Transmettre son entreprise en LBO, mon entreprise est-elle prête?

A l’heure où les grandes manœuvres fiscales sont engagées, et avant de connaître les nouvelles dispositions en matière de LBO, nous entamons une série en trois volets sur le LBO.

Une opération de LBO est un processus complexe qui se déroule dans le temps, où chaque étape apporte son lot d’aléa et d’obstacles à surmonter. Cependant, le succès de l’opération est pour l’essentiel déterminé très en amont.

Bien entendu, une fois le processus enclenché, il es important de tenir un tempo et un calendrier de réalisation de l’opération cohérent avec les objectifs des parties prenantes. C’est pourquoi la phase de gestation doit être mûrement réfléchie. Autrement dit, il est urgent de prendre du temps avant de se lancer !

Aujourd’hui, nous porterons notre réflexion sur l’entreprise elle-même comme candidate au LBO.

Avant de se lancer, il est essentiel de faire une analyse approfondie de l’entreprise, en appréciant sa vision stratégique , son business model, ses ressources humaines, financières, immatérielles, et en cherchant à évaluer sa capacité à vivre le changement qu’elle s’apprête à connaître en cas de transmission par LBO.

Pour cela, il est capital de bien prendre en compte les attentes des deux intervenants avec lesquels vous collaborerez, c’est-à-dire l’investisseur et le banquier.

Selon nous, les deux qualités principales sont la solidité et l’attractivité de l’entreprise.

La solidité ne consiste pas simplement en la bonne assise financière de l’entreprise : il s’agit de sa capacité à absorber sans perturbation l’impact de l’opération de LBO, et principalement à maintenir la cohésion interne des hommes et des femmes qui sont les forces vives de l’entreprise. En effet le LBO, en tant qu’outil de transmission d’entreprise, implique souvent un changement de gouvernance ; la tâche du dirigeant-vendeur consistera donc à s’assurer de la continuité des équipes et des pratiques.

Ce point est déterminant car il est le principal critère de sélection des banques et des fonds d’investissement. Même si le dirigeant actionnaire choisit d’accompagner l’entreprise pendant une ou deux années après la cession, la meilleure solution est de constituer une équipe dirigeante qui soit capable d’assurer la gestion opérationnelle de l’entreprise dans son intégralité, sans son appui. Trop de dirigeants s’interdisent de déléguer la plupart de leurs fonctions jusqu’au dernier moment, ce qui rend toujours difficile la transition, et peut rendre caduque la réflexion d’une transmission sous forme de LBO avec des dirigeants internes ou externes à l’entreprise.

Il ne suffit pas de rassembler une équipe de qualité, il est également impératif de s’assurer de sa volonté de poursuivre l’aventure au sein de l’entreprise, par exemple en offrant aux managers un intéressement au capital de la société à l’occasion de l’opération.

Les investisseurs imposent d’ailleurs généralement une clause « hommes-clé » qui vient diminuer le prix d’achat en cas de départ d’un manager dont on considère qu’il est un pilier du succès futur de l’entreprise.

L’attractivité de l’entreprise peut s’entendre différemment selon qu’on cherche à convaincre le banquier ou l’investisseur, mais relève d’une même logique dans les deux cas.

En ce qui concerne le banquier, il faut emporter sa conviction inébranlable que l’entreprise est en mesure de rembourser son prêt, c’est-à-dire qu’elle est en capacité à générer le flux de trésorerie nécessaire dans la durée, voire d’atteindre une rentabilité permettant le remboursement anticipé du prêt consenti.

L’investisseur considère essentiellement la capacité de l’entreprise à croître et à optimiser sa rentabilité, ce qui lui permettra de sortir en réalisant le meilleur retour possible sur son investissement.

Il est donc nécessaire d’élaborer un business plan ambitieux, mais réaliste, en démontrant que l’on se dote des moyens concrets de le réaliser.  La rédaction d’un business plan est  un équilibre délicat entre rêve et prudence. Si l’équipe et les dirigeants « vendent du rêve », ils sont souvent mis à l’épreuve par les investisseurs et banquiers qui les invitent à se démasquer. Cela est d’autant plus vrai dans le contexte actuel où les financements se raréfient et les contraintes financières en matière de gestion du risque se resserrent. A l’inverse, un projet trop conservateur aura du mal à convaincre et séduire les investisseurs, qui par prudence travaillent généralement sur une version considérablement dégradée du business plan original.

