Les opérations financières post Covid : pour une finance plus responsable

PAR  | 28 mai 2020  | 1261 mots
 

Avant la crise, le marché présentait tous les signes d’une surchauffe alimentée par des liquidités en abondance et des taux d’intérêt négatifs. Mais aussi, une concurrence acerbe entre acquéreurs financiers et industriels pour des cibles convoitées et un effet de levier bancaire au plus haut. La finance manifestée reine faisant oublier les rapprochements conduisant à des échecs retentissants et la destruction de valeur qui accompagne trop souvent les opérations financières. Qu’en sera-t-il demain? La tentation est forte d’un retour à l’anormal et aux réflexes anciens. L’aspiration au changement disparaissant dans les limbes de l’habitude et sous le flot de la recherche de performance financière. Et d’ailleurs comment serait-il possible de faire autrement?

Réinventer les opérations financières pour plus de sens et de bon sens

Nous sommes convaincus au contraire que cette crise nous donne à tous une occasion unique de changer de paradigme. Afin de développer une finance plus responsable, harmonieuse, créatrice de valeurs humaines et… financières! Comment le faire concrètement? Voici 4 clés: une évolution radicale de la façon d’appréhender la valeur d’une entreprise, une systématisation des audits de compatibilité culturelle. Mais aussi la mise en place d’une gouvernance de l’opération financière, ainsi qu’une étude en amont de la tactique d’intégration.

Appréhender la valeur intrinsèque d’une entreprise

La crise va impacter durablement les résultats de nombreuses entreprises, et rendre complexe l’appréciation de leur rentabilité normative après un millésime 2020 que beaucoup voudront s’empresser d’oublier. D’autres vont tirer leur épingle du jeu et démontrer leur résistance exemplaire au Covid 19. Et ce en renforçant à la fois leur attractivité et leur capacité à réaliser des croissances externes pour asseoir leur leadership. Pour réconcilier les attentes des acheteurs et vendeurs dans ce marché contrasté, l’analyse financière classique va révéler ses insuffisances.  Il sera nécessaire d’opérer un rééquilibrage au bénéfice d’une appréciation de toutes les dimensions de l’entreprise. Ce rééquilibrage procurera un formidable appel d’air à l’extra financier.

La résilience de l’entreprise et sa capacité de rebond rapide post traumatique pour recouvrer voire améliorer sa rentabilité sera déterminante dans un contexte économique durablement chaotique. Prendre en compte de manière exhaustive des risques auxquels est exposé une société, en intégrant les risques financiers. Mais aussi les risques sanitaires, environnementaux, sociaux, de rupture technologique… Cela permettra d’analyser sa visibilité réelle tout en mesurant l’impact positif qu’elle peut avoir sur son écosystème.

L’ancrage territorial, la capacité à intégrer harmonieusement le « digital » dans les business models et à répondre aux nouvelles aspirations des salariés et des clients sont autant de critères essentiels pour demain pour apprécier la valeur intrinsèque d’une entreprise.

Choisir en conscience ses contreparties car toutes ne se valent pas

La crise aura mis en lumière la puissance de la culture d’entreprise pour fédérer les équipes et fidéliser les clients. Mais aussi faire pivoter rapidement les offres pour les adapter à une réalité nouvelle, et engager toutes les parties prenantes dans la reprise d’activité. La culture d’entreprise est clé car elle constitue la principale source de singularité de l’entreprise. Et ce en structurant ses comportements, sa vision, son ambition et sa durabilité. C’est elle qui la première permet de donner du sens à l’action de l’entreprise, dans un monde où l’appel au sens, à l’engagement authentique et à la responsabilité est criant.

La singularité peut être cultivée …. Et c’est ce qu’un acquéreur valorise. A l’inverse, le déni des spécificités et des éventuelles incompatibilités culturelles entre les contreparties d’une opération financière sont les germes d’un choc de cultures et d’une destruction de valeur annoncée. La réalisation d’audits de cultures est la voie la plus efficace pour se donner toutes les chances de choisir la bonne contrepartie. C’est le gage d’une intégration réussie et d’une création de valeur durable sur tous les plans. Choisir avec minutie les contreparties pertinentes… En osant aller jusqu’au bout de l’exercice de la liberté du choix, celle de renoncer si les critères définis comme essentiels ne sont pas au rendez-vous.

Définir une gouvernance de l’opération financière pour préserver la confiance

La définition en amont et la mise en œuvre d’une gouvernance de l’opération financière en elle-même, reprenant les valeurs et les enjeux du projet commun n’est pas dans les habitudes. La négociation est souvent émaillée de rapports de force et de tensions qui grèvent la confiance et l’envie de s’inscrire dans la durée. La manière dont se construisent les accords entre les contreparties d’une opération détermine souvent les rapports futurs entre elles.  Privilégier la confiance pour passer les épreuves et tenir le cap de l’unité par tous les temps peut paraître naïf alors que la dureté de la conjoncture va s’imposer radicalement.

Au contraire ! Une fois la compatibilité culturelle vérifiée, jouer la confiance, la transparence et l’alignement des intérêts. C’est la stratégie gagnante. Le respect de la gouvernance de l’opération financière permet de préserver la confiance tout au long du process et de construire un projet d’avenir. Cela se traduisant par un ordonnancement efficace des instances de gouvernance, fondé sur l’écoute, l’agilité et l’acceptation d’une contradiction constructive.

