Les opérations financières post Covid : pour une finance plus responsable

PAR  | 28 mai 2020  | 1261 mots

Avant la crise, le marché présentait tous les signes d’une surchauffe alimentée par des liquidités en abondance, des taux d’intérêt négatifs, une concurrence acerbe entre acquéreurs financiers et industriels pour des cibles convoitées et un effet de levier bancaire au plus haut. La finance manifestée reine faisant oublier les rapprochements conduisant à des échecs retentissants et la destruction de valeur qui accompagne trop souvent les opérations financières. Qu’en sera-t-il demain? La tentation est forte d’un retour à l’anormal, aux réflexes anciens, l’aspiration au changement disparaissant dans les limbes de l’habitude et sous le flot de la recherche de performance financière. Et d’ailleurs comment serait-il possible de faire autrement?

 

Réinventer les opérations financières pour plus de sens et de bon sens

Nous sommes convaincus au contraire que cette crise nous donne à tous une occasion unique de changer de paradigme pour une finance plus harmonieuse, créatrice de valeurs humaines et… financières! Comment le faire concrètement? Voici 4 clés: une évolution radicale de la façon d’appréhender la valeur d’une entreprise, une systématisation des audits de compatibilité culturelle, la mise en place d’une gouvernance de l’opération financière, une étude en amont de la tactique d ‘l’intégration.

 

Appréhender la valeur intrinsèque d’une entreprise

La crise va impacter durablement les résultats de nombreuses entreprises, et rendre complexe l’appréciation de leur rentabilité normative après un millésime 2020 que beaucoup voudront s’empresser d’oublier. D’autres vont tirer leur épingle du jeu et démontrer leur résistance exemplaire au Covid 19, renforçant à la fois leur attractivité et leur capacité à réaliser des croissances externes pour asseoir leur leadership. Pour réconcilier les attentes des acheteurs et vendeurs dans ce marché contrasté, l’analyse financière classique va révéler ses insuffisances.  Il sera nécessaire d’opérer un rééquilibrage au bénéfice d’une appréciation de toutes les dimensions de l’entreprise, procurant un formidable appel d’air à l’extra financier. La résilience de l’entreprise et sa capacité de rebond rapide post traumatique pour recouvrer voire améliorer sa rentabilité sera déterminante dans un contexte économique durablement chaotique. Prendre en compte de manière exhaustive des risques auxquels est exposé une société, en intégrant non seulement les risques financiers, mais aussi les risques sanitaires, environnementaux, sociaux, de rupture technologique… permettra d’analyser sa visibilité réelle tout en mesurant l’impact positif qu’elle peut avoir sur son écosystème.

L’ancrage territorial, la capacité à intégrer harmonieusement le « digital » dans les business models et à répondre aux nouvelles aspirations des salariés et des clients sont autant de critères essentiels pour demain pour apprécier la valeur intrinsèque d’une entreprise.

 

Choisir en conscience ses contreparties car toutes ne se valent pas

La crise aura mis en lumière la puissance de la culture d’entreprise pour fédérer les équipes, fidéliser les clients, faire pivoter rapidement les offres pour les adapter à une réalité nouvelle, et engager toutes les parties prenantes dans la reprise d’activité. La culture d’entreprise est clé car elle constitue la principale source de singularité de l’entreprise, en structurant ses comportements, sa vision, son ambition et sa durabilité. C’est elle qui la première permet de donner du sens à l’action de l’entreprise, dans un monde où l’appel au sens, à l’engagement authentique et à la responsabilité est criant. La singularité peut être cultivée …. Et c’est ce qu’un acquéreur valorise. A l’inverse, le déni des spécificités et des éventuelles incompatibilités culturelles entre les contreparties d’une opération financière sont les germes d’un choc de cultures et d’une destruction de valeur annoncée. La réalisation d’audits de cultures est la voie la plus efficace pour se donner toutes les chances de choisir la bonne contrepartie, gage d’une intégration réussie et d’une création de valeur durable sur tous les plans. Choisir avec minutie les contreparties pertinentes… en osant aller jusqu’au bout de l’exercice de la liberté du choix, celle de renoncer si les critères définis comme essentiels ne sont pas au rendez-vous.

 

Définir une gouvernance de l’opération financière pour préserver la confiance

La définition en amont et la mise en œuvre d’une gouvernance de l’opération financière en elle-même, reprenant les valeurs et les enjeux du projet commun n’est pas dans les habitudes. La négociation est souvent émaillée de rapports de force et de tensions qui grèvent la confiance et l’envie de s’inscrire dans la durée. La manière dont se construisent les accords entre les contreparties d’une opération détermine souvent les rapports futurs entre elles.  Privilégier la confiance pour passer les épreuves et tenir le cap de l’unité par tous les temps peut paraître naïf alors que la dureté de la conjoncture va s’imposer radicalement. Au contraire ! Une fois la compatibilité culturelle vérifiée, jouer la confiance, la transparence et l’alignement des intérêts est la stratégie gagnante. Le respect de la gouvernance de l’opération financière permet de préserver la confiance tout au long du process et de construire un projet d’avenir se traduisant par un ordonnancement efficace des instances de gouvernance, fondé sur l’écoute, l’agilité et l’acceptation d’une contradiction constructive.

