté de nos étés trop courts…(*).
L’été s’étire, inondant les rues d’une chaleur encore lourde, réveillant les pollutions de toutes natures et sonnant la fin des vacances.

Bonjour rentrée, fournitures, et résolutions !
L’été n’a pas été épargné par les nouvelles de tensions internationales, menaces sur le commerce mondial, désastre du réchauffement climatique, Amazonie en péril, craintes d’une nouvelle crise financière dont on ne sait où elle prendra sa source…, qui donnent à cette rentrée un air de « gueule de bois » sur fond d’odeur de brulé généralisée.

Pour autant, nous pouvons aussi nous réjouir de tout ce que nous pourrons mettre en œuvre individuellement et collectivement pour que notre monde aille mieux, dans les lieux et places de notre « agir » quotidien, avec patience et enthousiasme. Quelles sont donc nos résolutions pour cette rentrée ?

Lors du World Intelligence Artificial de Shangaï le 29 août dernier, Jack Ma, fondateur d’Alibaba prédisait un futur de grandes vacances pour les prochaines générations, avec 12 heures de travail par semaine grâce à l’IA, tout en appelant à une réforme profonde de nos systèmes éducatifs pour « éduquer les cœurs ». Il précisait “Je ne m’inquiète pas pour l’emploi (…) les ordinateurs n’ont que des puces, les hommes ont le cœur. C’est le cœur d’où vient la sagesse”.

Mettre plus de cœur et d’intelligence du cœur dans nos actions quotidiennes, voilà l’enjeu, la résolution qui peut aussi devenir le ferment d’une révolution !
Cela passe par l’écoute, la disponibilité à la rencontre, le temps pris pour discerner en conscience ce qui est bon, l’humilité pour se laisser surprendre… C’est aussi faire face avec agilité à l’imprévu et aborder avec bienveillance les contrariétés, pour gérer les crises avec créativité, en ayant l’audace de les considérer comme des opportunités.

Pour réussir des acquisitions, des cessions, des levées de fonds, et donner ainsi toutes les chances aux projets capitalistiques des entreprises d’être créateurs de valeur humaine et financière, le cœur doit à nouveau battre dans la finance !

Deux témoignages nous le rappellent avec force. Il y a quelques jours, je rencontrais le directeur général d’une entreprise ayant fait l’objet d’un rachat par un groupe international étranger il y a trois ans. Il résumait la situation en ces termes « avec le rachat, on perd l’engagement du cœur, on est devenu une boîte normale, sans âme, avec une seule variable qui intéresse nos nouveaux actionnaires, l’Ebit. Avant, on générait aussi de l’Ebit, mais on avait une âme, une vision, un sens et notre moteur, c’était la croissance des hommes et du groupe ».

Hier, je croise une amie dont l’entreprise vient d’être rachetée et qui me partage son désarroi : « depuis leur arrivée, aucune communication sur le projet, aucune rencontre des personnes, pas de dialogue, mais des demandes incessantes de CHIFFRES, comme si nous n’étions nous-même que des numéros ».

Puissions-nous donc continuer à œuvrer à mettre plus de cœur et de sens dans les projets que nous accompagnons, en travaillant sur les singularités des entreprises qui sont à l’origine de leur valeur, en valorisant leur culture, leur « âme », pour trouver les contreparties et les solutions adéquates à leur « personae » dans lesquelles les hommes et les femmes de l’entreprise pourront continuer à déployer leurs talents avec succès. … On sent déjà poindre cette brise purificatrice chère à Verlaine. Bonne rentrée !