Réfléchir à l’intégration en amont pour éviter un clash de cultures

La réussite d’une opération financière repose sur la qualité de l’intégration et de l’exécution. Tout choc de cultures se traduit par des incompréhensions. Mais aussi, le départ de personnes clés et de la destruction de valeur. Avoir conscience que le closing n’est que le commencement et appréhender en amont les cultures d’entreprise. Ainsi que travailler à leur compatibilité, avoir réfléchi aux scenarios d’intégration, intégrer le plus tôt possible les opérationnels … sont les clés du succès ! Les cultures d’entreprises se gèrent sinon elles se rappellent à vous inévitablement.

Appel à une finance plus responsable

Ces quatre clés ne donnent pas accès au paradis de la finance, car la finance n’est qu’un instrument au service d’un projet porté par des hommes et des femmes. Elles ouvrent simplement la voie d’une finance plus responsable. Où le graal serait une création de valeur durable et respectueuse de toutes les parties prenantes. Non plus seulement le TRI à court terme! Réaliser des opérations financières de manière harmonieuse avec une plus grande création de valeur dans la durée est tout à fait possible et est déjà réalisé… Mais par un trop petit nombre d’acteurs. Face à la très forte réponse d’un retour à l’anormal, nous appelons tous ceux en résonance avec cette façon plus naturelle de réaliser les opérations financières à collaborer ensemble pour faire évoluer les mentalités.

Retrouvez l’article sur le magazine CF NEWS :

https://www.cfnews.net/L-actualite/Marche-General/Paroles-d-expert/Les-operations-financieres-post-covid-pour-une-finance-plus-responsable-331117

L’espérance passe par nous…

Pour sortir du confinement, Osons croire au changement !

Un mois de confinement supplémentaire… et le 11 mai comme perspective d’une aube nouvelle ! Ce jour-là on fêtera les Estelle, dont l’étymologie signifie « Etoile » … Puissions-nous la suivre et l’atteindre comme prévu à date, sans trop de massacres sur la route d’ici là.

Les hommes et femmes de la terre nous rappelleront que le 11 mai tombe en plein cœur de ces jours qu’on nomme les Saints de Glaces, parce qu’on constate souvent un refroidissement net des températures, pouvant entraîner des gelées blanches et mettre en péril les cultures printanières. Espérons toutefois que ces jours à venir ne précipitent pas plus notre économie dans une glaciation préjudiciable au rebond espéré.

Dans l’imaginaire et la mémoire collective, remplacerons-nous la Saint Glinglin par la Sainte Estelle, tant l’espérance d’une sortie positive de confinement est devenue une aspiration qui semble chimérique ?

En ces temps incertains et au cœur de cette crise dont l’ampleur reste encore inconnue, je suis frappée par la multiplication des discours apocalyptiques en tout genre, et la vision fixiste qui peu à peu s’impose. Les apôtres du « ça ne changera rien » se multiplient. Les chantres de « l’à-quoi-bon’ite » aiguë consistant à déserter déjà le champ de bataille de la reconstruction d’un « après » différent d’un passé révolu mobilisent l’espace médiatique. Les experts se concertent pour conclure que le pire est à venir et qu’il ne faut pas croire que l’homme puisse changer, même forcé par le destin. Lucidité ? désespérance ? pessimisme actif ?… Le mal est là, les traitements incertains, comme pour le Covid me direz-vous !

Il est entendu que cette crise sanitaire mondiale est sans précédent et qu’elle impactera durablement et profondément tous les pays, et l’ensemble des populations, risquant de rendre encore plus fragiles ceux qui l’étaient déjà, et de plonger dans la faillite et le dénuement de nombreuses entreprises et foyers. Malgré toutes les mesures de relances prises, le traumatisme sera profond et il s’agira donc d’être vigilant pour aider et apporter du soin à tous au regard de l’impact subi.

Pour autant, cette période nous donne l’occasion magistrale de sortir définitivement d’une tentation de toute puissance fondée sur illusion de l’infinité des ressources humaines, financières, écologiques… Elle nous invite à repenser nos modèles, nos fonctionnements individuels et collectifs, notre manière de vivre ensemble, notre rapport au monde, notre conception de la politique, notre vision du bien commun. Après avoir vilipendé l’Etat, on se prend désormais à en attendre tout… du sauvetage massif de l’économie à la prise en charge de tout un chacun, avides de « solutions » et si possible de miracles quand nous avançons dans le brouillard sans espérance, et sans boussole.

Or comme le disait si bien Gandhi, si souvent cité en ces temps, « nous devons être le changement que nous souhaitons voir advenir dans le monde ».

Posons-nous donc la question de notre responsabilité individuelle et de l’engagement que nous pouvons prendre pour construire demain de manière différente. Qu’avons-nous envie de retenir de cette crise et de faire perdurer demain ? Qu’avons-nous envie de cesser ou de transformer ? Toutes ces choses dont nous nous plaignons avant et que nous n’osions ni ne pensions possible de changer… Quelle qualité de lien voulons nous construire et entretenir au sens large, dans nos familles, nos réseaux, nos entreprises, nos territoires, entre les pays ?

Comme l’écrivait Pierre-Yves Gomez, « Ce qui meurt depuis quelques années déjà, c’est la société fondée sur l’utilisation intense des ressources dont nous disposons pour se donner le sentiment du progrès : ressources énergétiques, humaines, financières. Elles ont été utilisées sans discernement pour innover, transformer, vibrionner… Ce qui naît, depuis quelques années aussi, c’est une économie plus raisonnable, c’est-à-dire tenant compte des limites effectives, non seulement de la planète, mais aussi de nos capacités humaines et de nos désirs. »

Osons prendre nos désirs de « bien, de beau, de bon » pour des réalités afin que demain soit autre.