 

Réfléchir à l’intégration en amont pour éviter un clash de cultures

La réussite d’une opération financière repose sur la qualité de l’intégration et de l’exécution. Tout choc de cultures se traduit par des incompréhensions, le départ de personnes clés et de la destruction de valeur. Avoir conscience que le closing n’est que le commencement, appréhender en amont les cultures d’entreprise, travailler à leur compatibilité, avoir réfléchi aux scenarios d’intégration, intégrer le plus tôt possible les opérationnels … sont les clés du succès ! Les cultures d’entreprises se gèrent sinon elles se rappellent à vous inévitablement.

 

Appel à une finance plus responsable

Ces quatre clés ne donnent pas accès au paradis de la finance, car la finance n’est qu’un instrument au service d’un projet porté par des hommes et des femmes. Elles ouvrent simplement la voie d’une finance plus responsable où le graal serait une création de valeur durable et respectueuse de toutes les parties prenantes et non plus seulement le TRI à court terme! Réaliser des opérations financières de manière harmonieuse avec une plus grande création de valeur dans la durée est tout à fait possible et est déjà réalisé… par un trop petit nombre d’acteurs. Face à la très forte réponse d’un retour à l’anormal, nous appelons tous ceux en résonance avec cette façon plus naturelle de réaliser les opérations financières à collaborer ensemble pour faire évoluer les mentalités.

Retrouvez l’article sur le magazine CF NEWS :

https://www.cfnews.net/L-actualite/Marche-General/Paroles-d-expert/Les-operations-financieres-post-covid-pour-une-finance-plus-responsable-331117

L’espérance passe par nous…

Pour sortir du confinement, Osons croire au changement !

Un mois de confinement supplémentaire… et le 11 mai comme perspective d’une aube nouvelle ! Ce jour-là on fêtera les Estelle, dont l’étymologie signifie « Etoile » … Puissions-nous la suivre et l’atteindre comme prévu à date, sans trop de massacres sur la route d’ici là.

Les hommes et femmes de la terre nous rappelleront que le 11 mai tombe en plein cœur de ces jours qu’on nomme les Saints de Glaces, parce qu’on constate souvent un refroidissement net des températures, pouvant entraîner des gelées blanches et mettre en péril les cultures printanières. Espérons toutefois que ces jours à venir ne précipitent pas plus notre économie dans une glaciation préjudiciable au rebond espéré.

Dans l’imaginaire et la mémoire collective, remplacerons-nous la Saint Glinglin par la Sainte Estelle, tant l’espérance d’une sortie positive de confinement est devenue une aspiration qui semble chimérique ?

En ces temps incertains et au cœur de cette crise dont l’ampleur reste encore inconnue, je suis frappée par la multiplication des discours apocalyptiques en tout genre, et la vision fixiste qui peu à peu s’impose. Les apôtres du « ça ne changera rien » se multiplient. Les chantres de « l’à-quoi-bon’ite » aiguë consistant à déserter déjà le champ de bataille de la reconstruction d’un « après » différent d’un passé révolu mobilisent l’espace médiatique. Les experts se concertent pour conclure que le pire est à venir et qu’il ne faut pas croire que l’homme puisse changer, même forcé par le destin. Lucidité ? désespérance ? pessimisme actif ?… Le mal est là, les traitements incertains, comme pour le Covid me direz-vous !

Il est entendu que cette crise sanitaire mondiale est sans précédent et qu’elle impactera durablement et profondément tous les pays, et l’ensemble des populations, risquant de rendre encore plus fragiles ceux qui l’étaient déjà, et de plonger dans la faillite et le dénuement de nombreuses entreprises et foyers. Malgré toutes les mesures de relances prises, le traumatisme sera profond et il s’agira donc d’être vigilant pour aider et apporter du soin à tous au regard de l’impact subi.

Pour autant, cette période nous donne l’occasion magistrale de sortir définitivement d’une tentation de toute puissance fondée sur illusion de l’infinité des ressources humaines, financières, écologiques… Elle nous invite à repenser nos modèles, nos fonctionnements individuels et collectifs, notre manière de vivre ensemble, notre rapport au monde, notre conception de la politique, notre vision du bien commun. Après avoir vilipendé l’Etat, on se prend désormais à en attendre tout… du sauvetage massif de l’économie à la prise en charge de tout un chacun, avides de « solutions » et si possible de miracles quand nous avançons dans le brouillard sans espérance, et sans boussole.

Or comme le disait si bien Gandhi, si souvent cité en ces temps, « nous devons être le changement que nous souhaitons voir advenir dans le monde ».