Votre connaissance approfondie de l’entreprise, de son passé et de son fonctionnement présent font de vous le centre naturel de cette réflexion, mais ici encore, il importe d’associer la future équipe dirigeante à toutes les étapes de l’élaboration de ce business plan, car ce sont eux qui auront la responsabilité de le réaliser, voire de le dépasser !

Si ces réflexions soulèvent des réflexions et des commentaires de votre part, nous serons heureux d’y répondre.

Retrouvez cet article sur le site du Coin des Entrepreneurs.

Entreprises familiales: comment assurer la transmission du pouvoir?

La crise n’épargne pas les sociétés familiales. Comme l’ASMEP le met en évidence de façon régulière, les entreprises françaises doivent batailler ferme pour rester compétitives dans un environnement où la croissance stagne, la concurrence étrangère se durcit et les contraintes juridiques et fiscales ne cessent de s’accroître.

Pourtant, je suis toujours frappée de constater que de nombreuses entreprises familiales parviennent à tirer leur épingle du jeu, notamment grâce à l’engagement exceptionnel des parties prenantes, le partage d’un projet ou d’un « rêve d’entreprise » par les actionnaires et salariés, une gestion efficace du business quotidien et la mise en place de structure de gouvernance adaptées.

Une des difficultés majeures auxquelles sont confrontées ces entreprises familiales est la transmission intergénérationnelle du pouvoir et de l’actionnariat.

A l’origine, une coïncidence parfaite existe entre l’actionnariat, la famille et la direction de l’entreprise, incarnée par le fondateur. Le rêve est porté par le pionnier, qui peut transmettre le flambeau à ses héritiers, en leur faisant partager très tôt la passion de l’entreprise, de son métier, de son secteur. Or, les entrepreneurs n’ont pas toujours d’héritiers désireux et capables de leur succéder. Quand plusieurs prétendants à la succession se disputent le rôle d’héritiers, les choses se compliquent. Des groupes familiaux peuvent ainsi se trouver paralysés lors de la disparition du fondateur par des conflits entre les héritiers qui laissent alors libre cours aux prédateurs potentiels.

Préparer la transition entre les générations est impérative pour préserver l’entreprise, assurer sa pérennité et protéger le patrimoine familial investi dans les parts sociales de l’entreprise.

L’anticipation est un facteur de succès. Plus les dirigeants préparent en amont leur succession, plus elle a de chances de réussir. Cela suppose de faire un état des lieux le plus objectif possible des options qui s’offrent, de valider l’intérêt des parties concernées à la reprise de l’entreprise familiale, de leurs capacités réelles à la mener à bien, et des moyens nécessaires pour y parvenir. Ceux ci peuvent être variés, allant de la formation interne et externe des successeurs identifiés, à la préparation financière de la reprise, en passant par l’optimisation fiscale et patrimoniale de ces opérations.

Nous avons constaté dans notre pratique qu’il est souvent difficile d’aborder ces questions sans un soutien extérieur apportant un œil neuf et neutre, qui puisse mettre en perspective les enjeux, calmer dans certains cas le feu des débats internes aux familles et trouver une voie cohérente et réaliste pour l’ensemble des parties prenantes.

La survie dans la durée des groupes familiaux passe parfois par des phases critiques. Si tel est votre cas, nous pouvons échanger avec vous afin de trouver les solutions vous permettant de traverser ces périodes avec un soutien approprié et dans la sérénité.

Les entreprises familiales à l’honneur

A l’image des césars, les entreprises ont aussi leurs cérémonies distinctives et leurs prix, certains récompensant les dirigeants, d’autres l’innovation, d’autres la croissance, d’autres encore l’excellence, la transmission… et l’entreprise familiale.

En 2001, l’Asmep-ETI, syndicat des entreprises de taille intermédiaire et des entreprises patrimoniales lancé par Yvon Gattaz, a créé ce prix. Il a  pour vocation de promouvoir et de valoriser l’image, les valeurs et l’importance des entreprises patrimoniales françaises qui réalisent un chiffre d’affaires supérieur à 15 millions d’euros et dont les dirigeants sont des actionnaires significatifs, seuls ou avec des membres de leur famille.
Le Grand Prix de l’Entreprise Patrimoniale et Familiale récompense ainsi les entreprises familiales qui, dans le cadre d’une stratégie cohérente et pérenne, réussissent à se différencier par la mise en place des conditions d’une croissance durable.