Les ingrédients d’un deal réussi : Y-a-t-il une recette unique ? (partie 1)

La clé de voute , l’unité !

En cuisine, même les grands chefs sont parfois surpris du résultat. On sait que des plats qui sont désormais passés dans le registre des « best-off » ou incontournables sont le résultat d’une succession d’imprévus voire de ratés… Songeons à la célèbre Tarte Tatin ou Mayonnaise… entre renversement impromptu pour les sœurs Tatin devenues célèbres et ingrédients locaux poussant à l’innovation pour la mayonnaise, l’art culinaire nous montre que pour être un grand chef, il faut savoir rebondir et innover dans certains cas.

Pour autant, les recettes qui marchent se transmettent de générations en générations et remplissent les étagères des cuisines.
En matière de rapprochement d’entreprises et d’opérations capitalistiques au sens large, quelques ingrédients s’avèrent cruciaux pour réussir. Trois d’entre eux semblent incontournables : l’unité , le momentum et l’intensité du désir.

Unité, de commandement, accord entre les voix des parties prenantes, harmonie entre les intervenants au projet… Comme dans un orchestre sans chef, la dissonance se traduisant par des divergences de points de vue pouvant tourner au vinaigre (conflit entre actionnaires, managers et investisseurs…) est particulièrement néfaste, car elle introduit un facteur de complexité exponentiel dans un processus qui comporte déjà plusieurs inconnues. L’absence de vision commune de l’opération, d’accord entre actionnaires sur les attentes de la transaction et les points clés d’une négociation s’apparente à une plongée en eaux profondes : peu de lumière, environnement hostile, pertes de repères, manque rapide d’oxygène !
Les conséquences d’une distorsion de points de vue qui enfle au cours d’une négociation sont souvent rapides et dévastatrices : les contreparties perdent patience, le temps passé à tenter de trouver un accord détourne les actionnaires et managers du business quotidien, augmente leur niveau de stress et met la société en risque, les conseils investissent la majeure partie de leurs efforts à faire émerger un accord entre leurs clients plutôt que travailler à l’optimisation des conditions d’une opération pour eux… Débauche d’énergie pour résultats aléatoires.

Travailler à la construction de l’unité en amont et définir les règles de décisions claires entre actionnaires dès le démarrage, notamment pour déterminer les jalons incontournables de l’opération (prix minimum, structuration, modalités d’accompagnement, conditions de réinvestissement de chacun d’eux…) est un gage de succès. A l’inverse, l’enlisement du process dans les sables mouvants des désaccords larvés ou manifestes entre parties prenantes d’un deal, fait courir le risque de perdre le deuxième ingrédient clé : le momentum !… A suivre

Où sont les femmes au pays des start-up ???

Patrick Juvet en a fait un tube, daté certes, mais dont l’actualité semble pourtant brûlante si l’on s’en tient aux dernières statistiques, pour le moins surprenantes pour ne pas dire explosives, sur le déficit de moyens financiers des entreprises et start up dirigées par des femmes… La start-up nation serait-elle devenue sexiste ? Selon le baromètre publié cette semaine par le collectif Sista et le BCG, les femmes ont 30% moins de chances d’être financées par le capital investissement que leurs homologues masculins. Cette proportion ne fait que s’accroître au fur et à mesure des tours successifs de levées de fond. Quant aux montants levés, ils sont en moyenne 2,5 fois supérieurs pour les entreprises dirigées par des hommes, à maturité équivalente. Cherchez l’erreur.

Paradoxe qui ne peut que dérouter, quand on sait par ailleurs que les entreprises gérées par les femmes sont en moyenne plus rentables que celles qui le sont par les hommes, avec des taux de croissance solides et réguliers !
Les mauvais esprits argueront du fait qu’elles sont moins nombreuses et que cela brouille les statistiques… que les femmes gèrent des entreprises plus petites en moyenne (pas démontré), que la prudence féminine est source de performance mais bride leur audace…

Pour compléter ce sombre tableau, l’étude réalisée en décembre dernier par Woman Equity concluait que « lorsqu’on regarde les résultats de l’Index rassemblant près de 30.000 PME et ETI analysées sur 3 années, les PME dirigées ou co-dirigées par des femmes tendent de façon générale à surperformer les moyennes de leurs secteurs respectifs. » Mais qui les sponsorise ? qui les soutient dans leur croissance ? Comment parviennent-elles à réaliser de tels exploits sans moyens ?
Si l’on en croit les études réalisées par ces deux institutions, plusieurs raisons expliquent ce manque de ressources financières. La première est que les femmes soucieuses de leur indépendance ont moins tendance à demander un soutien en capital, privilégiant l’endettement bancaire, et ce à tous les stades de leur développement. Cette frugalité capitalistique est aussi imposée par la structure actuelle de l’industrie financière en général et du private equity en particulier… La présence minoritaire des femmes dans le private equity n’inciterait pas les entrepreneures à se tourner vers ce type de financement. Les hommes financent les hommes, et les femmes attendent désespérément leur tour.
Le couple « rendement/risque » ne perd-t-il pas au jeu de ce tropisme masculin sectoriel ?

Les investisseurs en capital seraient-ils amnésiques ? Auraient-ils oublié les « prophéties » de la grande et respectée Christine qui avaient tant marqué les esprits alors que les cendres de Lehman étaient encore fumantes ?

