Les entreprises familiales au rythme de leur vision

Toute création d’entreprise suppose à l’origine une vision, incarnée par le dirigeant fondateur. Le dirigeant va l’insuffler à ses équipes et la partager à ses équipes pour susciter l’adhésion et conduire l’action. La vision rend concret le projet de l’entreprise, donne un sens et déploie une ambition qui permettra de motiver les équipes dans le temps. Il est toujours passionnant d’échanger avec les entrepreneurs que nous rencontrons sur leur vision initiale, la façon dont ils l’ont fait évoluer, et de constater avec eux la force que celle-ci donne à l’entreprise. A l’origine des entreprises familiales, la vision est incarnée par un fondateur, qui remplit à la fois les fonctions de « porteur de la vision », actionnaire unique représentant la famille et dirigeant opérationnel. Les quatre cercles se superposent, donnant une cohérence évidente à la société.

L’unité est réalisée de fait, la route est tracée. Tout l’enjeu pour le dirigeant est de poursuivre et renouveler sa vision pour emmener ses équipes toujours plus loin et pérenniser l’entreprise.

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Au fur et à mesure de la croissance et du temps, les cercles se disjoignent naturellement : l’actionnariat se morcelle au rythme des transmissions intergénérationnelles et des entrées au capital d’investisseurs nouveaux, intérieurs ou extérieurs à l’entreprise. La famille grandit et se divise en branches familiales. La direction générale est elle aussi transmise à d’autres personnes que le fondateur, les dirigeants choisis n’étant pas forcément membres de la famille fondatrice. La vision quant à elle doit être renouvelée pour porter de nouvelles ambitions et permettre aux plans de développement futurs de se déployer.

Les passages de témoin d’une génération à l’autre sont souvent sources d’épreuves, de doutes et de risques de division, notamment dans le cas de transmission brutale et non préparée. Le salut de l’entreprise réside alors dans la capacité de ses nouveaux dirigeants et actionnaires à créer l’unité autour d’une vision partagée pour préserver le cap et rassembler autour d’eux les forces vives, tout en répondant aux aspirations individuelles des membres de la famille.

La mission première du dirigeant, au delà de ses qualités de leader, est donc d’incarner une vision pour entrainer des hommes et des femmes derrière lui et recréer la cohésion.

Nous constatons que la force des entreprises familiales durables,  traversant les générations, réside dans cette capacité à s’approprier la vision initiale du fondateur, tout en la renouvelant et la nourrissant pour l’adapter aux nouveaux enjeux du temps.

La vision suffit-elle à expliquer la performance des entreprises familiales ? La vision à long terme n’explique pas tout mais confère de nombreux facteurs clés de succès ! François Michelin, répondant à Paris Match déclarait : « Ce qui compte, c’est le sentiment d’une œuvre, et donc d’une appartenance. Faire quelque chose qui a un sens. C’est une dimension qui permet au patron de réaliser l’unité de la maison. Pourquoi ? Parce que chacun a envie d’être reconnu. Rien ne se fait sans les hommes. »

Poursuivant notre réflexion, nous aborderons plus spécifiquement les atouts d’une vision pour donner corps et unité à l’entreprise, au-delà des générations qui la dirigent et en détiennent le capital.

Comprendre la réussite des entreprises familiales en période de crise

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Face à une certaine morosité que la météo ne peut à elle seule expliquer, nous avons choisi de mettre en lumière ce qui fonctionne bien dans notre économie. Plus spécifiquement, nous avons cherché à comprendre pourquoi les entreprises familiales offrent une meilleure résistance à la crise voire développent des capacités de résilience par tous les temps.

Des entreprises performantes

La réussite des entreprises familiales en période de crise est bien réelle. Premier chiffre marquant, 60% des entreprises familiales ont connu une croissance minimale de 5% de leur chiffre d’affaires entre juillet 2011 et juin 2012, alors que la croissance globale de l’économie pendant la même période était de 3,5 %. Si nous affinons l’analyse, nous constatons que les PME tirent bien leur épingle du jeu : avoisinant une rentabilité nette de 10% en moyenne en 2011, les PME françaises font preuve de résilience. Certaines raisons simples l’expliquent. La proximité des dirigeants avec leurs équipes leur permet d’anticiper les crises et d’ajuster plus rapidement les coûts en basses eaux. La qualité du dialogue social peut aussi permettre dans certains cas de gérer avec souplesse les hauts et bas d’activité sans trop affecter les ressources humaines.