Accompagnant régulièrement des entreprises familiales, je suis toujours admirative des sagas entrepreneuriales qui ont prévalues à leur naissance et leur pérennité, certaines enjambant les siècles tout en restant propriété d’une même famille, le capital pouvant transitoirement sortir du giron familial pour y revenir.

Cette année, Emmanuel Vasseneix, PDG de LSDH, spécialisé dans l’élaboration  et le conditionnement de lait, crèmes, jus de fruits en Alsace, a reçu le prix.

Comme en témoigne l’histoire de cette entreprise fondée il y a plus de 100 ans par le grand père d’Emmanuel Vasseneix, le chemin a été jalonné de croissance, de crises, de risques de disparition, de participation de la famille au capital ayant fortement évolué dans le temps, avant que son actuel PDG n’en reprenne progressivement le contrôle depuis 1997. En 2007, LSDH est redevenu totalement familial et indépendant, alors que la famille n’avait plus que 7% du capital il y a 20 ans… Cette épopée capitalistique et familiale met en lumière la capacité d’un leader à transformer une trajectoire en succès, et à inverser le cours de l’histoire, en reprenant à la fois le contrôle de la direction et du capital du groupe.

Le discours du récipiendaire du prix m’a beaucoup inspiré car il est reprend l’ensemble des convictions qui animent notre pratique professionnelle chez Sevenstones. En voici un extrait: « Ce prix récompense l’ensemble du travail effectué par les équipes depuis de nombreuses années , pour innover, développer, se remettre en cause afin de pérenniser l’entreprise dans le cadre du respect des Hommes et de notre environnement. C’est notre politique d’innovation, d’amélioration de nos performances, le lien avec les Hommes et la stratégie de développement durable qui ont été salués. Ce prix c’est celui de tous les collaborateurs de l’entreprise qui par leur travail de tous les jours nous permettent de franchir chaque jour de nouveau cap. »

Réussir, de développer, innover, grâce aux Hommes qui sont le ciment de l’entreprise, sa force vive et son inspiration pour une transformation durable. Quel bel exemple!

Hériter, ou du bon usage de la transmission

Parmi les belles histoires de transmission françaises, il y a ceux qui les écrivent, les publient et les vivent. La maison Gallimard a pour talent de conjuguer à tous les temps ces qualités, puisque l’entreprise fondée par Gaston fête son centenaire et a vu se succéder trois générations aux commandes, ce qui est déjà une histoire peu commune, jalonnée d’embûches et de revirements !

Quand je rencontre des entreprises familiales, je suis toujours frappée de constater que les transitions réussies d’une génération à l’autre sont souvent le fruit d’efforts intenses, d’une diplomatie solide, et d’une volonté farouche de privilégier l’entente sur les différends éventuels. L’harmonie des transitions inter-générationnelles de pouvoir et de patrimoine ne s’improvise pas, elle se construit pas à pas.

L’exemple de Gallimard mérite d’être médité. Antoine, aujourd’hui président de la maison d’Editions reconnaît volontiers l’héritage reçu de ses père et grand-père. Dans un récent article du Figaro, il témoigne ainsi : « de Gaston, (j’ai reçu) la recherche de l’expression juste. La réflexion et le recul. La méfiance de la réussite. (…) Quant à Claude, il m’a transmis la persévérance (…) et il a pris de gros risques. (…), nous lui devons beaucoup ».

Ces paroles témoignent de la reconnaissance d’une expérience acquise, d’une façon d’être, se traduisant par des passages de témoin réussi, mais aussi de l’importance d’une culture d’entreprise imprégnant les attitudes et les choix des dirigeants et de leurs successeurs.

A la question posée à Antoine Gallimard sur le message transmis à ses filles, propriétaires de l’entreprise à sa suite, il répond : » le respect de ce qui a été fait et créé avant elles.(…) Derrida a écrit que seul un être fini hérite et sa finitude l’oblige. Elle l’oblige à choisir, à exclure, à laisser tomber. Etre fini veut dire être prêt. On n’arrive pas comme cela ».