« Parmi la chaleur accablante
Dont nous torréfia l’été,
Voici se glisser, encore lente
Et timide, à la vérité… la brise purificatrice ! »

« En Septembre » Verlaine, Poème divers

(*) Baudelaire, « Chant d’Automne », les Fleurs du mal

Bavaria ou l’histoire tragique d’une overdose

Quand la crème bavaroise devient indigeste jusqu’à l’écoeurement…

“Récit d’un naufrage”, “la bataille navale de trop”, “trou béant dans la soute”… on pourrait multiplier les titres venant illustrer le funeste destin du chantier nautique allemand de bateaux Bavaria. L’histoire avait pourtant de quoi faire rêver. Un fabricant de fenêtre qui se diversifie judicieusement dans la fabrication de bateaux d’entrée de gamme, bien installé dans sa Bavière natale, qui surfe dès après la chute du mur sur l’ouverture de l’ex-Yyougoslavie où les marinas pullulent plus rapidement que les algues vertes… Les ventes explosent, portées par une organisation industrielle performante. L’entreprise va jusqu’à fabriquer plus de 3500 bateaux par an. Ses concurrents s’interrogent sur sa méthode industrielle, dont ils vont d’ailleurs s’inspirer, et regardent avec envie cette entreprise dont rien ne semble vouloir assombrir l’avenir.

En 2007, à l’heure où l’euphorie financière bat son plein, où les fonds regorgent de liquidités et ont un appétit d’ogre aiguisé par la rareté des projets à se mettre sous la dent, le “Bavarois” savoureux remporte tous les suffrages et gagne le concours “top chef” des valorisations…. 1, 2 milliards est alors déboursé par Bain capital. Le Bostonien dévore le Bavarois et lui colle, comme on colle une cerise sur un gâteau, en sucrerie une dette astronomique pour faire passer l’amertume du prix. A l’époque, l’effet de levier s’est transformé en effet multiplicateur dans un environnement bercé par l’illusion que les arbres, surtout quand ils viennent des forêts bavaroises réputées, vont monter au ciel.

Patatras, 2008 et sa crise financière bouleverse le fragile équilibre, les ventes s’effondrent, le mur de la dette se rapproche, le bateau dérive et perd le cap, si bien qu’en 2009 Anchorage et Oaktree Capital rachètent l’esquif pour un cinquième de son prix à l’infortuné Bain.
Ce qui avait fait la réussite de Bavaria devient son pire cauchemar : la baisse des volumes ne permet plus d’investir dans l’outil désormais vieillissant, la dette bien que réduite reste étouffante et le management, bien que navigant sous gréement “tempête”, valsesant régulièrement à la mer très régulièrement au rythme des alertes sur résultats et sous pression constante perd la boussole.

Il y a trois ans, la direction effectue un dernier virement de bord, tente un dernier coup de barre en créant une nouvelle gamme, mais ce changement de positionnement intempestif et non compris par les clients fait un flop. En 2018, le sucre mouillé fini par couler, le gâteau a fini par tomber par terre… et Bavaria entre en redressement judiciaire. La régate s’arrête brutalement. Fin de partie.

Il y a une morale dans cette fable du capitalisme financier en proie à ses démons. “L’outrance conduit au naufrage …”

Quand la disette pointe son nez (peu de cibles pour un grand nombre d’acheteurs) que la faim taraude (excès de liquidités des investisseurs financiers, sous pression pour les mettre au travail au plus vite au risque que leurs sponsors ne les leur reprennent), alors que les sirènes chantent les mélodies suaves aux chasseurs de primes (à coup de business plan très agressifs soutenus par des effets de leviers de dettes colossales qui finissent par étouffer gaulois, bavarois, américains et tutti quanti), la course au large tourne au carnage organisé (les managers se succédant comme des mercenaires sur-stressés à la tête du paquebot à la dérive) , chacun tirant des bords dans le brouillard dans l’espoir d’atteindre un port fantomatique qui aurait pour nom… le succès financier.

La suite de la morale pourrait être… “mais tous les passagers ne périssent pas”.

Les victimes de ces excès sont nombreux, les premiers étant la société qui finit par déposer le bilan, et l’ensemble de ses contreparties, salariés, clients, fournisseurs, emportés dans la tourmente, exsangues et sidérés par la fin tragique du voyage. Les managers successifs qui ont été convoqués pour redresser, faire le ménage, redonner un souffle, puis balayés parce que jugés insuffisamment rapides à inverser la tendance sortent souvent en “burn-out” de telles aventures, dégoutés, ou prêts à tout pour se refaire… Dans tous les cas, ils sont rarement heureux et rayonnants.