Le lien social au coeur des entreprises familiales et des territoires

Le rôle des entreprises familiales devient même crucial dans les périodes de crise. Au-delà de leurs performances économiques, ces entreprises participent à la création du lien social sur leur territoire. La France illustre dans de nombreux secteurs la vitalité des entreprises familiales qui représentent 83% du total des entreprises. En Europe, 60 à 80% des entreprises sont familiales et participent à 50% du PIB du continent. Certains pays comme l’Allemagne s’illustrent par le poids de ces entreprises. Comme l’explique Isabelle Bourgeois dans un ouvrage sur les PME allemandes, « les entreprises familiales, quelle que soit leur taille, contribuent  non seulement à la compétitivité industrielle ou plus généralement économique de l’Allemagne, mais aussi et peut-être même avant tout, au caractère durable du lien social ». Certaines entreprises familiales font pleinement corps avec le lieu dans lequel elles s’inscrivent : premier employeur de la ville ou de la région, présente depuis des générations, ayant développés des services spécifiques pour leurs salariés (crêches, CE, voire logements) et investie dans le réseau économique et politique local. Certaines se sont d’ailleurs illustrées par la gestion exemplaire des crises lors de plans sociaux, comme Michelin en 2008 lors de la fermeture de l’usine Kléber de Toul, en reclassant 100% de leur personnel.

L’appel du grand large

Alliant croissance du chiffre d’affaires et rentabilité, les entreprises familiales performantes ont développé un troisième facteur de résilience : l’internationalisation. 40% d’entre elles ont comme projets de pénétrer de nouveaux pays par une stratégie d’acquisitions.

Loin de détenir une recette particulière, les entreprises familiales qui réussissent cultivent un état d’esprit propre qu’elles souhaitent et savent souvent transmettre. Certaines entreprises s’illustrent par leur existence depuis de nombreuses générations et cultivent le caractère familial coûte que coûte, conscientes de l’atout qu’il représente. Sur les 2,5 millions d’entreprises françaises 1400 sont familiales depuis plus de 3 générations. Ces entreprises sont essentiellement des TPE et PME, une vingtaine seulement ont un chiffre d’affaire supérieur à 500M€. Viennent les plus anciennes comme les joalliers Mellerio dits Meller (1613) ou la soierie tourangelle Roze (1650), puis les classiques comme Peugeot, Michelin, Hermès…Les atouts réels d’une entreprise familiale s’obtiennent souvent par une alchimie subtile que nous avons pu observer au cours de nos missions, qui font leur force et leur valeur.

Tout l’enjeu repose sur leur capacité à rester unies au cours des générations et à réussir les étapes successives de transmission intergénérationnelle.

L’unité est nourrie par une vision partagée, inscrite dans la durée, que les actionnaires familiaux entretiennent et renouvellent et communiquent aux managers en charge du pilotage quotidien de l’entreprise. Valérie Tandeau de Marsac nomme cette force l’affectio familiae. Le cas récent d’Hermès en donne l’exemple.

Mais les entreprises familiales sont aussi exposées à des écueils. Quand « l’affectio » est supplanté par l’affect, les transitions peuvent s’avérer complexes, voire périlleuses pour l’entreprise. L’indépendance financière n’est pas toujours compatible avec une stratégie d’internationalisation. La peur d’engager une réflexion quant à la succession peut conduire à un immobilisme du dirigeant provoquant une transmission douloureuse.

Au cours de cette analyse en plusieurs volets, nous allons aborder et étudier les clés du succès des entreprises familiales autour de thématiques comme l’atout d’une vision à long terme, l’attention aux hommes, le réalisme au service d’un projet et les enjeux de la succession.

Transmettre son entreprise en LBO, mon entreprise est-elle prête?

