Alerte canicule sur les valorisations d’entreprises

Entre canicule et congélateur, où est passée la valeur de mon entreprise ?

La canicule pointe son nez, le thermomètre ne cesse de monter ! Bonne nouvelle en ce bel été, mais il ne s’agit pourtant pas uniquement des températures ressenties dans les rues, mais bien aussi d’un réchauffement constaté des valorisations des entreprises.

Les articles se multiplient pour partager cette apparente bonne nouvelle. Après avoir battu le record historique des volumes de transaction au premier trimestre, nous atteignons les sommets des valorisations d’entreprises, dans un contexte de crédit particulièrement favorable, avec des niveaux d’endettement identiques voire supérieurs à ceux que l’on pouvait trouver avant la crise financière de 2008 !

Pour certaines opérations d’envergure notamment outre-atlantique, les niveaux de levier moyens atteignent 4 à 5 fois l’Ebitda, et dans certains cas, au-delà de 6 fois, les financements in-fine se taillant une place de choix dans ces dispositifs de financement gargantuesques. Les banques, désireuses d’accorder des crédits, en compétition les unes avec les autres pour récupérer cette « manne », en viennent à se plier à des conditions bancaires dont elles ne sont plus les auteurs… le levier du manche n’est plus dans les mains de ceux qui d’habitude en maîtrisent à la fois l’amplitude et les conditions d’utilisation, mais bien plutôt dans celles des entrepreneurs et de leurs conseils. Les chefs d’entreprise doivent-ils pour autant être euphoriques dans un tel contexte ?

Si l’on s’en tient au dernier baromètre de l’indice Argos Soditic publié le 24 juillet dernier, les prix atteignent les sommets inégalés, avec des prix d’acquisitions moyens supérieurs à 9,8 fois l’Ebidta. Paradoxe d’un marché en ébullition, les fonds d’investissement regorgeant de liquidités à déployer dans un calendrier contraint sont enclins à payer plus cher que les industriels du secteur, et vont jusqu’à payer plus de 10 l’Ebitda si les perspectives de croissance sont importantes, permettant d’anticiper des taux de retour sur investissement alléchants. L’ambition des plans de croissance, couplée à la solidité des positions concurrentielles de certaines entreprises, soutenues par la qualité de leurs équipes dirigeantes tirent donc les valorisations d’entreprises vers le haut.

Sur le terrain, la hausse de prix a parfois des effets comparables à la hausse brutale des températures. Pour les entreprises pour lesquelles tous les signaux sont au vert, ce réchauffement fait monter la pression sur les dirigeants qui désirent ou se laissent convaincre de saisir l’aubaine d’une cession, courtisés par une multitude de candidats qui rivalisent de promesses… de quoi avoir la tête qui tourne entre toutes ces propositions plus alléchantes les unes que les autres … avant d’en avoir bien repéré les chausse-trappes. Difficile donc de garder la tête froide !

Pour les autres, ce réchauffement qui les entoure mais dont ils ne bénéficient les laissent perplexes voire un peu groggys. Ceux qui sont à la recherche d’une solution de sortie capitalistique alors que leur entreprise ne remplit pas tous les canons de beauté en vigueur actuellement s’attendent pourtant à bénéficier de cet emballement. Or, la sélectivité est à l’aune du renforcement des exigences, à savoir rentabilité élevée, perspectives de croissance à deux chiffres, position concurrentielle solide, absence ou faible dépendance clients, internationalisation déjà bien engagée, faible intensité capitalistique, et si possible digitalisation de l’activité sous contrôle. Si l’un ou l’autre, ou pire encore, plusieurs critères ne sont pas remplis, les multiples fondent comme une crème glacée au soleil de l’été, entrainant mécaniquement sur les valorisations une forme de cryogénisation. Les réjouissances de dissipent alors dans l’air estival… un marché des valorisations « dopées » est souvent synonyme de marché contrasté.

Il est alors essentiel de ne céder ni à l’excès de confiance et d’optimisme, ni au doute et au renoncement.

La bonne nouvelle est au fond simple : quel que soit le contexte, ce sont les singularités d’une entreprise qui constituent sa valeur intrinsèque. Dans certains cas, elles se confondent avec les attentes en cours sur les marchés et conduisent donc à des valorisations très attractives. Dans d’autres cas, elles sont moins en phase avec la « mode » en vigueur mais participent tout autant au caractère unique de l’entreprise, et se cristallisent en un prix élevé.

Il est donc toujours possible de trouver une solution satisfaisante et correspondant aux attentes des entrepreneurs et dirigeants, dès lors qu’elles sont réalistes et s’appuient sur des fondamentaux tangibles. Notre travail consiste notamment à mettre en évidence ces singularités et trouver les contreparties les mieux à même de leur donner une valeur et donc… un prix satisfaisant !

La mise en évidence des singularités se prépare et dote les entrepreneurs dirigeants d’un bouclier thermique contre la surchauffe en entrant dans l’atmosphère de la Transaction. C’est un bon outil pour trouver la solution adaptée à la saison dans laquelle l’entreprise évolue.

Transmission, reprise : le gène du chef d’entreprise n’existe pas !