Les investisseurs financiers et les banques ayant participé au fossoyage sont chahutés et même secoués dans leur base mais ils font partie des survivants dont on peut s’étonner de la vaillance. Il est certes plus dur pour certains d’entre eux de trouver des sponsors pour la levée de fonds suivant un échec retentissant, mais la finance a parfois la mémoire courte et l’argent doit trouver à s’employer… Tristes tropiques !

Les appels à la “responsabilisation de la finance” dix ans après la crise “historique” de 2008 se multiplient et il est intéressant de s’y arrêter surtout quand l’horizon prend un peu les mêmes teintes qu’il y a une décennie. Valorisations record, leviers de dettes qui retrouvent leurs niveaux de 2007, liquidités en excès en quête de thématiques d’investissement, incertitudes géopolitiques… La prudence est donc de mise pour les entrepreneurs soucieux d’assurer la pérennité de leurs entreprises par tout temps. Sachons donc raison garder et privilégier le long terme…. Ou encore restez frugal plutôt que glouton.

Alerte canicule sur les valorisations d’entreprises

Entre canicule et congélateur, où est passée la valeur de mon entreprise ?

La canicule pointe son nez, le thermomètre ne cesse de monter ! Bonne nouvelle en ce bel été, mais il ne s’agit pourtant pas uniquement des températures ressenties dans les rues, mais bien aussi d’un réchauffement constaté des valorisations des entreprises.

Les articles se multiplient pour partager cette apparente bonne nouvelle. Après avoir battu le record historique des volumes de transaction au premier trimestre, nous atteignons les sommets des valorisations d’entreprises, dans un contexte de crédit particulièrement favorable, avec des niveaux d’endettement identiques voire supérieurs à ceux que l’on pouvait trouver avant la crise financière de 2008 !

Pour certaines opérations d’envergure notamment outre-atlantique, les niveaux de levier moyens atteignent 4 à 5 fois l’Ebitda, et dans certains cas, au-delà de 6 fois, les financements in-fine se taillant une place de choix dans ces dispositifs de financement gargantuesques. Les banques, désireuses d’accorder des crédits, en compétition les unes avec les autres pour récupérer cette « manne », en viennent à se plier à des conditions bancaires dont elles ne sont plus les auteurs… le levier du manche n’est plus dans les mains de ceux qui d’habitude en maîtrisent à la fois l’amplitude et les conditions d’utilisation, mais bien plutôt dans celles des entrepreneurs et de leurs conseils. Les chefs d’entreprise doivent-ils pour autant être euphoriques dans un tel contexte ?

Si l’on s’en tient au dernier baromètre de l’indice Argos Soditic publié le 24 juillet dernier, les prix atteignent les sommets inégalés, avec des prix d’acquisitions moyens supérieurs à 9,8 fois l’Ebidta. Paradoxe d’un marché en ébullition, les fonds d’investissement regorgeant de liquidités à déployer dans un calendrier contraint sont enclins à payer plus cher que les industriels du secteur, et vont jusqu’à payer plus de 10 l’Ebitda si les perspectives de croissance sont importantes, permettant d’anticiper des taux de retour sur investissement alléchants. L’ambition des plans de croissance, couplée à la solidité des positions concurrentielles de certaines entreprises, soutenues par la qualité de leurs équipes dirigeantes tirent donc les valorisations d’entreprises vers le haut.

Sur le terrain, la hausse de prix a parfois des effets comparables à la hausse brutale des températures. Pour les entreprises pour lesquelles tous les signaux sont au vert, ce réchauffement fait monter la pression sur les dirigeants qui désirent ou se laissent convaincre de saisir l’aubaine d’une cession, courtisés par une multitude de candidats qui rivalisent de promesses… de quoi avoir la tête qui tourne entre toutes ces propositions plus alléchantes les unes que les autres … avant d’en avoir bien repéré les chausse-trappes. Difficile donc de garder la tête froide !