A l’heure où les grandes manœuvres fiscales sont engagées, et avant de connaître les nouvelles dispositions en matière de LBO, nous entamons une série en trois volets sur le LBO.

Une opération de LBO est un processus complexe qui se déroule dans le temps, où chaque étape apporte son lot d’aléa et d’obstacles à surmonter. Cependant, le succès de l’opération est pour l’essentiel déterminé très en amont.

Bien entendu, une fois le processus enclenché, il es important de tenir un tempo et un calendrier de réalisation de l’opération cohérent avec les objectifs des parties prenantes. C’est pourquoi la phase de gestation doit être mûrement réfléchie. Autrement dit, il est urgent de prendre du temps avant de se lancer !

Aujourd’hui, nous porterons notre réflexion sur l’entreprise elle-même comme candidate au LBO.

Avant de se lancer, il est essentiel de faire une analyse approfondie de l’entreprise, en appréciant sa vision stratégique , son business model, ses ressources humaines, financières, immatérielles, et en cherchant à évaluer sa capacité à vivre le changement qu’elle s’apprête à connaître en cas de transmission par LBO.

Pour cela, il est capital de bien prendre en compte les attentes des deux intervenants avec lesquels vous collaborerez, c’est-à-dire l’investisseur et le banquier.

Selon nous, les deux qualités principales sont la solidité et l’attractivité de l’entreprise.

La solidité ne consiste pas simplement en la bonne assise financière de l’entreprise : il s’agit de sa capacité à absorber sans perturbation l’impact de l’opération de LBO, et principalement à maintenir la cohésion interne des hommes et des femmes qui sont les forces vives de l’entreprise. En effet le LBO, en tant qu’outil de transmission d’entreprise, implique souvent un changement de gouvernance ; la tâche du dirigeant-vendeur consistera donc à s’assurer de la continuité des équipes et des pratiques.

Ce point est déterminant car il est le principal critère de sélection des banques et des fonds d’investissement. Même si le dirigeant actionnaire choisit d’accompagner l’entreprise pendant une ou deux années après la cession, la meilleure solution est de constituer une équipe dirigeante qui soit capable d’assurer la gestion opérationnelle de l’entreprise dans son intégralité, sans son appui. Trop de dirigeants s’interdisent de déléguer la plupart de leurs fonctions jusqu’au dernier moment, ce qui rend toujours difficile la transition, et peut rendre caduque la réflexion d’une transmission sous forme de LBO avec des dirigeants internes ou externes à l’entreprise.

Il ne suffit pas de rassembler une équipe de qualité, il est également impératif de s’assurer de sa volonté de poursuivre l’aventure au sein de l’entreprise, par exemple en offrant aux managers un intéressement au capital de la société à l’occasion de l’opération.

Les investisseurs imposent d’ailleurs généralement une clause « hommes-clé » qui vient diminuer le prix d’achat en cas de départ d’un manager dont on considère qu’il est un pilier du succès futur de l’entreprise.

L’attractivité de l’entreprise peut s’entendre différemment selon qu’on cherche à convaincre le banquier ou l’investisseur, mais relève d’une même logique dans les deux cas.

En ce qui concerne le banquier, il faut emporter sa conviction inébranlable que l’entreprise est en mesure de rembourser son prêt, c’est-à-dire qu’elle est en capacité à générer le flux de trésorerie nécessaire dans la durée, voire d’atteindre une rentabilité permettant le remboursement anticipé du prêt consenti.

L’investisseur considère essentiellement la capacité de l’entreprise à croître et à optimiser sa rentabilité, ce qui lui permettra de sortir en réalisant le meilleur retour possible sur son investissement.

Il est donc nécessaire d’élaborer un business plan ambitieux, mais réaliste, en démontrant que l’on se dote des moyens concrets de le réaliser.  La rédaction d’un business plan est  un équilibre délicat entre rêve et prudence. Si l’équipe et les dirigeants « vendent du rêve », ils sont souvent mis à l’épreuve par les investisseurs et banquiers qui les invitent à se démasquer. Cela est d’autant plus vrai dans le contexte actuel où les financements se raréfient et les contraintes financières en matière de gestion du risque se resserrent. A l’inverse, un projet trop conservateur aura du mal à convaincre et séduire les investisseurs, qui par prudence travaillent généralement sur une version considérablement dégradée du business plan original.