Préparer la transmission, former les futurs dirigeants, les accompagner dans ce chemin de la réception et du développement d’un héritage entrepreneurial s’impose. Dans certains cas, la question fondamentale du désir de reprendre n’a pas été posée aux successeurs, car il est considéré comme « évident », voire impensable d’envisager une autre option. La transmission de l’entreprise devient automatique, l’inverse étant tabou… Or une entreprise est un bien particulier, qui ne saurait être comparé à une propriété foncière, dont on peut a priori hériter sans compétences spécifiques.

Ces questions sont cruciales et passionnantes, car l’avenir des entreprises familiales y est intimement lié. Mélange subtil de compétences, d’envie, d’énergie, de fidélité et de liberté, au service d’un bien… pour en poursuivre l’histoire ! Ce sont des projets, des réflexions, que j’aime accompagner.

De l’utilité des liens familiaux en affaires…

Dans l’affaire qui oppose aujourd’hui Groupama, Vincent Bolloré et la famille Ligresti  sur le dossier Primafin et Fonsai, le gendarme de la bourse italienne a surpris les parties prenantes en imposant à Groupama de lancer une OPA s’il veut acquérir 17% du groupe italien qu’il convoite, mais surtout en évoquant dans une interview au journal Les Echos que « les liens de sang ne valent rien en affaires… ». Cette phrase m’a interpelée, étant souvent sollicitée sur des problématiques de gouvernance d’entreprises familiales où les liens de sang viennent interférer sur le cour des affaires, avec des effets parfois imprévisibles pour les entreprises concernées.

Si nous restituons la phrase dans son contexte, la position de la commission de opérations de bourses Italienne met en lumière la difficulté à fédérer des intérêts de parties prenantes, dont le seul et ultime point commun reste le lien de sang, alors que l’affectio societatis s’est dilué au cours du temps pour être réduit à peau de chagrin. Dans le cas d’espèce, la famille Ligresti, actionnaire de Primafin et Fonsai, détient ses participations à travers cinq holding financières contrôlées par le patriarche et ses trois enfants dont les intérêts économiques et financiers sont divergents, et ne permettent pas de considérer qu’ils constituent un bloc soudé et solidaire d’un destin entrepreneurial.
De plus, le montage financier trouve son échéance fin juin 2011, ce qui ne saurait constituer un rempart dissuasif contre les attaques de prédateurs éventuels ou déclarés ! Sans revenir amplement sur le cas Hermés-LVMH, force est de constater que le lien familial qui peut faire office de ciment actionnarial au cours des premières générations de dirigeants-entrepreneurs-actionnaires, tend à se dissoudre dans le temps et le nombre… Plus les actionnaires sont nombreux et éloignés des enjeux quotidiens de l’entreprise, a fortiori sans responsabilité ou fonction dans l’entreprise, plus leur attachement risque d’être fragilisé. Quand la pression fiscale et financière est trop forte, par besoin de liquidités pour financer des projets personnels ou tout simplement pour payer des impôts (notamment l’ISF en France qui s’applique sur les détentions de participations qui ne constituent pas un outil de travail), la tentation de vendre ses actions peut être grande. Le lien familial tombe alors sous l’assaut conjoint de la nécessité et de la pression fiscale.

Quels sont alors les mécanismes qui permettent de consolider l’actionnariat et de redonner en quelque sorte de l’utilité et de la force aux liens de sang dans les affaires ?
La réponse n’est pas aisée, car elle dépend énormément de la typologie des liens qui ont pu se tisser au fil du temps, et qui tiennent plus à l’histoire, la culture, la « saga » familiale que le sang, des personnes et personnalités en jeu, du nombre de parties prenantes, des énergies centrifuges ou centripètes, et du poids des contraintes extérieures.
Toutefois, quelques pistes se dessinent, en voici quelques-unes.
Dans les cas d’une culture familiale très forte, certains mécanismes permettent de fédérer les actionnaires tout en leur donnant la possibilité de trouver une liquidité à leurs actions au sein d’une « bourse familiale interne ». C’est le cas par exemple au sein de la famille Mulliez. La respiration du capital familial, quand elle est orchestrée, est souvent un bon moyen de fédérer les hommes et les femmes autour d’un projet dans la durée et d’assurer ainsi une stabilité du capital relative.
La mise en place de chartes dans les entreprises familiales visant à  rappeler les principes de fonctionnement de conseils familiaux, à définir les modalités du « vivre ensemble » et à définir une vision commune de l’entreprise et de son avenir et venant en supports de pactes visant à organiser les rapports entre actionnaires, sont souvent très utiles. Elles permettent de s’inscrire dans la durée et parfois de rappeler aux nouvelles générations la philosophie qui a présidé aux destinés du groupe.
Certains montages peuvent aussi venir au secours de liens familiaux ténus ou menacés par des tentations extérieures prenant la forme d’offres financières attractives. La famille Hermès y travaille pour résister aux assauts de LVMH, tout en profitant de l’occasion pour faire monter au conseil de surveillance du groupe de nouveaux représentants de la 6ème génération d’actionnaires.