Pour les autres, ce réchauffement qui les entoure mais dont ils ne bénéficient les laissent perplexes voire un peu groggys. Ceux qui sont à la recherche d’une solution de sortie capitalistique alors que leur entreprise ne remplit pas tous les canons de beauté en vigueur actuellement s’attendent pourtant à bénéficier de cet emballement. Or, la sélectivité est à l’aune du renforcement des exigences, à savoir rentabilité élevée, perspectives de croissance à deux chiffres, position concurrentielle solide, absence ou faible dépendance clients, internationalisation déjà bien engagée, faible intensité capitalistique, et si possible digitalisation de l’activité sous contrôle. Si l’un ou l’autre, ou pire encore, plusieurs critères ne sont pas remplis, les multiples fondent comme une crème glacée au soleil de l’été, entrainant mécaniquement sur les valorisations une forme de cryogénisation. Les réjouissances de dissipent alors dans l’air estival… un marché des valorisations « dopées » est souvent synonyme de marché contrasté.

Il est alors essentiel de ne céder ni à l’excès de confiance et d’optimisme, ni au doute et au renoncement.

La bonne nouvelle est au fond simple : quel que soit le contexte, ce sont les singularités d’une entreprise qui constituent sa valeur intrinsèque. Dans certains cas, elles se confondent avec les attentes en cours sur les marchés et conduisent donc à des valorisations très attractives. Dans d’autres cas, elles sont moins en phase avec la « mode » en vigueur mais participent tout autant au caractère unique de l’entreprise, et se cristallisent en un prix élevé.

Il est donc toujours possible de trouver une solution satisfaisante et correspondant aux attentes des entrepreneurs et dirigeants, dès lors qu’elles sont réalistes et s’appuient sur des fondamentaux tangibles. Notre travail consiste notamment à mettre en évidence ces singularités et trouver les contreparties les mieux à même de leur donner une valeur et donc… un prix satisfaisant !

La mise en évidence des singularités se prépare et dote les entrepreneurs dirigeants d’un bouclier thermique contre la surchauffe en entrant dans l’atmosphère de la Transaction. C’est un bon outil pour trouver la solution adaptée à la saison dans laquelle l’entreprise évolue.

Transmission des entreprises familiales

Transmission des entreprises familiales : Pour bien Garder, encore faut-il savoir donner

Feu Serge Dassault était un homme prévoyant. Conscient des risques que comporte toute succession non préparée, et des tensions consécutives au décès d’un patriarche sous l’ombre tutélaire de laquelle vivent ses héritiers, il avait conçu un plan précis pour répondre à deux enjeux majeurs : s’assurer que le dirigeant choisi après son décès soit le plus apte à diriger le groupe, et que le capital puisse rester dans la famille.

Cette anticipation est un savant mélange de gouvernance efficace avec un comité des Sages sollicités pour la prise de décisions majeures, de règles de majorité visant à privilégier l’entente entre actionnaires, et d’inscription dans un temps long pour éviter toute brutalité préjudiciable à la stabilité du groupe. Elle se matérialise aussi par la mise en œuvre de mécanismes de transmission du patrimoine familial bien avant que l’éventualité d’une succession ne devienne prégnante en raison de l’âge des dirigeants. Parions sur le fait que Maître Monnassier, membre du comité des Sages de Dassault ait sensibilisé très tôt la famille aux risques d’une succession mal préparée, et donc œuvré pour qu’elle puisse être organisée au mieux des intérêts de la famille et du groupe dont ils sont propriétaires.

Trop souvent, le défaut d’anticipation rend caduque la transmission intra-familiale d’une entreprise. Le drame arrive, et les héritiers se retrouvent à prendre en main dans la précipitation le destin d’une entreprise sans y être préparé.

Selon une étude réalisée par Deloitte en 2015, 59% des dirigeants d’entreprises familiales n’avaient pas de plan de succession, 11% seulement ayant un plan formel.
Les statistiques sont cruelles. En France où l’on compte 83% d’entreprises familiales (contre 95% pour notre voisin Allemand), un tiers n’arrivent pas à passer à la deuxième génération, 10% passent à la troisième et 3% à la quatrième.

Un paléontologue s’alarmerait légitimement de la pérennité de l’espèce dans un tel contexte.