Votre connaissance approfondie de l’entreprise, de son passé et de son fonctionnement présent font de vous le centre naturel de cette réflexion, mais ici encore, il importe d’associer la future équipe dirigeante à toutes les étapes de l’élaboration de ce business plan, car ce sont eux qui auront la responsabilité de le réaliser, voire de le dépasser !

Si ces réflexions soulèvent des réflexions et des commentaires de votre part, nous serons heureux d’y répondre.

Retrouvez cet article sur le site du Coin des Entrepreneurs.

Les entreprises familiales à l’honneur

A l’image des césars, les entreprises ont aussi leurs cérémonies distinctives et leurs prix, certains récompensant les dirigeants, d’autres l’innovation, d’autres la croissance, d’autres encore l’excellence, la transmission… et l’entreprise familiale.

En 2001, l’Asmep-ETI, syndicat des entreprises de taille intermédiaire et des entreprises patrimoniales lancé par Yvon Gattaz, a créé ce prix. Il a  pour vocation de promouvoir et de valoriser l’image, les valeurs et l’importance des entreprises patrimoniales françaises qui réalisent un chiffre d’affaires supérieur à 15 millions d’euros et dont les dirigeants sont des actionnaires significatifs, seuls ou avec des membres de leur famille.
Le Grand Prix de l’Entreprise Patrimoniale et Familiale récompense ainsi les entreprises familiales qui, dans le cadre d’une stratégie cohérente et pérenne, réussissent à se différencier par la mise en place des conditions d’une croissance durable.

Accompagnant régulièrement des entreprises familiales, je suis toujours admirative des sagas entrepreneuriales qui ont prévalues à leur naissance et leur pérennité, certaines enjambant les siècles tout en restant propriété d’une même famille, le capital pouvant transitoirement sortir du giron familial pour y revenir.

Cette année, Emmanuel Vasseneix, PDG de LSDH, spécialisé dans l’élaboration  et le conditionnement de lait, crèmes, jus de fruits en Alsace, a reçu le prix.

Comme en témoigne l’histoire de cette entreprise fondée il y a plus de 100 ans par le grand père d’Emmanuel Vasseneix, le chemin a été jalonné de croissance, de crises, de risques de disparition, de participation de la famille au capital ayant fortement évolué dans le temps, avant que son actuel PDG n’en reprenne progressivement le contrôle depuis 1997. En 2007, LSDH est redevenu totalement familial et indépendant, alors que la famille n’avait plus que 7% du capital il y a 20 ans… Cette épopée capitalistique et familiale met en lumière la capacité d’un leader à transformer une trajectoire en succès, et à inverser le cours de l’histoire, en reprenant à la fois le contrôle de la direction et du capital du groupe.

Le discours du récipiendaire du prix m’a beaucoup inspiré car il est reprend l’ensemble des convictions qui animent notre pratique professionnelle chez Sevenstones. En voici un extrait: « Ce prix récompense l’ensemble du travail effectué par les équipes depuis de nombreuses années , pour innover, développer, se remettre en cause afin de pérenniser l’entreprise dans le cadre du respect des Hommes et de notre environnement. C’est notre politique d’innovation, d’amélioration de nos performances, le lien avec les Hommes et la stratégie de développement durable qui ont été salués. Ce prix c’est celui de tous les collaborateurs de l’entreprise qui par leur travail de tous les jours nous permettent de franchir chaque jour de nouveau cap. »

Réussir, de développer, innover, grâce aux Hommes qui sont le ciment de l’entreprise, sa force vive et son inspiration pour une transformation durable. Quel bel exemple!

Transmission d’entreprise, quelles issues?

Sujet brûlant s’il en est dans les entreprises familiales: comment organiser la transmission, comment trouver le bon repreneur, comment valoriser son entreprise en cas de cession? autant de questions que se posent les dirigeants-actionnaires et qui ne trouvent pas de réponses aisées, notamment dans un contexte d’assèchement des financements et de crise larvée.