Chaque année, 8 000 entreprises disparaissent avec le décès de leur dirigeant fondateur. Sans parler des défaillances consécutives à une transmission improvisée à la dernière minute ou en dernier recours. La solution familiale, si elle revêt certains atours, peut également conduire à une catastrophe industrielle et humaine… À moins d’être correctement préparée. Les conseils d’Élodie Le Gendre, directrice du cabinet Sevenstones dans l’article “Reprise de société. Le gène du chef d’entreprise n’existe pas !” de Christian Veyre publié sur Ouest-France Entreprises.

Quoi de plus naturel que de vouloir le bonheur de ses enfants. De les voir s’épanouir. Réussir. Et reprendre l’affaire familiale… Sauf, que c’est parfois le plus mauvais choix. Celui du cœur !

Pas à n’importe quel prix

Un constat partagé par Élodie Le Gendre de Sevenstones, un cabinet de conseil qui s’est spécialisé dans la transmission et la reprise d’entreprise familiale et partenaire de la Caisse d’Épargne Bretagne Pays de Loire : Le marché de la reprise d’entreprises s’est fortement développé et organisé ces dernières années, car de nombreux dirigeants arrivent à l’âge de transmettre ou céder leur entreprise. Le dirigeant peut choisir et préparer la suite en confiance et dans la sérénité, et décider s’il souhaite transmettre l’entreprise au sein de sa famille. La question est alors de savoir si un ou plusieurs enfants ont l’envie et les capacités de reprendre ? Le « gène » du chef d’entreprise n’est pas toujours transmis de façon automatique ! C’est une compétence qui s’acquiert et se travaille. Et parfois, il vaut mieux chercher en dehors de la famille quand le désir n’est pas là.”

Prévoir sa succession très en amont pour éviter les querelles familiales

Dans les faits, pour qu’une transmission intrafamiliale se passe pour le mieux, il est surtout question d’anticipation : “À 75 ans, c’est un peu tard pour prendre ce genre de décision ! Initier une réflexion avant l’âge de la retraite est préférable.” Cela permet de créer les conditions du dialogue avec les enfants – qu’ils reprennent ou pas l’affaire –, “de favoriser la créativité et d’imaginer des modes de gouvernance adaptés où chacun trouvera sa place et aura le temps de se familiariser avec la réalité de l’entreprise.” Il n’y a “rien de pire qu’une transmission empêtrée dans des querelles familiales. C’est stérile et destructeur de valeur pour tous ! ”

Se faire un prénom

Pour Élodie Le Gendre, les enjeux psychologiques d’une transmission sont souvent occultés par les principaux intéressés. Une erreur commune mais qui peut s’avérer dévastatrice : “Le repreneur ne peut tirer toute sa légitimité de son patronyme. C’est même plutôt le contraire, car il est un peu attendu au coin du bois ! Il doit parvenir progressivement à se faire un prénom d’autant plus si son père était charismatique et gagner la confiance des actionnaires et des cadres de l’entreprise. S’il ne fait pas ses preuves, le succès ne sera pas au rendez-vous. ”

Des formations pour les actionnaires

Une situation qui a conduit des empires familiaux comme celui des empires familiaux comme celui des Mulliez à imaginer des écoles de formation pour les actionnaires du groupe : “C’est peut-être un des modèles le plus aboutis en France sur le sujet, et qui inspire de nombreux groupes familiaux.”  Les futurs dirigeants sont repérés au sein de la famille, acculturés aux affaires. “On leur donne les moyens de monter leurs projets personnels, on les accompagne pour réussir. La famille les soutient : conseil, capital, logistique, etc. Et si ça marche, les responsabilités s’étoffent au sein du groupe.”

A l’inverse, le patriarche devra, lui aussi, se faire une raison : “Il doit accepter de faire de la place à son successeur, en tant que personne, leader potentiel avec un style différent et ayant des idées nouvelles en matière de conduite de projet et de conduite d’équipe ou de transition numérique… Les générations se succèdent et ne ressemblent pas ! ”

Transmettre l’expérience et les contacts

Presque une petite mort en somme. Le ressort ? “Faire et avoir confiance et se projeter dans un avenir réjouissant, en ayant des projets pour après dans leur vie future, détachée de l’entreprise.” Sans pour autant nécessairement couper tous les ponts avec l’entreprise : “Peu de capitaines quittent le navire avec enthousiasme et au bon moment, parce que l’entreprise est toute leur vie. Il faut les accompagner pour qu’ils trouvent une place dans ce nouveau projet. Sans doute pas aux premiers postes. Mais l’expérience et les contacts de toute une vie professionnelle de dirigeant, ça n’a pas de prix ! ”

La transmission intrafamiliale est donc affaire de confiance, de compétence, mais aussi de temps : “Une transmission réussie ça prend du temps. En amont et en aval. Rien ne sert de précipiter les choses. Au contraire, ça peut être préjudiciable à tous : cédant, repreneur, famille et même au projet lui-même.”

Gouvernance et charte familiale

À écouter Élodie, même s’il n’existe pas en la matière de solution miracle et que chaque transmission reste unique, certaines recommandations méritent néanmoins d’être suivies : “L’optimisation fiscale de la succession n’est pas le principal problème. Le droit français – même s’il évolue – donne des marges de manœuvres intéressantes notamment dans le cadre du pacte Dutreil. En complément, une gouvernance familiale peut-être mise en place complétée par une charte, et un pacte d’actionnaires permettant de prévoir les mouvements sur le capital familial. Chacun trouvera ainsi son intérêt et sa place dans ce projet de transmission. ”