Transmettre son entreprise quand on a franchi le seuil des 70 ans est fiscalement confiscatoire, même si certains mécanismes tels que le Pacte Dutreil permettent de faire passer la pilule en diminuant fortement les droits (75% d’abattement sur les droits de donations avec engagement de conservation des titres pendant 6 ans. Plus on commence jeune à donner, moins cela est coûteux… Des mécanismes existent afin de protéger le donataire (donation avec réserve d’usufruit), d’autant plus quand ils s’accompagnent de la mise en place d’une gouvernance bien pensée et d’engagements familiaux tels que la charte familiale, et les pactes d’actionnaires intégrant en préambule la vision portée par les dirigeants, les valeurs qui guident la famille et le projet industriel qui lie ses membres. Bâtir ensemble les règles qui vont orchestrer les relations actionnariales s’avère vertueux car il permet d’initier un dialogue nécessaire à toute préparation d’une transmission familiale réussie.

Un projet d’assouplissement du pacte Dutreil est en discussion dans le cadre du nouveau projet de loi de finances (fin de la déclaration annuelle de conservation des titres, élargissement de l’obligation des dirigeants d’exercer une fonction de dirigeant à une notion plus vaste de développement de l’entreprise). Cela va dans le bon sens, mais ne permettra pas de changer radicalement la donne. En effet, la fiscalité n’est pas seule en cause dans l’échec d’une transmission inter-générationnelle du pouvoir et de l’avoir. Bien donner, donner à temps ne suffit pas pour garder l’entreprise dans le giron familial. Prévoir la passation de pouvoir entre les générations est clé. Or, le sujet de la transmission est souvent tabou, car il nous ramène à notre finitude. Plus on avance en âge, plus il est souvent difficile d’aborder cette question de la succession. En mentionner l’augure, c’est un peu comme si l’acre parfum de cadavre était déjà dans la pièce… Les principaux intéressés, quel que soit l’âge de leurs artères prennent alors leurs jambes à leur cou ! Le temps passe, rien n’est fait. La question en suspens n’est jamais vraiment posée. La victime de cette indécision a un visage mais elle est muette… l’entreprise en tant que personne morale subissant de fait l’impréparation de ses actionnaires et dirigeants. A l’heure où les survivialistes américains et les caciques de l’IA nous promettent l’immortalité prochaine, gageons que les entrepreneurs avisés auront l’audace de la résistance éclairée pour se poser les bonnes questions avant qu’ils ne soient trop tard pour être immortel ! Nous sommes là pour les accompagner dans cette démarche, afin de donner toutes les chances aux entreprises familiales de durer …et faire ainsi mentir les statistiques !

Transmission, reprise : le gène du chef d’entreprise n’existe pas !

Chaque année, 8 000 entreprises disparaissent avec le décès de leur dirigeant fondateur. Sans parler des défaillances consécutives à une transmission improvisée à la dernière minute ou en dernier recours. La solution familiale, si elle revêt certains atours, peut également conduire à une catastrophe industrielle et humaine… À moins d’être correctement préparée. Les conseils d’Élodie Le Gendre, directrice du cabinet Sevenstones dans l’article “Reprise de société. Le gène du chef d’entreprise n’existe pas !” de Christian Veyre publié sur Ouest-France Entreprises.

Quoi de plus naturel que de vouloir le bonheur de ses enfants. De les voir s’épanouir. Réussir. Et reprendre l’affaire familiale… Sauf, que c’est parfois le plus mauvais choix. Celui du cœur !

Pas à n’importe quel prix

Un constat partagé par Élodie Le Gendre de Sevenstones, un cabinet de conseil qui s’est spécialisé dans la transmission et la reprise d’entreprise familiale et partenaire de la Caisse d’Épargne Bretagne Pays de Loire : Le marché de la reprise d’entreprises s’est fortement développé et organisé ces dernières années, car de nombreux dirigeants arrivent à l’âge de transmettre ou céder leur entreprise. Le dirigeant peut choisir et préparer la suite en confiance et dans la sérénité, et décider s’il souhaite transmettre l’entreprise au sein de sa famille. La question est alors de savoir si un ou plusieurs enfants ont l’envie et les capacités de reprendre ? Le « gène » du chef d’entreprise n’est pas toujours transmis de façon automatique ! C’est une compétence qui s’acquiert et se travaille. Et parfois, il vaut mieux chercher en dehors de la famille quand le désir n’est pas là.”