Pour ne pas oublier, 10 ans après la crise de 2008, cette même Christine présidente du FMI écrivait dans le blog de l’institution « Comme je l’ai répété à de nombreuses reprises, si Lehman Sisters avait existé plutôt que Lehman Brothers, le monde serait sans doute très différent aujourd’hui », mettant en question la domination masculine dans l’univers de la finance.

Bonnes nouvelles toutefois… Fanny Picard, fondatrice d’Alter Equity, Fanny Letier cofondatrice de Généo Capital, … et quelques femmes en M&A car il y en a… A plusieurs, on peut faire changer les choses ! Yes We can !

Réussir sa croissance externe… pour doubler de taille, quelques clés pour y parvenir (2ème partie)

Deuxième clé : s’assurer du soutien de ses sponsors financiers internes et externes

La croissance externe est souvent un moteur efficace pour les entreprises qui cherchent à aller plus loin, plus vite, et à capter ainsi de nouveaux marchés prometteurs.

Les motifs qui président à la décision d’engager des croissances externes sont souvent variés : disposer de relais de croissance sur un nouveau marché, trouver rapidement des compétences et des capacités de production, notamment dans les secteurs en pénurie de ressources, intégrer un concurrent, et modifier ainsi le paysage concurrentiel en passant une taille critique, intégrer des technologies, des savoir-faire, des brevets nouveaux permettant de transformer un modèle existant, s’implanter géographiquement dans une nouvelle zone, un nouveau pays jugé stratégique, et gagner ainsi du temps par rapport à une implantation « from scratch »… Autant de raisons qui peuvent motiver un entrepreneur à se mettre en quête de cibles pertinentes encore indécises quant à leur avenir, ou saisir l’opportunité d’acquérir celles qui sont à vendre !

Quand la cible est identifiée et que le dialogue initié entre les parties permet d’entrevoir favorablement un rapprochement, une offre peut alors être formulée aux vendeurs. La bien nommée « lettre d’intention », qui va servir de référence permanente tout au long de la négociation jusqu’à la finalisation des accords, est le prélude d’une entrée en exclusivité de négociations entre acheteurs et vendeurs. Elle a pour vocation de détailler le projet, les modalités financières et opérationnelles de la reprise, les conditions suspensives éventuelles de l’opération et la manière dont le financement et la transition vont être opérés.

Les modalités de financement d’une opération de croissance externe sont souvent un élément différenciant pour un acquéreur… Acheter sans conditions suspensives de financement, ou avec une condition de financement rassurante pour le vendeur permet de sortir du lot dans un processus compétitif. Pour être en mesure de le faire, il est nécessaire d’avoir le soutien de ses banquiers et actionnaires en amont de l’opération !

Convaincre ses sponsors est donc une étape clé pour réussir une croissance externe, surtout si elle est d’ampleur et ne peut être financée en totalité en ayant recours à la trésorerie excédentaire de l’entreprise. Toutes les sociétés ne disposant pas d’un trésor de guerre immédiatement mobilisable pour acheter les cibles qu’elles convoitent, le financement approprié doit donc être trouvé dans le temps imparti pour finaliser l’opération… Temps souvent court quand on doit gérer une entreprise, superviser un audit, traiter les problèmes du quotidien et réfléchir d’ores et déjà aux meilleures façons d’intégrer la cible.

Les actionnaires non opérationnels, qu’ils soient personnes physiques, financiers, family office… doivent donc être convaincus par le projet dès son initiation. L’accord du Board est en effet nécessaire pour des opérations d’acquisitions, et prévu par les pactes d’actionnaires et la gouvernance de l’entreprise, notamment en cas de présence d’investisseurs financiers au capital.

Le financement bancaire est souvent nécessaire et utile, parce qu’il permet d’optimiser la création de valeur à terme pour les actionnaires, tout en lui conférant de nouvelles ressources. Le niveau de levier jugé acceptable par les banques pour finaliser le financement impactera directement le rendement de l’opération pour les actionnaires. Il est donc essentiel de pouvoir les convaincre de la pertinence du projet, de la crédibilité du plan de croissance, et de la structuration du financement envisagée.
Les banques sont disposées à prêter sur des projets combinant ambition et maîtrise des risques. Plus tôt elles sont impliquées, plus il est facile de les embarquer dans le projet, même quand il s’agit de la première croissance externe opérée par l’entreprise. Un peu de compétition permet aussi d’optimiser les conditions dans un marché du crédit dynamique et plutôt favorable à la croissance ! Si l’acquisition fait sens, s’inscrit dans une démarche construite et une vision long terme, il ne reste plus qu’à travailler le plan de développement financier pour s’assurer du soutien des sponsors… et écrire ainsi la lettre qu’un vendeur averti ne saurait refuser !

Réussir sa croissance externe… pour doubler de taille, quelques clés pour y parvenir (1ère partie)

Première clé : cibler pour atteindre son cap… car il n’est pas de vent favorable pour qui ne connaît pas son port.

Doubler de taille…voilà un bel objectif, ambitieux, motivant pour la plupart des entrepreneurs. Plusieurs éléments sont à combiner pour y parvenir comme l’explique Fanny Létier, haut fonctionnaire devenue entrepreneur au sein du fonds d’investissement Généo Capital Entrepreneur, dédié à l’accompagnement des parcours de croissance des PME-ETI et auteure du livre « Carnet de croissance ». Elle y partage les fruits de son expérience dans un ouvrage passionnant et revigorant visant à donner des clés pour croître rapidement et avec ambition ! Elle identifie 4 accélérateurs de croissance que sont la performance commerciale, l’innovation, le développement à l’international et la croissance externe.