Posons-nous donc la question de notre responsabilité individuelle et de l’engagement que nous pouvons prendre pour construire demain de manière différente. Qu’avons-nous envie de retenir de cette crise et de faire perdurer demain ? Qu’avons-nous envie de cesser ou de transformer ? Toutes ces choses dont nous nous plaignons avant et que nous n’osions ni ne pensions possible de changer… Quelle qualité de lien voulons nous construire et entretenir au sens large, dans nos familles, nos réseaux, nos entreprises, nos territoires, entre les pays ?

Comme l’écrivait Pierre-Yves Gomez, « Ce qui meurt depuis quelques années déjà, c’est la société fondée sur l’utilisation intense des ressources dont nous disposons pour se donner le sentiment du progrès : ressources énergétiques, humaines, financières. Elles ont été utilisées sans discernement pour innover, transformer, vibrionner… Ce qui naît, depuis quelques années aussi, c’est une économie plus raisonnable, c’est-à-dire tenant compte des limites effectives, non seulement de la planète, mais aussi de nos capacités humaines et de nos désirs. »

Osons prendre nos désirs de « bien, de beau, de bon » pour des réalités afin que demain soit autre.

Les ingrédients d’un deal réussi : Y-a-t-il une recette unique ? (partie 1)

La clé de voute , l’unité !

En cuisine, même les grands chefs sont parfois surpris du résultat. On sait que des plats qui sont désormais passés dans le registre des « best-off » ou incontournables sont le résultat d’une succession d’imprévus voire de ratés… Songeons à la célèbre Tarte Tatin ou Mayonnaise… entre renversement impromptu pour les sœurs Tatin devenues célèbres et ingrédients locaux poussant à l’innovation pour la mayonnaise, l’art culinaire nous montre que pour être un grand chef, il faut savoir rebondir et innover dans certains cas.

Pour autant, les recettes qui marchent se transmettent de générations en générations et remplissent les étagères des cuisines.
En matière de rapprochement d’entreprises et d’opérations capitalistiques au sens large, quelques ingrédients s’avèrent cruciaux pour réussir. Trois d’entre eux semblent incontournables : l’unité , le momentum et l’intensité du désir.

Unité, de commandement, accord entre les voix des parties prenantes, harmonie entre les intervenants au projet… Comme dans un orchestre sans chef, la dissonance se traduisant par des divergences de points de vue pouvant tourner au vinaigre (conflit entre actionnaires, managers et investisseurs…) est particulièrement néfaste, car elle introduit un facteur de complexité exponentiel dans un processus qui comporte déjà plusieurs inconnues. L’absence de vision commune de l’opération, d’accord entre actionnaires sur les attentes de la transaction et les points clés d’une négociation s’apparente à une plongée en eaux profondes : peu de lumière, environnement hostile, pertes de repères, manque rapide d’oxygène !
Les conséquences d’une distorsion de points de vue qui enfle au cours d’une négociation sont souvent rapides et dévastatrices : les contreparties perdent patience, le temps passé à tenter de trouver un accord détourne les actionnaires et managers du business quotidien, augmente leur niveau de stress et met la société en risque, les conseils investissent la majeure partie de leurs efforts à faire émerger un accord entre leurs clients plutôt que travailler à l’optimisation des conditions d’une opération pour eux… Débauche d’énergie pour résultats aléatoires.

Travailler à la construction de l’unité en amont et définir les règles de décisions claires entre actionnaires dès le démarrage, notamment pour déterminer les jalons incontournables de l’opération (prix minimum, structuration, modalités d’accompagnement, conditions de réinvestissement de chacun d’eux…) est un gage de succès. A l’inverse, l’enlisement du process dans les sables mouvants des désaccords larvés ou manifestes entre parties prenantes d’un deal, fait courir le risque de perdre le deuxième ingrédient clé : le momentum !… A suivre

Transmission des entreprises familiales

Transmission des entreprises familiales : Pour bien Garder, encore faut-il savoir donner

Feu Serge Dassault était un homme prévoyant. Conscient des risques que comporte toute succession non préparée, et des tensions consécutives au décès d’un patriarche sous l’ombre tutélaire de laquelle vivent ses héritiers, il avait conçu un plan précis pour répondre à deux enjeux majeurs : s’assurer que le dirigeant choisi après son décès soit le plus apte à diriger le groupe, et que le capital puisse rester dans la famille.

Cette anticipation est un savant mélange de gouvernance efficace avec un comité des Sages sollicités pour la prise de décisions majeures, de règles de majorité visant à privilégier l’entente entre actionnaires, et d’inscription dans un temps long pour éviter toute brutalité préjudiciable à la stabilité du groupe. Elle se matérialise aussi par la mise en œuvre de mécanismes de transmission du patrimoine familial bien avant que l’éventualité d’une succession ne devienne prégnante en raison de l’âge des dirigeants. Parions sur le fait que Maître Monnassier, membre du comité des Sages de Dassault ait sensibilisé très tôt la famille aux risques d’une succession mal préparée, et donc œuvré pour qu’elle puisse être organisée au mieux des intérêts de la famille et du groupe dont ils sont propriétaires.