Prévoir sa succession très en amont pour éviter les querelles familiales

Dans les faits, pour qu’une transmission intrafamiliale se passe pour le mieux, il est surtout question d’anticipation : “À 75 ans, c’est un peu tard pour prendre ce genre de décision ! Initier une réflexion avant l’âge de la retraite est préférable.” Cela permet de créer les conditions du dialogue avec les enfants – qu’ils reprennent ou pas l’affaire –, “de favoriser la créativité et d’imaginer des modes de gouvernance adaptés où chacun trouvera sa place et aura le temps de se familiariser avec la réalité de l’entreprise.” Il n’y a “rien de pire qu’une transmission empêtrée dans des querelles familiales. C’est stérile et destructeur de valeur pour tous ! ”

Se faire un prénom

Pour Élodie Le Gendre, les enjeux psychologiques d’une transmission sont souvent occultés par les principaux intéressés. Une erreur commune mais qui peut s’avérer dévastatrice : “Le repreneur ne peut tirer toute sa légitimité de son patronyme. C’est même plutôt le contraire, car il est un peu attendu au coin du bois ! Il doit parvenir progressivement à se faire un prénom d’autant plus si son père était charismatique et gagner la confiance des actionnaires et des cadres de l’entreprise. S’il ne fait pas ses preuves, le succès ne sera pas au rendez-vous. ”

Des formations pour les actionnaires

Une situation qui a conduit des empires familiaux comme celui des empires familiaux comme celui des Mulliez à imaginer des écoles de formation pour les actionnaires du groupe : “C’est peut-être un des modèles le plus aboutis en France sur le sujet, et qui inspire de nombreux groupes familiaux.”  Les futurs dirigeants sont repérés au sein de la famille, acculturés aux affaires. “On leur donne les moyens de monter leurs projets personnels, on les accompagne pour réussir. La famille les soutient : conseil, capital, logistique, etc. Et si ça marche, les responsabilités s’étoffent au sein du groupe.”

A l’inverse, le patriarche devra, lui aussi, se faire une raison : “Il doit accepter de faire de la place à son successeur, en tant que personne, leader potentiel avec un style différent et ayant des idées nouvelles en matière de conduite de projet et de conduite d’équipe ou de transition numérique… Les générations se succèdent et ne ressemblent pas ! ”

Transmettre l’expérience et les contacts

Presque une petite mort en somme. Le ressort ? “Faire et avoir confiance et se projeter dans un avenir réjouissant, en ayant des projets pour après dans leur vie future, détachée de l’entreprise.” Sans pour autant nécessairement couper tous les ponts avec l’entreprise : “Peu de capitaines quittent le navire avec enthousiasme et au bon moment, parce que l’entreprise est toute leur vie. Il faut les accompagner pour qu’ils trouvent une place dans ce nouveau projet. Sans doute pas aux premiers postes. Mais l’expérience et les contacts de toute une vie professionnelle de dirigeant, ça n’a pas de prix ! ”

La transmission intrafamiliale est donc affaire de confiance, de compétence, mais aussi de temps : “Une transmission réussie ça prend du temps. En amont et en aval. Rien ne sert de précipiter les choses. Au contraire, ça peut être préjudiciable à tous : cédant, repreneur, famille et même au projet lui-même.”

Gouvernance et charte familiale

À écouter Élodie, même s’il n’existe pas en la matière de solution miracle et que chaque transmission reste unique, certaines recommandations méritent néanmoins d’être suivies : “L’optimisation fiscale de la succession n’est pas le principal problème. Le droit français – même s’il évolue – donne des marges de manœuvres intéressantes notamment dans le cadre du pacte Dutreil. En complément, une gouvernance familiale peut-être mise en place complétée par une charte, et un pacte d’actionnaires permettant de prévoir les mouvements sur le capital familial. Chacun trouvera ainsi son intérêt et sa place dans ce projet de transmission. ”