Même si les prix sont élevés, comme le confirme encore le dernier baromètre Argos, la croissance externe est un des facteurs clés permettant d’atteindre cet objectif, en combinant les 4 accélérateurs de croissance en un ! En effet, on peut acheter une entreprise qui coche la case de l’innovation, située à l’étranger et affichant une belle performance commerciale.
Nous vous proposons quelques clés, partagées en plusieurs volets, pour constituer un trousseau gagnant ! La première est la clarté de la stratégie et la finesse du ciblage

Réaliser des acquisitions relève à la fois d’une vision stratégique claire et d’une méthodologie efficace. Si vous êtes convaincus que le développement passe par l’ajout d’un nouveau moteur de croissance stratégique pour accélérer le rythme, conquérir de nouveaux marchés, initier une présence à l’international ou continuer le déploiement mondial de votre entreprise, la croissance externe s’impose à vous.
Quelques clés sont utiles pour transformer une intention en acte, et passer du rêve de la croissance externe à la réalité de sa mise en œuvre !

Pour bien acheter, il faut savoir ce qu’on cherche… Clarifier en amont sa stratégie et ses priorités de développement permet d’identifier des secteurs puis des cibles dans des géographies précises correspondant à cette vision stratégique. Les recherches tous azimuts s’apparentent à la recherche d’une aiguille dans une boite de foin… Une recherche ciblée et organisée avec méthode a plus de chance d’aboutir, tout en restant ouvert aux opportunités qui pourraient se présenter et se révéler compatibles avec l’objectif initial. Acheter une entreprise plus importante en taille que prévue peut parfois se révéler moins risqué que l’acquisition successive de petites cibles plus fragiles. Au gré de l’accompagnement de nos clients sur diverses acquisitions, nous avons constaté que la précision du ciblage était souvent gage de succès notamment parce qu’elle était sous-tendue par une netteté du discours qui impressionne positivement les actionnaires de la cible et les rassure sur l’attachement à assurer la pérennité de l’entreprise qu’ils ont fondé ou dirigé pendant plusieurs années.

La méthodologie est déterminante pour y parvenir. Définir les critères de sélection à la fois financiers (chiffre d’affaires, niveau de rentabilité attendu, structure de l’actionnariat…), géographiques, et relatifs au positionnement de marché des cibles permet de faire un premier repérage du marché. La liste des sociétés les plus intéressantes et donc prioritaires sera affinée dans un second temps grâce à une analyse plus qualitative, et si possible grâce à la rencontre des actionnaires dirigeants dont on jaugera alors l’ouverture à entrer dans une discussion de cession de leur entreprise. Prendre langue avec les « potentiels » vendeurs qui n’ont pas engagé de processus de cession formel n’est pas chose aisée et suppose de combiner énergie, conviction et séduction ! Lorsque la porte est enfin ouverte et qu’une rencontre peut avoir lieu, soit directement entre acheteurs et vendeurs soit avec les conseils de l’acheteur et les vendeurs accompagnés ou non de leur conseil, l’écoute attentive des souhaits et attentes du « vendeur potentiel », l’exposé du projet de reprise et des motivations à acquérir cette entreprise « unique » permettent d’engager éventuellement la poursuite des échanges… Construire une relation de proximité et un climat de confiance avec les cédants est nécessaire pour faire perdurer les discussions mais non suffisant… Il faut en effet mesurer le réel intérêt des actionnaires de la cible à s’engager dans la démarche de vente, et traquer les faux vendeurs… qui n’attendent au fond qu’une valorisation de son entreprise mais ne sont pas disposés réellement à la céder, parce que pas prêts à faire le grand saut. L’expérience montre aussi qu’un vendeur peut faire un refus d’obstacle au dernier moment, alors que tous les documents de vente sont prêts. Il y a ceux qui, comme Alexandre le Bienheureux, tournent casaque le jour de la signature, et souffrent d’une crampe de stylo invalidante alors que le chèque est à leur portée.

Rien ne sert de désespérer… Être averti permet de faire face avec flegme à tous les imprévus et de poursuivre son chemin, coute que coute pour aboutir à ses fins !

La suite des clés au prochain numéro !

Choisir ses actionnaires, de l’exigence à l’impératif catégorique

“Un récent article des échos mettait en lumière l’importance pour les start-ups de choisir leurs actionnaires, et de bien évaluer leur apport « extra-financier » avant de s’engager dans un projet commun. Il ajoutait que la rapidité d’exécution d’une levée de fonds, parfois imposée par la recherche impérative de cash pour financer la croissance à marche forcée ne devait pas se faire au détriment d’un choix éclairé des associés futurs.

Alors que les levées se succèdent et que les fonds d’investissement se félicitent des records de souscription atteints, cette remarque de bon sens d’un jeune dirigeant fait figure de mise en garde salutaire dans un marché où la compétition entre investisseurs s’aiguise avec l’inflation du cash disponible. Que faire en effet quand on a beaucoup d’argent à déployer pour séduire les dirigeants faisant appel à des investisseurs financiers, sinon tenter de les séduire ?