Trop souvent, le défaut d’anticipation rend caduque la transmission intra-familiale d’une entreprise. Le drame arrive, et les héritiers se retrouvent à prendre en main dans la précipitation le destin d’une entreprise sans y être préparé.

Selon une étude réalisée par Deloitte en 2015, 59% des dirigeants d’entreprises familiales n’avaient pas de plan de succession, 11% seulement ayant un plan formel.
Les statistiques sont cruelles. En France où l’on compte 83% d’entreprises familiales (contre 95% pour notre voisin Allemand), un tiers n’arrivent pas à passer à la deuxième génération, 10% passent à la troisième et 3% à la quatrième.

Un paléontologue s’alarmerait légitimement de la pérennité de l’espèce dans un tel contexte.

Transmettre son entreprise quand on a franchi le seuil des 70 ans est fiscalement confiscatoire, même si certains mécanismes tels que le Pacte Dutreil permettent de faire passer la pilule en diminuant fortement les droits (75% d’abattement sur les droits de donations avec engagement de conservation des titres pendant 6 ans. Plus on commence jeune à donner, moins cela est coûteux… Des mécanismes existent afin de protéger le donataire (donation avec réserve d’usufruit), d’autant plus quand ils s’accompagnent de la mise en place d’une gouvernance bien pensée et d’engagements familiaux tels que la charte familiale, et les pactes d’actionnaires intégrant en préambule la vision portée par les dirigeants, les valeurs qui guident la famille et le projet industriel qui lie ses membres. Bâtir ensemble les règles qui vont orchestrer les relations actionnariales s’avère vertueux car il permet d’initier un dialogue nécessaire à toute préparation d’une transmission familiale réussie.

Un projet d’assouplissement du pacte Dutreil est en discussion dans le cadre du nouveau projet de loi de finances (fin de la déclaration annuelle de conservation des titres, élargissement de l’obligation des dirigeants d’exercer une fonction de dirigeant à une notion plus vaste de développement de l’entreprise). Cela va dans le bon sens, mais ne permettra pas de changer radicalement la donne. En effet, la fiscalité n’est pas seule en cause dans l’échec d’une transmission inter-générationnelle du pouvoir et de l’avoir. Bien donner, donner à temps ne suffit pas pour garder l’entreprise dans le giron familial. Prévoir la passation de pouvoir entre les générations est clé. Or, le sujet de la transmission est souvent tabou, car il nous ramène à notre finitude. Plus on avance en âge, plus il est souvent difficile d’aborder cette question de la succession. En mentionner l’augure, c’est un peu comme si l’acre parfum de cadavre était déjà dans la pièce… Les principaux intéressés, quel que soit l’âge de leurs artères prennent alors leurs jambes à leur cou ! Le temps passe, rien n’est fait. La question en suspens n’est jamais vraiment posée. La victime de cette indécision a un visage mais elle est muette… l’entreprise en tant que personne morale subissant de fait l’impréparation de ses actionnaires et dirigeants. A l’heure où les survivialistes américains et les caciques de l’IA nous promettent l’immortalité prochaine, gageons que les entrepreneurs avisés auront l’audace de la résistance éclairée pour se poser les bonnes questions avant qu’ils ne soient trop tard pour être immortel ! Nous sommes là pour les accompagner dans cette démarche, afin de donner toutes les chances aux entreprises familiales de durer …et faire ainsi mentir les statistiques !

Le capitalisme familial à l’épreuve, quelles solutions ?

La saga Peugeot défraie la chronique. Sur fonds de désaccords profonds et anciens, pour ne pas dire « recuits » entre branches familiales, la recapitalisation du groupe automobile tente de s’organiser, avec deux secouristes improbables : l’état Français et un groupe industriel Chinois !

A première vue, on croit rêver. Le Berceau Montbeliard du groupe, serait happé par des nourrices chinoises du nom de Dongfeng. Coup de grâce pour un groupe ancré dans le terroir français, fier de son identité nationale et familiale, et qui a longtemps résisté aux sirènes de la délocalisation de ses sites de production, au risque de mettre le groupe en péril !
Quant à l’état, second sauveur tout aussi surprenant après les passes d’armes entre ministres et membres du clan Peugeot au printemps dernier, il s’invite au capital, alors que l’entreprise a toujours revendiqué son indépendance, et farouchement défendu son caractère « privé » par rapport à son rival historique.

Certains comme Daniel Fortin y voient les failles d’un capitalisme familial empêtré dans son patriotisme, ses conflits d’actionnaires et sa résistance à l’ouverture du capital à d’autres alliés plus opportuns.
Le cas Peugeot est à cet égard édifiant. Les divergences profondes entre les branches familiales ont participé à retarder les décisions stratégiques et décourager nombre de dirigeants de talents, placés malgré eux en incapacité de mener les réformes nécessaires à la mue de ce groupe. L’usure des présidents successifs est à la mesure de la cacophonie actionnariale et l’impossibilité de maintenir une ligne directrice réconciliant les points de vue.