De la vertu du silence, ou comment rompre avec le « bruit » fiscal

Cet article a été publié sur le site de L_opinion_2013_logo

Notre monde croule sous les injonctions régulières de faux prophètes. En matière de fiscalité des entreprises, nombre d’entre eux semblent avoir élu domicile à Bercy. La cacophonie succède aux revirements, laissant une triste impression de déjà vu, et accentuant le climat d’incertitude si peu propice à la restauration de la confiance et de la compétitivité de notre économie. La taxe sur l’excédent brut d’exploitation (EBE) sitôt enterrée, revient par la fenêtre la hausse, annoncée comme temporaire, de l’Impôt sur les sociétés, plaçant la France en tête de tous les classements internationaux. On aurait aimé gagner d’autres concours…

Il y a quelques mois, le gouvernement prônait haut et fort une baisse de l’IS pour redonner du souffle aux entreprises et nous repositionner favorablement en matière d’attractivité internationale dans un monde ouvert où le « tourisme fiscal » est toujours très dynamique.L’idée a fait long feu, nos gouvernants n’ayant d’autres solutions que de taxer ceux qui peuvent encore l’être et qui font peu de bruit puisqu’ils ne défilent pas ! Les patrons, encore eux, se sont tellement cabrés contre l’EBE qu’ils ont eu raison des caciques de Bercy. Le gouvernement ne pouvait prendre le risque d’une renaissance d’une fronde de « pigeons », à l’heure où la contrainte budgétaire se transforme en étau. Improbable victoire donc, qui s’accompagne d’un nouveau coup de bâton, accentuant sans pour autant la résoudre au fond l’inégalité des entreprises devant l’impôt. On peut parier que certaines grandes entreprises passées maîtresses en optimisation fiscale internationale continueront malgré tout de payer un IS en France très réduit, et que des entreprises de taille intermédiaire étranglées par cette nouvelle charge reporteront dramatiquement des investissements pourtant nécessaire à leur survie.

Si l’on revient au réel du terrain, on constate une exaspération des chefs d’entreprise tétanisés par l’instabilité fiscale, redoutant une nouvelle volte-face du gouvernement sur le projet de loi de finances pour 2014, et notamment dans son volet visant à réviser favorablement la fiscalité sur la transmission et la cession d’entreprise. L’excès de changement devenant excédant, il suscite des ardeurs dans la critique auxquelles nos ministres devraient prêter l’oreille, plutôt que de faire mine de surdité chronique.

Puissions nous rêver que les chefs qui nous gouvernent s’inspirent d’autres modèles qui ont fait leur preuve ailleurs (en Europe du Nord notamment), combinant une politique économique claire visant à soutenir et encourager les entreprises créatrices de valeur et d’emplois, et une méthode où le réalisme et la constance aient enfin droit de cité.

Comme le disait un vieux prophète, « le silence sera votre force »… Osons faire le pari que notre gouvernement s’en inspire et prenne enfin le peu de temps qui lui reste pour réfléchir, construire, et mettre en œuvre au lieu de « bavarder ».

Plus value de cession, une mesure confiscatoire pour les entrepreneurs

Quand nous avons pris connaissance des dispositions du projet de loi de finances pour 2013, nous avons décidé de prendre la plume car nous jugeons les mesures visant les entrepreneurs confiscatoires. Nous savons les risques qu’ils prennent au quotidien et la somme de miracles permanents qui font la vie des entrepreneurs.

Nous sommes ravis que le quotidien les Echos la publie, et espérons qu’elle pourra être relayée largement.

Bonne lecture!

https://www.sevenstones.fr/wp-content/uploads/2012/10/article-Plus-value-de-cession-les-e%CC%81chos-2-octobre-20121.pdf

Le LBO sous le regard du fisc?

Merci à François Lebrun des Echos pour son interview sur le sujet brûlant de la fiscalité applicable au LBO dans le cadre de la future loi de finances. Nous restons optimistes et espérons que les législateurs privilégieront la raison économique, l’emploi et la survie d’entreprises familiales, plutôt que les postures idéologiques.

Pour télécharger l’article PDF, cliquez sur le lien suivant: Echos_lebrun

 

 

https://www.sevenstones.fr/wp-content/uploads/2012/09/Echos_lebrun.pdf