Les oripeaux de la séduction peuvent aussi se mêler à des atours plus subtils. Dans les classiques, on retrouve bien entendu la valorisation pré-money offerte, le niveau de dilution des managers, la capacité voire l’engagement formel à suivre les levées successives, le rôle de leader entrainant dans une levée de fonds toujours trop prenante en temps et sollicitations pour les dirigeants pressés par l’urgence du développement. Les management packages offerts font aussi partie des hardes connues, mais toujours à rapiécer, tant les changements réglementaires en France peuvent rendre obsolètes et chaotiques des mécanismes d’intéressement des managers qu’on pensait durables et « tout terrain ».

Dans le vestiaire plus subtil, il y a tous ces éléments intangibles qui font d’une levée de fonds un apport de « smart money ». Expérience sectorielle, comportement dans l’adversité, écoute active des dirigeants, présence en cas de coup dur, capacité à mobiliser un réseau pour accélérer la croissance, ouverture internationale, notoriété des investisseurs qui donne par ricochet un coup de projecteur salutaire sur la société et lui permet de décoller plus vite… Autant de caractéristiques qui permettent à l’argent apporté de se parfumer d’une intelligence au service d’un projet ambitieux.

Toutefois, ces éléments sont souvent difficiles à évaluer dans un processus de levée de fonds qui se déroule dans un temps compté et où chacun se présente sous son meilleur jour pour avoir une chance d’être retenu. Il est donc important de décoder les messages, de challenger les investisseurs avant même de s’engager avec eux, d’interroger si possible des dirigeants ayant eu l’expérience de travailler avec eux pour étayer son opinion, afin de faire le bon choix… pour éviter que la séduction ne se transforme en miroir aux alouettes.

Alors, comment choisir, sachant que sous contrainte de calendrier et de cash, on peut parfois perdre sa lucidité, voire son sang froid !

Interroger des pairs, mobiliser son réseau, se faire accompagner, suivre son intuition, écouter avec tous ses sens les messages véhiculés par les potentiels partenaires, en sachant qu’on peut aussi se tromper et être troublé par les sirènes de la facilité.

Nous sommes convaincus qu’il existe toujours des associés « smart » pour un projet donné… même si ce n’est toujours pas facile à trouver et qu’il est alors nécessaire d’être créatif et accrocheur !

On pourrait dire comme dans la chanson, « parce que c’était lui, parce que c’était moi »… les belles histoires capitalistiques sont toujours un mélange d’ingrédients subtils que l’on accommode et fait évoluer au gré du temps pour qu’ils restent savoureux, et agrémentent le partage dans la durée, par tout temps. Car c’est dans la durée qu’on juge de la pertinence des associés choisis, au-delà des paillettes des premiers jours et loin des sunlights des salles de réunion où se scellent les accords. Le temps n’épargne pas ce que l’on fait sans lui.

Transmission, reprise : le gène du chef d’entreprise n’existe pas !

Chaque année, 8 000 entreprises disparaissent avec le décès de leur dirigeant fondateur. Sans parler des défaillances consécutives à une transmission improvisée à la dernière minute ou en dernier recours. La solution familiale, si elle revêt certains atours, peut également conduire à une catastrophe industrielle et humaine… À moins d’être correctement préparée. Les conseils d’Élodie Le Gendre, directrice du cabinet Sevenstones dans l’article “Reprise de société. Le gène du chef d’entreprise n’existe pas !” de Christian Veyre publié sur Ouest-France Entreprises.

Quoi de plus naturel que de vouloir le bonheur de ses enfants. De les voir s’épanouir. Réussir. Et reprendre l’affaire familiale… Sauf, que c’est parfois le plus mauvais choix. Celui du cœur !

Pas à n’importe quel prix

Un constat partagé par Élodie Le Gendre de Sevenstones, un cabinet de conseil qui s’est spécialisé dans la transmission et la reprise d’entreprise familiale et partenaire de la Caisse d’Épargne Bretagne Pays de Loire : Le marché de la reprise d’entreprises s’est fortement développé et organisé ces dernières années, car de nombreux dirigeants arrivent à l’âge de transmettre ou céder leur entreprise. Le dirigeant peut choisir et préparer la suite en confiance et dans la sérénité, et décider s’il souhaite transmettre l’entreprise au sein de sa famille. La question est alors de savoir si un ou plusieurs enfants ont l’envie et les capacités de reprendre ? Le « gène » du chef d’entreprise n’est pas toujours transmis de façon automatique ! C’est une compétence qui s’acquiert et se travaille. Et parfois, il vaut mieux chercher en dehors de la famille quand le désir n’est pas là.”

Prévoir sa succession très en amont pour éviter les querelles familiales

Dans les faits, pour qu’une transmission intrafamiliale se passe pour le mieux, il est surtout question d’anticipation : “À 75 ans, c’est un peu tard pour prendre ce genre de décision ! Initier une réflexion avant l’âge de la retraite est préférable.” Cela permet de créer les conditions du dialogue avec les enfants – qu’ils reprennent ou pas l’affaire –, “de favoriser la créativité et d’imaginer des modes de gouvernance adaptés où chacun trouvera sa place et aura le temps de se familiariser avec la réalité de l’entreprise.” Il n’y a “rien de pire qu’une transmission empêtrée dans des querelles familiales. C’est stérile et destructeur de valeur pour tous ! ”