Ces questions me passionnent, car elles déterminent souvent l’avenir des entreprises familiales et font appel à des dimensions aussi variées que la finance, le patrimoine, la culture d’entreprise, la psychologie…. Elles méritent d’y passer du temps afin d’être suffisamment créatif et efficient pour répondre aux enjeux complexes qu’elles soulèvent.
Si vous avez des questions ou des problématiques autour de ces thèmes, je serais ravie d’échanger avec vous !

Vendre sa société, est-ce le bon moment? deuxième volet- Quand vendre?

Choisir le bon moment pour vendre est important, notamment dans l’optique d’une valorisation intéressante de sa société. Idéalement, nous pourrions dire qu’il est intéressant de vendre quand les signaux sont au vert, et qu’il reste un potentiel d’appréciation de la société et de croissance de l’activité, renforçant l’attractivité de la cible pour les acheteurs potentiels.
Souvent la question m’est posée par mes clients : « pensez-vous que ce soit le bon moment pour vendre ? ».

La réponse est toujours contextuelle. Le premier élément de réflexion que je leur propose est le suivant :
–   Etes vous prêt à vendre ? et notamment à changer de vie… c’est-à-dire passer d’un statut d’entrepreneur, actif, avec un rythme souvent très soutenu, au statut de « retraité », sinon de « retiré ponctuellement d’une activité professionnelle ». Avoir des projets personnels ou professionnels après cession est souvent déterminant d’une vente réussie pour l’actionnaire majoritaire.
La seconde question proposée est très liée à la première :
–   avez vous de bonnes raisons de vendre ? et si oui, quelles sont-elles ?
Les mobiles qui poussent à la cession, nous l’avons vu dans le précédent billet doivent être clarifiés, pour que la cession se déroule dans de bonnes conditions, mais aussi parce que l’acheteur est toujours avide de comprendre pourquoi une telle opération est engagée. En effet, la première question que pose généralement un acheteur est « pourquoi avez vous décidé de vendre maintenant, »…

Pour avancer dans la réflexion quant au choix du moment d’engager une vente, il est intéressant de se mettre quelques instants dans la peau de l’acheteur. Les mobiles d’un acheteur sont souvent variés, parmi lesquels :
–    acheter un concurrent pour mieux le neutraliser et réaliser au passage des économies d’échelle
–    diversifier son offre et mieux répondre aux attentes de ses clients actuels et potentiels, en développant de nouveaux marchés
–    assouvir ses ambitions de croissance, parfois renforcées par des actionnaires financiers avides de « build-up » (croissance par acquisitions)
–    trouver des relais à une croissance interne trop lente et incertaine, et accélérer son développement
–    acquérir des talents, des savoir-faire, des brevets essentiels pour la société et qui pourraient se révéler cruciaux à l’avenir
–    inaugurer ou renforcer sa présence sur un marché géographique spécifique.

Il aura donc besoin de valider que la cible correspond bien à son désir (ou ses désirs!)  et notamment que les éléments financiers passés et les prévisionnels sont en ligne avec ses attentes, que le potentiel de croissance décelé est bien avéré, que les relais de croissance sont présents, que les forces vives internes à la cible resteront pour apporter durablement leur valeur ajoutée, que les brevets et éléments immatériels d’appréciation sont bien protégés et correctement valorisés…
Notre acheteur veut donc pouvoir faire une bonne affaire, c’est-à-dire payer le juste prix, et avoir suffisamment d’assurance que son acquisition va se révéler profitable pour lui.