Pour réussir dans la durée, la transmission intergénérationnelle du capital a un prix : l’unité.

L’unité se construit par le dialogue, par une volonté des parties à dépasser leurs propres intérêts et une capacité à lutter contre les tentations de prises de pouvoir illégitimes. Mais surtout, elle prend sa source dans le réalisme, qui permet d’éviter de se bercer d’illusions (notamment sur les chiffres…), et de prendre des mesures qui s’imposent, quelles que soient les divergences de points de vue des parties.

Trop souvent, les groupes familiaux maintiennent un morcellement de l’actionnariat, au nom de faux principes de « conservation de l’héritage », sans organiser la liquidité intra-groupe, voire continuent de vivre ensemble sans pacte d’actionnaires. Des branches familiales sans fonction de direction peuvent rester au capital sans partager les vues des dirigeants et bloquer ainsi toute décision. L’absence d’adhésion d’une majorité d’actionnaires à une stratégie peut ainsi bloquer durablement une entreprise et l’empêcher de prendre les virages qui s’imposent, au risque de la mener à la faillite. Quant au cas trop souvent répandu d’un partage à 50-50 du capital, non assorti de règles fixant la liquidité des parties, et organisant la mutation de l’entreprise en cas de divergences
profondes, il conduit à des situations aberrantes, mélange d’immobilisme, d’indécision, d’enlisement et de rage, dont les salariés sont les premières victimes. Si les pactes d’actionnaires ne résolvent pas tout, ils ont au moins le mérite de prévoir et anticiper le règlement de certaines situations et d’orchestrer la liquidité entre branches familiales. Quant aux divergences entre actionnaires, elles peuvent être résolues par une farouche volonté de dialogue et une démarche constructive de médiation. Avant de s’étriper par voie de presse interposée, ou de se retrouver dans les prétoires, il peut être salutaire de tenter d’autres voies !

“Ta mission, si tu l’acceptes…” : Transmettre son entreprise familiale

(…)Un riche Laboureur, sentant sa mort prochaine,
Fit venir ses enfants, leur parla sans témoins.
Gardez-vous, leur dit-il, de vendre l’héritage
Que nous ont laissé nos parents.
Un trésor est caché dedans.
Je ne sais pas l’endroit ; mais un peu de courage
Vous le fera trouver, vous en viendrez à bout.(…)

Jean de La Fontaine, Le Laboureur et ses enfants

La question de la transmission de l’entreprise traverse toujours l’esprit de son fondateur, à un moment donné, très variable d’une personne à l’autre. Certains y pensent très tôt et organisent les choses en amont, parfois 10 ans avant, pour s’assurer d’avoir toutes les chances de réussite de leur côté. La vie déjoue parfois leurs pronostics, notamment quand le calendrier de celui qui transmet ne cadre pas avec celui qui reçoit la mission… et l’héritage. L’impatience peut alors rendre les transitions difficiles. D’autres refusent d’y penser et retardent la décision jusqu’au moment ultime où ils ne peuvent plus la prendre car il est trop tard. L’improvisation sur un lit de mort, et les bagarres d’héritiers peuvent alors se déchainer ; Entre ces deux extrêmes, mille nuances bien sur ! Mais la question mérite d’être abordée dans la sérénité pour honorer cette belle maxime : « gouverner, c’est prévoir ».

Les enjeux sont de taille, car la pérennité de l’entreprise, l’entente familiale, et la sauvegarde d’un patrimoine sont conditionnés à la réussite d’un passage de témoin.

L’anticipation de la transmission est l’apanage de certains groupes familiaux, dont certains ont mis en place des système de gouvernance, de formation des héritiers et de sélection des talents très pointus. Certaines familles du Nord de la France réfléchissent même à la création d’école de formations des générations futures à la direction et l’administration d’entreprises, et constituent des pépinières d’entrepreneurs issus de la famille dont ils accompagnent les projets avant de leur confier de plus amples responsabilités. La préparation des héritiers, soutenue par la confiance qui leur est témoignée par leurs parents, leur formation « sur le tas » à différents postes de l’entreprise, et les clés du leadership qui leur sont dispensées,  créent un climat favorable pour la reprise. Les dirigeants qui réfléchissent à la transmission intergénérationnelle du pouvoir sont soumis à une double contrainte : poser un acte de confiance en la génération future, même si celle-ci peut avoir une vision différente de la suite à donner à l’entreprise. Etre suffisamment lucide pour discerner si les héritiers ont les compétences requises pour assurer la suite. Avouons le, le chemin est étroit. Nombreux sont ceux qui ont rêvé de voir leurs enfants prendre la suite, sans être totalement convaincus que ce soit une bonne idée pour eux et pour l’entreprise, tout en privilégiant cette voie. D’autres auront à cœur de leur éviter une succession impossible à porter financièrement et humainement. D’autres encore mettront en place une forme de compétition salutaire avec des personnes extérieures à la famille pour valider leur choix final. D’autres encore  privilégieront la cession, visant ainsi à donner à leurs héritiers une totale liberté de choisir leurs destins… Autant de modalités auxquelles nous avons été confrontées dans notre pratique professionnelle. La réussite de la transmission, quand elle est bien préparée, voire consignée dans une charte familiale à laquelle chacun des membres de la famille adhère, est possible.