Se faire un prénom

Pour Élodie Le Gendre, les enjeux psychologiques d’une transmission sont souvent occultés par les principaux intéressés. Une erreur commune mais qui peut s’avérer dévastatrice : “Le repreneur ne peut tirer toute sa légitimité de son patronyme. C’est même plutôt le contraire, car il est un peu attendu au coin du bois ! Il doit parvenir progressivement à se faire un prénom d’autant plus si son père était charismatique et gagner la confiance des actionnaires et des cadres de l’entreprise. S’il ne fait pas ses preuves, le succès ne sera pas au rendez-vous. ”

Des formations pour les actionnaires

Une situation qui a conduit des empires familiaux comme celui des empires familiaux comme celui des Mulliez à imaginer des écoles de formation pour les actionnaires du groupe : “C’est peut-être un des modèles le plus aboutis en France sur le sujet, et qui inspire de nombreux groupes familiaux.”  Les futurs dirigeants sont repérés au sein de la famille, acculturés aux affaires. “On leur donne les moyens de monter leurs projets personnels, on les accompagne pour réussir. La famille les soutient : conseil, capital, logistique, etc. Et si ça marche, les responsabilités s’étoffent au sein du groupe.”

A l’inverse, le patriarche devra, lui aussi, se faire une raison : “Il doit accepter de faire de la place à son successeur, en tant que personne, leader potentiel avec un style différent et ayant des idées nouvelles en matière de conduite de projet et de conduite d’équipe ou de transition numérique… Les générations se succèdent et ne ressemblent pas ! ”

Transmettre l’expérience et les contacts

Presque une petite mort en somme. Le ressort ? “Faire et avoir confiance et se projeter dans un avenir réjouissant, en ayant des projets pour après dans leur vie future, détachée de l’entreprise.” Sans pour autant nécessairement couper tous les ponts avec l’entreprise : “Peu de capitaines quittent le navire avec enthousiasme et au bon moment, parce que l’entreprise est toute leur vie. Il faut les accompagner pour qu’ils trouvent une place dans ce nouveau projet. Sans doute pas aux premiers postes. Mais l’expérience et les contacts de toute une vie professionnelle de dirigeant, ça n’a pas de prix ! ”

La transmission intrafamiliale est donc affaire de confiance, de compétence, mais aussi de temps : “Une transmission réussie ça prend du temps. En amont et en aval. Rien ne sert de précipiter les choses. Au contraire, ça peut être préjudiciable à tous : cédant, repreneur, famille et même au projet lui-même.”

Gouvernance et charte familiale

À écouter Élodie, même s’il n’existe pas en la matière de solution miracle et que chaque transmission reste unique, certaines recommandations méritent néanmoins d’être suivies : “L’optimisation fiscale de la succession n’est pas le principal problème. Le droit français – même s’il évolue – donne des marges de manœuvres intéressantes notamment dans le cadre du pacte Dutreil. En complément, une gouvernance familiale peut-être mise en place complétée par une charte, et un pacte d’actionnaires permettant de prévoir les mouvements sur le capital familial. Chacun trouvera ainsi son intérêt et sa place dans ce projet de transmission. ”

Les entreprises familiales au rythme de leur vision

Toute création d’entreprise suppose à l’origine une vision, incarnée par le dirigeant fondateur, qui va l’insuffler à ses équipes et la partager pour susciter l’adhésion et conduire l’action. La vision rend concret le projet de l’entreprise, donne un sens et déploie une ambition qui permettra de motiver les équipes dans le temps. Il est toujours passionnant d’échanger avec les entrepreneurs que nous rencontrons sur leur vision initiale, la façon dont ils l’ont fait évoluer, et de constater avec eux la force que celle-ci donne à l’entreprise.

A l’origine des entreprises familiales, la vision est incarnée par un fondateur, qui remplit à la fois les fonctions de « porteur de la vision », actionnaire unique représentant la famille et dirigeant opérationnel. Les quatre cercles se superposent, donnant une cohérence évidente à la société.

L’unité est réalisée de fait, la route est tracée. Tout l’enjeu pour le dirigeant est de poursuivre et renouveler sa vision pour emmener ses équipes toujours plus loin et pérenniser l’entreprise.

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Au fur et à mesure de la croissance et du temps, les cercles se disjoignent naturellement : l’actionnariat se morcelle au rythme des transmissions intergénérationnelles et des entrées au capital d’investisseurs nouveaux, intérieurs ou extérieurs à l’entreprise. La famille grandit et se divise en branches familiales. La direction générale est elle aussi transmise à d’autres personnes que le fondateur, les dirigeants choisis n’étant pas forcément membres de la famille fondatrice. La vision quant à elle doit être renouvelée pour porter de nouvelles ambitions et permettre aux plans de développement futurs de se déployer.

Les passages de témoin d’une génération à l’autre sont souvent sources d’épreuves, de doutes et de risques de division, notamment dans le cas de transmission brutale et non préparée. Le salut de l’entreprise réside alors dans la capacité de ses nouveaux dirigeants et actionnaires à créer l’unité autour d’une vision partagée pour préserver le cap et rassembler autour d’eux les forces vives, tout en répondant aux aspirations individuelles des membres de la famille.

La mission première du dirigeant, au delà de ses qualités de leader, est donc d’incarner une vision pour entrainer des hommes et des femmes derrière lui et recréer la cohésion.

Nous constatons que la force des entreprises familiales durables,  traversant les générations, réside dans cette capacité à s’approprier la vision initiale du fondateur, tout en la renouvelant et la nourrissant pour l’adapter aux nouveaux enjeux du temps.