Idéalement, il faudrait vendre quand on a atteint un palier de croissance rentable, avec des perspectives attractives, sans que l’entreprise ait encore donné tout son « jus », pour que l’acheteur puisse « transformer » des potentialités en réalités financières.
Concrètement, avant de vendre, il est intéressant d’anticiper et de déclencher un processus de cession totale du capital quand on perçoit que la société est suffisamment attractive pour séduire des acheteurs qui en détecteront certains potentiels encore insoupçonnés…
Ce n’est pas forcément le cas quand on cherche à ouvrir partiellement son capital pour accélérer la croissance, comme nous le verrons dans un prochain billet.
Quoi qu’il en soit, réfléchir en amont de la cession au moment propice et se mettre dans la peau d’un acheteur, sont deux éléments qui permettent d’avancer dans la réflexion, et d’être bien préparé.
Merci d’échanger vos points de vue et vos expériences, qui sont précieux pour nous.

Entrepreneurs, les vertus de la crise…

Quand la crise continue d’occuper la une des magazines, à mon tour, je cède à la tentation d’en parler! Et j’ose dire que la crise a ses vertus. Au contact de dirigeants en tant que conseil, à l’écoute de leurs états d’âme d’entrepreneurs, leurs interrogations sur les moyens de faire face aux enjeux d’un marché bouleversé par les soubresauts de la bourse et des crises de solvabilité étatiques à répétition. Je suis frappée de constater que la crise donne aussi l’occasion d’entreprendre des changements salutaires et d’oser emprunter des chemins nouveaux.

Deux exemples simples.

-Quand la crise arrive, la question des forces en présence pour y faire face se pose souvent. Entreprendre alors une mission de réflexion stratégique sur les opportunités à saisir, les faiblesses du business model, les besoins nouveaux qui émergent, permet de reprendre la main sur un destin que la crise ambiante semble nous imposer. Interroger à l’occasion ses clients fidèles pour mieux connaître leurs attentes, prendre leur pouls, identifier les défis auxquels ils font face pour y répondre avec eux, est particulièrement instructif. Au passage, il permet d’engranger les feed back positifs, ce qui est très ressourçant dans un tel contexte.

– Au niveau interne, les crises sont aussi parfois synonymes de crispation, de tensions, de stress, parce que la pression augmente et que les craintes de voir sa fonction évoluer augmentent en proportion de l’importance de l’impact de l’environnement sur la santé financière de l’entreprise. Là encore, ces périodes permettent à certaines individualités de se révéler et à l’entreprise de progresser avec ces talents qui émergent d’une situation difficile.

Cela ne veut pas dire que le parcours soit simple… mais il mérite parfois d’être emprunté pour que les entrepreneurs puisent dans leurs ressources et les combinent différemment avec la perspective d’une alchimie… positive et constructive!

Quand les actionnaires ne s’entendent plus…


Divergences de points de vue, décalage de générations, dilution de l’affectio societatis, dégradation des résultats, conflits entre actionnaires dormants et actionnaires actifs au sein de l’entreprise… autant de raisons qui peuvent rendre la vie d’un groupe familial et de ses actionnaires difficile, voire insupportable. Faire face à ces crises et trouver des voies favorables pour reconstruire une cohésion actionnariale solide n’est pas aisé, comme je le constate auprès des groupes familiaux que j’accompagne.
Pourtant, certaines voies méritent d’être explorées!

Le cas Wendel est de ce point de vue très instructif. Après des années de gloire au cours desquelles la valorisation des actions du groupe n’a cessé de grimper pour le plus grand bonheur de ses actionnaires, les années de crise récentes se sont traduites par diverses difficultés  et notamment:
remise en question du management et des options stratégiques prises ayant concouru à l’accroissement sans précédent de l’endettement du groupe
–    changement à la tête du groupe sous la pression des actionnaires avec le départ du directeur général
–    divergences profondes entre actionnaires se traduisant notamment par un procès entre branches familiales, certaines accusant d’autres d’enrichissement personnel et de spoliation des intérêts des actionnaires minoritaires.