Toutefois, quand les affaires familiales se passent mal, elles peuvent tourner au cauchemar et aux règlements de compte, comme nous avons pu le voir dans certains cas récents, notamment Lacoste.

La transmission s’accompagne toujours d’une charge émotionnelle très forte et suppose d’accepter de faire un acte « d’abandon ». Celui qui transmet accepte de se déposséder, de laisser la place à d’autres, imprimant leur marque, tout en étant nourris de l’histoire et de la vision initiale du fondateur. A l’image d’un relai transmis par le premier coureur, le passage de témoin nécessite de faire confiance au coureur d’après, et d’accepter le risque qu’il puisse choisir sa trajectoire, sa vitesse, son effort, voire tomber en chemin, et faire moins bien.

Pas facile non plus d’être « le fils ou la fille de… », de se faire un prénom quand on succède à une figure tutélaire ayant créé un groupe, d’autant plus quand il est médiatisé. Le temps est nécessaire pour asseoir un dirigeant dans sa fonction et lui permettre de tracer sa voie, en dehors du sentier battu par ses aïeuls.
Réfléchir en amont s’impose, d’autant plus dans un environnement fiscal et économique dégradé.

Pour donner un support à la réflexion, nous avons identifié trois freins majeurs à la transmission, qui peuvent gêner le processus, le retarder, voire le bloquer totalement :

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Le manque de confiance

Le manque de confiance peut avoir plusieurs sources : peur de l’échec, incompréhension sur les volontés et les ambitions du futur dirigeant, réticence aux changements, souhait de préserver à tout prix l’existant… Par ailleurs, la succession des générations donne lieu à un élargissement du capital et donc à la naissance d’intérêts familiaux divergents. Définir un processus de sélection des dirigeants en interne capable d’emporter la confiance des actionnaires   et d’être adoubé est donc crucial.

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Le manque de compétences et d’envie

Le problème de la compétence est parfois réel. Si les Trente Glorieuses ont permis la reprise d’entreprises avec un bagage « éducatif » relativement faible, les impératifs du temps ont changé. D’autre part, l’entrepreneuriat ne se transmet pas dans les gênes… l’esprit entrepreneurial s’éduque, se forge, s’entretient. Certains, bien que nés dans des familles d’entrepreneurs auront le goût d’un ailleurs, et d’un destin autre que celui de leurs « parents ». Rien ne sert de s’improviser dirigeant si on aspire à une autre vie, et si les talents que l’on a reçu nous pousse à explorer d’autres voies d’épanouissement personnel.

Dans certains cas,  la nécessité d’une innovation de rupture impose d’aller puiser des forces et compétences extérieures, qu’aucun membre de la famille ne détient. Nécessité fait alors loi.

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Le complexe d’immortalité

Sujet tabou, et pourtant répandu… Il arrive que des dirigeants vieillissants rechignent à prévoir le passage de témoin, cette étape étant assimilée à une mort à soi même, voire une mort tout court… Tous les arguments cités plus haut sont alors bons pour justifier le choix de différer la transmission. L’incapacité des « jeunes » imposant aux plus anciens de durer au delà d’une certaine limite. Dans ces situations complexes, il est salutaire d’aider les dirigeants et les familles à prendre du recul, en revisitant leur projet à l’aune d’une temporalité qui les dépasse.

Nous observons une sorte de loi naturelle simple : plus on avance en âge plus c’est dur de transmettre.  Osons anticiper pour le salut des entreprises et des hommes qui les constituent !

Les entreprises familiales au rythme de leur vision

Toute création d’entreprise suppose à l’origine une vision, incarnée par le dirigeant fondateur, qui va l’insuffler à ses équipes et la partager pour susciter l’adhésion et conduire l’action. La vision rend concret le projet de l’entreprise, donne un sens et déploie une ambition qui permettra de motiver les équipes dans le temps. Il est toujours passionnant d’échanger avec les entrepreneurs que nous rencontrons sur leur vision initiale, la façon dont ils l’ont fait évoluer, et de constater avec eux la force que celle-ci donne à l’entreprise.

A l’origine des entreprises familiales, la vision est incarnée par un fondateur, qui remplit à la fois les fonctions de « porteur de la vision », actionnaire unique représentant la famille et dirigeant opérationnel. Les quatre cercles se superposent, donnant une cohérence évidente à la société.