La vision suffit-elle à expliquer la performance des entreprises familiales ? La vision à long terme n’explique pas tout mais confère de nombreux facteurs clés de succès ! François Michelin, répondant à Paris Match déclarait : « Ce qui compte, c’est le sentiment d’une œuvre, et donc d’une appartenance. Faire quelque chose qui a un sens. C’est une dimension qui permet au patron de réaliser l’unité de la maison. Pourquoi ? Parce que chacun a envie d’être reconnu. Rien ne se fait sans les hommes. »

Poursuivant notre réflexion, nous aborderons plus spécifiquement les atouts d’une vision pour donner corps et unité à l’entreprise, au-delà des générations qui la dirigent et en détiennent le capital.

Comprendre la réussite des entreprises familiales en période de crise

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Face à une certaine morosité que la météo ne peut à elle seule expliquer, nous avons choisi de mettre en lumière ce qui fonctionne bien dans notre économie. Plus spécifiquement, nous avons cherché à comprendre pourquoi les entreprises à caractère familial offrent une meilleure résistance à la crise voire développent des capacités de résilience par tous les temps.

Des entreprises performantes

La réussite des entreprises familiales en période de crise est bien réelle. Premier chiffre marquant, 60% des entreprises familiales ont connu une croissance minimale de 5% de leur chiffre d’affaires entre juillet 2011 et juin 2012, alors que la croissance globale de l’économie pendant la même période était de 3,5 %. Si nous affinons l’analyse, nous constatons que les PME tirent bien leur épingle du jeu : avoisinant une rentabilité nette de 10% en moyenne en 2011, les PME françaises font preuve de résilience. Certaines raisons simples l’expliquent. La proximité des dirigeants avec leurs équipes leur permet d’anticiper les crises et d’ajuster plus rapidement les coûts en basses eaux. La qualité du dialogue social peut aussi permettre dans certains cas de gérer avec souplesse les hauts et bas d’activité sans trop affecter les ressources humaines.

Le lien social au coeur de l’entreprise et du territoire

Le rôle des entreprises familiales devient même crucial dans les périodes de crise. Au-delà de leurs performances économiques, ces entreprises participent à la création du lien social sur leur territoire. La France illustre dans de nombreux secteurs la vitalité des entreprises familiales qui représentent 83% du total des entreprises. En Europe, 60 à 80% des entreprises sont familiales et participent à 50% du PIB du continent. Certains pays comme l’Allemagne s’illustrent par le poids de ces entreprises. Comme l’explique Isabelle Bourgeois dans un ouvrage sur les PME allemandes, « les entreprises familiales, quelle que soit leur taille, contribuent  non seulement à la compétitivité industrielle ou plus généralement économique de l’Allemagne, mais aussi et peut-être même avant tout, au caractère durable du lien social ». Certaines entreprises familiales font pleinement corps avec le lieu dans lequel elles s’inscrivent : premier employeur de la ville ou de la région, présente depuis des générations, ayant développés des services spécifiques pour leurs salariés (crêches, CE, voire logements) et investie dans le réseau économique et politique local. Certaines se sont d’ailleurs illustrées par la gestion exemplaire des crises lors de plans sociaux, comme Michelin en 2008 lors de la fermeture de l’usine Kléber de Toul, en reclassant 100% de leur personnel.

L’appel du grand large

Alliant croissance du chiffre d’affaires et rentabilité, les entreprises familiales performantes ont développé un troisième facteur de résilience : l’internationalisation. 40% d’entre elles ont comme projets de pénétrer de nouveaux pays par une stratégie d’acquisitions.

Loin de détenir une recette particulière, les entreprises familiales qui réussissent cultivent un état d’esprit propre qu’elles souhaitent et savent souvent transmettre. Certaines entreprises s’illustrent par leur existence depuis de nombreuses générations et cultivent le caractère familial coûte que coûte, conscientes de l’atout qu’il représente. Sur les 2,5 millions d’entreprises françaises 1400 sont familiales depuis plus de 3 générations. Ces entreprises sont essentiellement des TPE et PME, une vingtaine seulement ont un chiffre d’affaire supérieur à 500M€. Viennent les plus anciennes comme les joalliers Mellerio dits Meller (1613) ou la soierie tourangelle Roze (1650), puis les classiques comme Peugeot, Michelin, Hermès…Les atouts réels d’une entreprise familiale s’obtiennent souvent par une alchimie subtile que nous avons pu observer au cours de nos missions, qui font leur force et leur valeur.

Tout l’enjeu repose sur leur capacité à rester unies au cours des générations et à réussir les étapes successives de transmission intergénérationnelle.

L’unité est nourrie par une vision partagée, inscrite dans la durée, que les actionnaires familiaux entretiennent et renouvellent et communiquent aux managers en charge du pilotage quotidien de l’entreprise. Valérie Tandeau de Marsac nomme cette force l’affectio familiae. Le cas récent d’Hermès en donne l’exemple.

Mais les entreprises familiales sont aussi exposées à des écueils. Quand « l’affectio » est supplanté par l’affect, les transitions peuvent s’avérer complexes, voire périlleuses pour l’entreprise. L’indépendance financière n’est pas toujours compatible avec une stratégie d’internationalisation. La peur d’engager une réflexion quant à la succession peut conduire à un immobilisme du dirigeant provoquant une transmission douloureuse.

Au cours de cette analyse en plusieurs volets, nous allons aborder et étudier les clés du succès des entreprises familiales autour de thématiques comme l’atout d’une vision à long terme, l’attention aux hommes, le réalisme au service d’un projet et les enjeux de la succession.