J’ai eu la chance d’être interviewée par François Lebrun, journaliste aux Echos, dans le cadre de son enquête passionnante sur la transmission d’entreprise en France et sur ses obstacles.

Quelques thèmes y sont abordés, notamment:

– le retard pris dans la transmission d’entreprise du fait de la crise financière: défaut de financement bancaire, manque d’appétits des fonds d’investissement en mal de ressources, tiédeur des acquéreurs dans un contexte incertain

la thématique de la valorisation, sur fonds de dégringolade boursière, certes enrayée depuis début 2012, mais dont on ne pourrait s’engager sur sa durabilité. La valeur d’une entreprise est un mélange d’éléments financiers tangibles, corroborées par différentes méthodes ou approches de valorisation, mais aussi par des dimensions “psychologiques”. Certains entrepreneurs ont une idée très arrêtée de la valeur de leur entreprise, qui peut parfois être en décalage avec les résultats d’une évaluation financière exhaustive. Leur prix de base, ou prix de réserve étant leur étalon, la réussite du processus de transmission devient alors conditionné par l’obtention de ce prix… ce qui ne rend pas toujours la tâche facile pour l’acquéreur, qui raisonne à partir de critères financiers qui seront ensuite validés par les banques participant au financement.

– la question centrale de la transmission du pouvoir. Au delà de la cession des actions, qui se matérialise par un prix, une transmission se traduit par une passation de témoin entre un dirigeant, tantôt fondateur de son entreprise, tantôt  héritier d’une histoire qui peut avoir traversé les générations et les siècles. Choisir son successeur, tant sur le plan financier (détenteur du capital) que managérial (responsable au quotidien du devenir de l’entreprise) est une entreprise délicate, qui prend souvent du temps. De même qu’un chevalier est adoubé, un successeur doit passer certaines épreuves avant d’être perçu comme légitime et pleinement accepté par le dirigeant en place. De nombreuses opérations de transmission achoppent finalement sur ce que je qualifie de “facteurs humains”, alors que les critères financiers, et notamment de prix sont satisfaits.

Pour un dirigeant actionnaire de son entreprise, accepter de la vendre, c’est se résoudre à céder son “bébé”, avec tous les rêves, toutes les projections, toutes les espérances qu’il lui a attribué… Qui serait tout à fait serein à l’idée de se séparer ainsi de sa progéniture? Au delà du caractère provocateur de ce parallèle, je suis toujours extrêmement  attentive à ces dimensions dans mon approche de conseil auprès de dirigeant en phase de cession de leur société. Seul le candidat qui aura emporté tous les suffrages sera en capacité de finaliser l’opération, au delà de toute considération en termes de prix…
La finance, c’est un subtil mélange de chiffres, d’analyse, de décryptages des logiques humaines sous-jacentes et des enjeux psychologiques qui se rappellent toujours à nous! C’est passionnant.

Les “recettes” d’entrepreneur que Steve Jobs nous laisse

Steve jobs est, était devrais-je dire, un entrepreneur d’exception. Son décès invite à la relecture d’une vie sous divers prismes. Les biographes s’y emploieront avec des talents variés, ses détracteurs, sans doute moins nombreux tenteront de déterrer les quelques fragments d’une vie qui pourraient invalider les tentations hagiographiques.

Les produits conçus par cet inventeur de talents ont pour certains changé nos modes d’accès et de consommation de l’information, tout en renforçant l’interactivité des nomades que nous sommes devenus, parfois à notre corps défendant.

Le parcours de l’entrepreneur est connu, son histoire personnelle est admirablement résumée par son auteur dans le cadre d’une conférence devenue célèbre et qui continuera d’inspirer longtemps les jeunes, les plus agés, et tous les aventuriers de l’entreprise. Je retiendrai juste quelques idées qui m’inspirent dans ma pratique de l’accompagnement des chefs d’actionnaires et des actionnaires au différent stade de leur histoire:

– “If you want to do great things, just love them“: la passion pour ce que l’on fait est un moteur de l’action, qui permet de faire face aux intempéries et aux surprises, pas toujours agréables, du parcours.