L’unité est réalisée de fait, la route est tracée. Tout l’enjeu pour le dirigeant est de poursuivre et renouveler sa vision pour emmener ses équipes toujours plus loin et pérenniser l’entreprise.

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Au fur et à mesure de la croissance et du temps, les cercles se disjoignent naturellement : l’actionnariat se morcelle au rythme des transmissions intergénérationnelles et des entrées au capital d’investisseurs nouveaux, intérieurs ou extérieurs à l’entreprise. La famille grandit et se divise en branches familiales. La direction générale est elle aussi transmise à d’autres personnes que le fondateur, les dirigeants choisis n’étant pas forcément membres de la famille fondatrice. La vision quant à elle doit être renouvelée pour porter de nouvelles ambitions et permettre aux plans de développement futurs de se déployer.

Les passages de témoin d’une génération à l’autre sont souvent sources d’épreuves, de doutes et de risques de division, notamment dans le cas de transmission brutale et non préparée. Le salut de l’entreprise réside alors dans la capacité de ses nouveaux dirigeants et actionnaires à créer l’unité autour d’une vision partagée pour préserver le cap et rassembler autour d’eux les forces vives, tout en répondant aux aspirations individuelles des membres de la famille.

La mission première du dirigeant, au delà de ses qualités de leader, est donc d’incarner une vision pour entrainer des hommes et des femmes derrière lui et recréer la cohésion.

Nous constatons que la force des entreprises familiales durables,  traversant les générations, réside dans cette capacité à s’approprier la vision initiale du fondateur, tout en la renouvelant et la nourrissant pour l’adapter aux nouveaux enjeux du temps.

La vision suffit-elle à expliquer la performance des entreprises familiales ? La vision à long terme n’explique pas tout mais confère de nombreux facteurs clés de succès ! François Michelin, répondant à Paris Match déclarait : « Ce qui compte, c’est le sentiment d’une œuvre, et donc d’une appartenance. Faire quelque chose qui a un sens. C’est une dimension qui permet au patron de réaliser l’unité de la maison. Pourquoi ? Parce que chacun a envie d’être reconnu. Rien ne se fait sans les hommes. »

Poursuivant notre réflexion, nous aborderons plus spécifiquement les atouts d’une vision pour donner corps et unité à l’entreprise, au-delà des générations qui la dirigent et en détiennent le capital.

Comprendre la réussite des entreprises familiales en période de crise

porsche-famille

Face à une certaine morosité que la météo ne peut à elle seule expliquer, nous avons choisi de mettre en lumière ce qui fonctionne bien dans notre économie. Plus spécifiquement, nous avons cherché à comprendre pourquoi les entreprises à caractère familial offrent une meilleure résistance à la crise voire développent des capacités de résilience par tous les temps.

Des entreprises performantes

La réussite des entreprises familiales en période de crise est bien réelle. Premier chiffre marquant, 60% des entreprises familiales ont connu une croissance minimale de 5% de leur chiffre d’affaires entre juillet 2011 et juin 2012, alors que la croissance globale de l’économie pendant la même période était de 3,5 %. Si nous affinons l’analyse, nous constatons que les PME tirent bien leur épingle du jeu : avoisinant une rentabilité nette de 10% en moyenne en 2011, les PME françaises font preuve de résilience. Certaines raisons simples l’expliquent. La proximité des dirigeants avec leurs équipes leur permet d’anticiper les crises et d’ajuster plus rapidement les coûts en basses eaux. La qualité du dialogue social peut aussi permettre dans certains cas de gérer avec souplesse les hauts et bas d’activité sans trop affecter les ressources humaines.

Le lien social au coeur de l’entreprise et du territoire

Le rôle des entreprises familiales devient même crucial dans les périodes de crise. Au-delà de leurs performances économiques, ces entreprises participent à la création du lien social sur leur territoire. La France illustre dans de nombreux secteurs la vitalité des entreprises familiales qui représentent 83% du total des entreprises. En Europe, 60 à 80% des entreprises sont familiales et participent à 50% du PIB du continent. Certains pays comme l’Allemagne s’illustrent par le poids de ces entreprises. Comme l’explique Isabelle Bourgeois dans un ouvrage sur les PME allemandes, « les entreprises familiales, quelle que soit leur taille, contribuent  non seulement à la compétitivité industrielle ou plus généralement économique de l’Allemagne, mais aussi et peut-être même avant tout, au caractère durable du lien social ». Certaines entreprises familiales font pleinement corps avec le lieu dans lequel elles s’inscrivent : premier employeur de la ville ou de la région, présente depuis des générations, ayant développés des services spécifiques pour leurs salariés (crêches, CE, voire logements) et investie dans le réseau économique et politique local. Certaines se sont d’ailleurs illustrées par la gestion exemplaire des crises lors de plans sociaux, comme Michelin en 2008 lors de la fermeture de l’usine Kléber de Toul, en reclassant 100% de leur personnel.