Cette crise familiale, amplement relayée par les médias, est à plusieurs égards signifiante.
Elle concerne un groupe familial dont l’histoire industrielle a profondément marqué celle de la France, et dont la perpétuation d’une tradition entrepreneuriale de génération en génération est exemplaire.
Elle s’est accompagnée de déchirements profonds, allant jusqu’à des mises en cause judiciaire par certains actionnaires  des dirigeants du groupe (notamment Ernest Antoine Sellières), et se traduisant par une refonte de la gouvernance avec la reprise en main par François de Wendel de SLPS, Holding familial de la famille Wendel et le départ de son directeur général.

Elle se poursuit aujourd’hui par un processus original ayant pour objectif de connaître les aspirations des différentes actionnaires, afin de redéfinir éventuellement les contours du groupe dans le futur et de son actionnariat.

Pour se faire, les administrateurs du groupe ont lancé une « enquête d’opinions » auprès de tous les actionnaires pour connaître leurs aspirations et décider des orientations qui paraissent souhaitables pour le groupe avant l’assemblée générale du mois de juin. Des rencontres avec entre actionnaires et administrateurs sont aussi prévues pour étayer cette enquête.

Cette démarche, présentée comme première du genre, n’est pourtant pas unique. Des sociétés familiales non cotées y ont recours pour aborder leur avenir entrepreneurial et actionnarial de façon organisée. Cela permet parfois l’émergence de pacte familial précisant le mode d’exercice de la gouvernance familiale, des conditions d’accès au management des membres des familles, des modalités d’entrées et de sorties des actionnaires… Quand cette initiative est prise par les actionnaires et coordonnée par des experts, elle donne l’occasion d’un dialogue de qualité et permet de sceller les bases d’un avenir commun choisi.
J’ai eu la chance de pouvoir accompagner certains groupes familiaux dans ce domaine et la richesse de ces expériences m’a incité à renforcer encore mon expertise grâce à une formation en médiation.
Si vous avez des questions au sujet de telles démarches au sein de groupes familiaux, je serais heureuse d’y répondre.

SUNTORI-KIRIN ou quand le rapprochement n’est pas possible….

Après 6 mois d’intenses discussions qui ont agité le landernau de l’archipel Nippon et attiré l’attention des financiers du monde entier,  la fusion Kirin- Suntory n’aura pas lieu… Les perspectives semblaient pourtant enivrantes et pétillantes, pour deux spécialistes des boissons aux appétits de croissance affichés ! et pourtant, comme le communiqué officiel le révèle,  ces deux sociétés n’ont pas réussi à partager la même vision stratégique…
Dans l’exercice de mon métier, une conviction m’anime selon laquelle la compatibilité des valeurs et des visions stratégiques est un préalable à toute opération de fusion-acquisition réussie. Dans le cas présent, deux visions du développement, deux histoires très différentes, des valeurs qui se révèlent non compatibles se font face et malgré les efforts déployés, le résultat est finalement sans appel : le rapprochement ne se fera pas !
Les explications officielles sont nombreuses, et mettent en évidence à la fois les divergences de point de vue des actionnaires, les statuts différents de ces sociétés (propriété familiale dans le cas de Suntory, société cotée en bourse dont l’actionnariat est éclaté pour Kirin), et une incapacité à trouver un accord quant à la valorisation.
« Nous avons achoppé sur plusieurs points, et notamment sur la forme qui permette de garantir à la fois la transparence pour les actionnaires et clients, et l’indépendance de la direction », a reconnu M. Kato, sans dévoiler les détails de la négociation.
Kirin est une entreprise cotée en Bourse et qui entend bien le rester, alors que Suntory, qui vient de mettre la main sur le français Orangina Schweppes, est détenue à 90% par sa famille fondatrice très attachée à son empire.
« C’est très dommage de ne pas avoir réussi, car nous négociions en estimant qu’un tel rapprochement pouvait être pertinent afin de survivre dans un secteur soumis à une forte concurrence mondiale. Un rapprochement Kirin-Suntory faisait sens », a souligné M. Kato. »
L’évidence apparente du sens d’une opération n’est hélas pas un gage de réussite ! Le succès d’un deal passe aussi par une capacité des entreprises à se rencontrer, à construire sur des bases communes, à partir de valeurs partagées. C’est ce que nous nous attachons à faire au sein de Sevenstones en amont de toute réflexion stratégique.
Avez vous déjà réfléchi à ces dimensions avant d’envisager une opération de rapprochement ?