– “Stay Hungry, stay foolish“,L’essentiel est de ne jamais renoncer et de savoir à quoi l’on tient. Quand Steve Jobs a été “viré” d’Apple, il a continué son chemin en restant fidèle à son paradigme: l’innovation, en changeant temporairement de secteur et de terrrain de jeu, et en ayant rencontré des succès variés. Quand il est revenu chez Apple, il a opéré une transformation radicale de la société, en affirmant l’absolue nécessité de se différencier et de créer toujours de nouveaux produits avec une marque de fabrique incontestable, à savoir le design et la simplicité d’utilisation.  La conviction, qui parfois peut passer pour de l’acharnement a payé! Elle a même conduit à révolutionner l’usage de certaines technologies et à faire des produits “Apple” des modèles absolus, dont les rivaux sont encore à trouver sur son secteur.

-“ Il est possible de faire changer le cours des choses“, tout est une question d’état d’esprit et de capacité d’entrainement. L’histoire du retournement d’Apple depuis plus de 10 ans le prouve.  Tout le monde retient les “shows” de Steve Job devant un parterre de fans, se traduisant à chaque fois par  la fulgurante montée du cours de l’action. Quiconque a fait un achat dans un Apple Store garde en mémoire “l’expérience” qu’il en a faite, mélange de décontraction, de professionnalisme, de simplicité et de précision, avec un fourmillement de personnes qui se meuvent dans un espace accueillant et plutôt apaisant et calme, voire rassurant et dont l’épure met en valeur les produits et les hommes . Aujourd’hui, le site internet d’Apple rend hommage à son maître avec élégance et concision. De la classe , et de l’ émotion.

Je termine donc ici, avec un message de confiance et d’espérance infinie dans les capacités des entrepreneurs à faire changer le monde, et leur monde en premier lieu, s’ils en ont l’envie… Tout est une question de regard. Et de vision!

Vendre sa société, Comment procéder?

Je souhaite vendre ma société, comment m’y prendre ?
Cette question revient souvent, surtout chez les entrepreneurs qui en sont à leur première expérience en la matière.
Souvent elle est accompagnée de nombreuses remarques  telles que
–    « je suis démarché par mes concurrents en recherche de croissance »
–    «  des fonds d’investissement s’intéressent à mon entreprise et sont venus me voir”
–    «  Mon expert comptable, mon banquier, mon ami X, un cabinet expert… m’ont dit qu’ils pouvaient m’accompagner dans le processus. »
–    « je n’ai pas le temps de m’occuper de tout cela et du reste… en l’occurrence la gestion de mon entreprise ! »
Derrière toutes ces remarques, on sent poindre une certaine inquiétude des dirigeants face à cet univers nouveau qui s’offre à eux, à la fois attirant par ce qu’il laisse poindre comme opportunité de valoriser le fruit de son travail, et à la fois intrigant, par ce qu’il comporte d’inconnus, de diversité, de complexité parfois !