L’appel du grand large

Alliant croissance du chiffre d’affaires et rentabilité, les entreprises familiales performantes ont développé un troisième facteur de résilience : l’internationalisation. 40% d’entre elles ont comme projets de pénétrer de nouveaux pays par une stratégie d’acquisitions.

Loin de détenir une recette particulière, les entreprises familiales qui réussissent cultivent un état d’esprit propre qu’elles souhaitent et savent souvent transmettre. Certaines entreprises s’illustrent par leur existence depuis de nombreuses générations et cultivent le caractère familial coûte que coûte, conscientes de l’atout qu’il représente. Sur les 2,5 millions d’entreprises françaises 1400 sont familiales depuis plus de 3 générations. Ces entreprises sont essentiellement des TPE et PME, une vingtaine seulement ont un chiffre d’affaire supérieur à 500M€. Viennent les plus anciennes comme les joalliers Mellerio dits Meller (1613) ou la soierie tourangelle Roze (1650), puis les classiques comme Peugeot, Michelin, Hermès…Les atouts réels d’une entreprise familiale s’obtiennent souvent par une alchimie subtile que nous avons pu observer au cours de nos missions, qui font leur force et leur valeur.

Tout l’enjeu repose sur leur capacité à rester unies au cours des générations et à réussir les étapes successives de transmission intergénérationnelle.

L’unité est nourrie par une vision partagée, inscrite dans la durée, que les actionnaires familiaux entretiennent et renouvellent et communiquent aux managers en charge du pilotage quotidien de l’entreprise. Valérie Tandeau de Marsac nomme cette force l’affectio familiae. Le cas récent d’Hermès en donne l’exemple.

Mais les entreprises familiales sont aussi exposées à des écueils. Quand « l’affectio » est supplanté par l’affect, les transitions peuvent s’avérer complexes, voire périlleuses pour l’entreprise. L’indépendance financière n’est pas toujours compatible avec une stratégie d’internationalisation. La peur d’engager une réflexion quant à la succession peut conduire à un immobilisme du dirigeant provoquant une transmission douloureuse.

Au cours de cette analyse en plusieurs volets, nous allons aborder et étudier les clés du succès des entreprises familiales autour de thématiques comme l’atout d’une vision à long terme, l’attention aux hommes, le réalisme au service d’un projet et les enjeux de la succession.

Fusions – Acquisitions et humanité sont-elles compatibles?

La finance peut-elle être au service de l’humain? Question provocatrice, mais terriblement actuelle, si l’on en croit les derniers sondages et reportages presse et télévision sur la finance…

Dans un article récent du Figaro, les conséquence psychiques des fusions-acquisitions sont mises en lumière. Selon Alain Richemond,  professeur à HEC et auteur de La Résilience économique, une chance de recommencement (Éd. Eyrolles): «Des études réalisées en 2010 ont révélé que seuls 5 % des fusions-acquisitions ont pris en compte le facteur humain dans leur montage de dossiers, regrette-t-il. Et avec le recul, 54 % des chefs d’entreprise engagés dans de telles opérations avouent avoir négligé l’impact qu’elles pouvaient avoir sur l’ensemble du personnel».

5% …Ce pourcentage est encore malheureusement trop faible et peut avoir des conséquences désastreuses sur le succès de l’opération. En effet, des salariés laissés à l’écart de toute opération auront tendance à voir leurs doutes prendre le pas sur leur concentration sur leur lieu de travail. Mais les effets sont aussi visibles à long terme.

La peur du changement et d’une perte d’emploi, la durée des opérations qui génère de l’incertitude, les réorganisations qui en découlent, sont autant de facteurs perturbants pour les salariés et les dirigeants. A ce titre, les statistiques sont tenaces. 2/3 des opérations de fusions sont destructrices de valeur et le facteur principal d’échec est lié à des dimensions “humaines”: départ de collaborateurs, mauvaise ambiance post fusion, incompatibilité culturelle, valeurs inconciliables, résistance à de nouvelles méthodes…

C’est pourquoi nous pensons déterminant d’envisager les opérations financières dans la globalité de leurs dimensions, en insistant particulièrement en amont sur l’analyse des conséquences humaines des rapprochements envisagés.

Lors des différentes étapes des processus que nous accompagnons, nous portons une attention toute particulière à cette dimension humaine. Nous aidons les dirigeants à mener à bien ce projet, en mobilisant rapidement les collaborateurs les plus proches, en faisant une analyse approfondie des talents et forces en présence en interne, en évaluant les risques du rapprochement, et en les invitant à construire leur stratégie avec le plus de transparence possible pour leurs salariés tant au niveau de leur avenir que de l’avenir des dirigeants. Bien entendu, le respect de la confidentialité inhérent à ces réflexions rend parfois difficile la conciliation d’une transparence souhaitée et la nécessité d’une discrétion importante.

Pour autant, nous croyons que cette approche a des vertus réelles et mesurables dans la durée, et nous avons pu le constater au cours de différentes missions que nous avons menées.