J’ai ici l’intention de clarifier quelques pistes, sans prétendre à l’exhaustivité, en privilégiant le « bon sens » !
Tout d’abord, il est tout à fait normal de manquer initialement de repères, car beaucoup d’intervenants proposent des solutions et ont leur légitimité à agir en tant que conseil dans des opérations de haut de bilan.
D’une façon générale, être accompagné dans le processus comporte plusieurs avantages, au premier rang desquels je citerai la délégation. Vendre sa société prend du temps. Les négociations peuvent parfois traîner, et engendrer des discussions longues, dont les dirigeants actionnaires peuvent en partie s’exonérer pour conserver leur concentration sur le quotidien du business et leur pouvoir ultime en phase finale (celui de faire monter les enchères par exemple, mais aussi de négocier certains clauses du protocole, de donner leur accord sur des points bloquants…). D’autre part,  le recours à des professionnels avec lesquels le dirigeant-actionnaire se sent en confiance confère une rationalité, une méthode et un calendrier d’exécution à la démarche, qui sont très souvent gages de réussite. Enfin, l’expérience prouve que la variété des conseils répond souvent à une variété de problématiques et de tempéraments.. le monde est donc bien fait.
Quels critères retenir alors pour avancer :
En premier lieu, et au-delà de la notion de marque, de taille de boutiques, de typologies d’intervenants,  la confiance  réciproque et la qualité d’échange avec les personnes qui seront en charge de votre dossier sont déterminantes et non négociables ! Une cession est un processus long, jalonné de phases de négociations plus ou moins détendues avec les acheteurs, qui nécessite un fonctionnement en bonne intelligence et en confiance des parties !
En second lieu, la prise en compte des spécificités liées à l’opération sont importantes : la dimension internationale de l’opération, la taille du secteur et le nombre d’intervenants susceptibles d’acheter l’entreprise, l’importance d’un éventuel « track-record » dans le secteur, ou encore les caractéristiques propres à la société (par exemple si elle est cotée ou non) peuvent aussi influencer la décision.
En troisième lieu, le mode opératoire proposé doit correspondre à vos attentes et à votre façon d’envisager l’opération pour qu’elle réussisse. La souplesse et l’adaptation au contexte en temps réel sont déterminants. Une opération de cession peut être différée pour de multiples critères, notamment le contexte économique, les résultats financiers de l’entreprise, la nécessité de préparer l’entreprise… Vouloir vendre à tout prix serait contre-productif. De même, Considérer le temps comme un actif à part entière de la démarche est un gage de succès.
Pour terminer, deux mots : clarté et simplicité. Quelle que soit la complexité des montages envisagés pour finaliser des opérations de haut de bilan, ils doivent rester compréhensibles pour les parties prenantes. La clarté des explications, et la simplicité d’énonciation sont aussi de bons critères de choix. Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement… c’est aussi vrai dans le domaine financier.

Et vous, quels sont les critères que vous jugez dirimants avant de vous engager dans une telle aventure ?

La solitude du dirigeant d’entreprise ou les vertus de l’accompagnement

J’ai assisté à une table ronde organisée par le cabinet d’avocat très dynamique et innovant dans sa communication, Richelieu Avocat, réunissant trois jeunes chefs d’entreprises. La variété de leurs parcours et de leurs personnalités prouve, s’il en est besoin, que l’entrepreneuriat peut se nourrir de terreaux variés et éclore à des époques diverses de la vie professionnelle, empruntant des chemins toujours semés d’embuches et de surprises, appelant ainsi la révélation de qualités unanimement citées comme dirimantes par les trois  participants: la persévérance  et la détermination!

Cette table ronde a aussi été l’occasion de mettre à jour une réalité de la vie de dirigeant trop souvent oubliée voire niée, inoculant parfois le doute dans l’esprit de l’entrepreneur, et se traduisant souvent par des questions récurrentes quant à la stratégie à adopter pour faire face aux enjeux du développement…. La solitude!

Je suis toujours frappée de constater que tous les dirigeants, quel que soit le succès ou les difficultés de leur business traversent ces phases d’interrogation et de solitude profonde.
Dans ce contexte, pouvoir échanger avec des personnes extérieures à l’entreprise permet de prendre du recul et de trouver  des clés ouvrant des perspectives nouvelles.
L’accompagnement opérationnel de dirigeant prend alors tout son sens, celui de révéler des resources et des talents qui pouvaient être cachés, permettre d’explorer et mettre en œuvre des stratégies nouvelles, trouver des appuis internes ou externes à l’entreprise pour avancer, résoudre des problématiques plus ou moins anciennes avec un regard neuf, retrouver le chemin de la croissance dans un contexte chahuté…

Tous ces dirigeants présents ont témoigné à leur manière et avec leurs mots d’une expérience réussie d’accompagnement: avocat, conseils, investisseurs, mais aussi famille et amis, les uns et les autres pouvant avoir plusieurs casquettes selon la “météo personnelle” du dirigeant!

J’ai savouré cette rencontre qui met en évidence le sens et la vocation intrinsèque des métiers de conseil. Merci aux trois mousquetaires de Richelieu Avocats de l’avoir organisée avec brio, humour et sens de l’à-propos!

Entrepreneurs, les vertus de la crise…

Quand la crise continue d’occuper la une des magazines, à mon tour, je cède à la tentation d’en parler! Et j’ose dire que la crise a ses vertus. Au contact de dirigeants en tant que conseil, à l’écoute de leurs états d’âme d’entrepreneurs, leurs interrogations sur les moyens de faire face aux enjeux d’un marché bouleversé par les soubresauts de la bourse et des crises de solvabilité étatiques à répétition. Je suis frappée de constater que la crise donne aussi l’occasion d’entreprendre des changements salutaires et d’oser emprunter des chemins nouveaux.

Deux exemples simples.

-Quand la crise arrive, la question des forces en présence pour y faire face se pose souvent. Entreprendre alors une mission de réflexion stratégique sur les opportunités à saisir, les faiblesses du business model, les besoins nouveaux qui émergent, permet de reprendre la main sur un destin que la crise ambiante semble nous imposer. Interroger à l’occasion ses clients fidèles pour mieux connaître leurs attentes, prendre leur pouls, identifier les défis auxquels ils font face pour y répondre avec eux, est particulièrement instructif. Au passage, il permet d’engranger les feed back positifs, ce qui est très ressourçant dans un tel contexte.

– Au niveau interne, les crises sont aussi parfois synonymes de crispation, de tensions, de stress, parce que la pression augmente et que les craintes de voir sa fonction évoluer augmentent en proportion de l’importance de l’impact de l’environnement sur la santé financière de l’entreprise. Là encore, ces périodes permettent à certaines individualités de se révéler et à l’entreprise de progresser avec ces talents qui émergent d’une situation difficile.

Cela ne veut pas dire que le parcours soit simple… mais il mérite parfois d’être emprunté pour que les entrepreneurs puisent dans leurs ressources et les combinent différemment avec la perspective d’une alchimie… positive et constructive!

Bonne nouvelle pour le LBO : les banques durcissent leurs conditions…

Le bouclage de l’opération de rachat de Go Voyages vient d’être finalisé avec pour chef de file Axa private Equity, pour 400 Meuros, dont 175 Meuros de dette bancaire (montage LBO). Je trouve que c’est un bon signe dans une conjoncture boursière chahutée pour deux raisons :
–   la première concerne la valorisation : la transaction s’est réalisée sur de bons niveaux de prix, attestant à la fois  de la qualité du sous-jacent et des perspectives de la société sur son marché, mais aussi du retour à des prix d’avant crise des subprimes sous certaines conditions.
–   La seconde concerne la dette, qui serait  de retour, mais elle aussi … sous conditions. En effet, le respect d’un effet de levier raisonnable est mis en avant pour finaliser les opérations de LBO, quelle que soit leur taille. Comme l’explique La Tribune du 20 mai 2010, la dette est de nouveau disponible mais sous réserve du respect de certains équilibres.

Les cas de LBO qui nous sont soumis aujourd’hui n’échappent pas aux nouvelles règles bancaires, en l’occurrence un montant de dette maximum de 50% de la valeur d’entreprise. Par ailleurs, la recherche de banques passe souvent par l’organisation dès le départ d’un club deal autour d’un chef de file désigné (dans le cas de Go Voyages, trois banques étaient réunies pour finaliser l’opération). Enfin, les conditions des prêts sont supérieures aujourd’hui à la norme d’avant crise, en l’occurrence entre 250 et 300 points de base (bp). Il n’est pas rare de trouver des financements autour de 500 bp au dessus de l’euribor.
En conclusion, le retour à la qualité ou « fly to quality » qui sévit sur le marché s’applique aussi au monde du LBO !
C’est une bonne nouvelle pour tous les propriétaires de société désireux de réfléchir à l’évolution de leur société et qui envisagent le LBO comme un moyen judicieux de transmettre leur entreprise tout en continuant à accompagner sa croissance, et/ou à réaliser des opérations de croissance externe nécessitant un appel de fonds.


La santé de l’entreprise, ses équilibres financiers, son niveau d’endettement, son historique de croissance passé, sont autant de facteurs déterminants du succès d’un LBO, d’autant plus quand les conditions de crédit sont exigeantes pour ne pas dire… tendues ! Avis donc aux amateurs…
Quand la qualité est rare… les prix peuvent suivre une pente ascendante.