Les opérations financières post Covid : pour une finance plus responsable

PAR  | 28 mai 2020  | 1261 mots

Avant la crise, le marché présentait tous les signes d’une surchauffe alimentée par des liquidités en abondance, des taux d’intérêt négatifs, une concurrence acerbe entre acquéreurs financiers et industriels pour des cibles convoitées et un effet de levier bancaire au plus haut. La finance manifestée reine faisant oublier les rapprochements conduisant à des échecs retentissants et la destruction de valeur qui accompagne trop souvent les opérations financières. Qu’en sera-t-il demain? La tentation est forte d’un retour à l’anormal, aux réflexes anciens, l’aspiration au changement disparaissant dans les limbes de l’habitude et sous le flot de la recherche de performance financière. Et d’ailleurs comment serait-il possible de faire autrement?

 

Réinventer les opérations financières pour plus de sens et de bon sens

Nous sommes convaincus au contraire que cette crise nous donne à tous une occasion unique de changer de paradigme pour une finance plus harmonieuse, créatrice de valeurs humaines et… financières! Comment le faire concrètement? Voici 4 clés: une évolution radicale de la façon d’appréhender la valeur d’une entreprise, une systématisation des audits de compatibilité culturelle, la mise en place d’une gouvernance de l’opération financière, une étude en amont de la tactique d ‘l’intégration.

 

Appréhender la valeur intrinsèque d’une entreprise

La crise va impacter durablement les résultats de nombreuses entreprises, et rendre complexe l’appréciation de leur rentabilité normative après un millésime 2020 que beaucoup voudront s’empresser d’oublier. D’autres vont tirer leur épingle du jeu et démontrer leur résistance exemplaire au Covid 19, renforçant à la fois leur attractivité et leur capacité à réaliser des croissances externes pour asseoir leur leadership. Pour réconcilier les attentes des acheteurs et vendeurs dans ce marché contrasté, l’analyse financière classique va révéler ses insuffisances.  Il sera nécessaire d’opérer un rééquilibrage au bénéfice d’une appréciation de toutes les dimensions de l’entreprise, procurant un formidable appel d’air à l’extra financier. La résilience de l’entreprise et sa capacité de rebond rapide post traumatique pour recouvrer voire améliorer sa rentabilité sera déterminante dans un contexte économique durablement chaotique. Prendre en compte de manière exhaustive des risques auxquels est exposé une société, en intégrant non seulement les risques financiers, mais aussi les risques sanitaires, environnementaux, sociaux, de rupture technologique… permettra d’analyser sa visibilité réelle tout en mesurant l’impact positif qu’elle peut avoir sur son écosystème.

L’ancrage territorial, la capacité à intégrer harmonieusement le « digital » dans les business models et à répondre aux nouvelles aspirations des salariés et des clients sont autant de critères essentiels pour demain pour apprécier la valeur intrinsèque d’une entreprise.

 

Choisir en conscience ses contreparties car toutes ne se valent pas

La crise aura mis en lumière la puissance de la culture d’entreprise pour fédérer les équipes, fidéliser les clients, faire pivoter rapidement les offres pour les adapter à une réalité nouvelle, et engager toutes les parties prenantes dans la reprise d’activité. La culture d’entreprise est clé car elle constitue la principale source de singularité de l’entreprise, en structurant ses comportements, sa vision, son ambition et sa durabilité. C’est elle qui la première permet de donner du sens à l’action de l’entreprise, dans un monde où l’appel au sens, à l’engagement authentique et à la responsabilité est criant. La singularité peut être cultivée …. Et c’est ce qu’un acquéreur valorise. A l’inverse, le déni des spécificités et des éventuelles incompatibilités culturelles entre les contreparties d’une opération financière sont les germes d’un choc de cultures et d’une destruction de valeur annoncée. La réalisation d’audits de cultures est la voie la plus efficace pour se donner toutes les chances de choisir la bonne contrepartie, gage d’une intégration réussie et d’une création de valeur durable sur tous les plans. Choisir avec minutie les contreparties pertinentes… en osant aller jusqu’au bout de l’exercice de la liberté du choix, celle de renoncer si les critères définis comme essentiels ne sont pas au rendez-vous.

 

Définir une gouvernance de l’opération financière pour préserver la confiance

La définition en amont et la mise en œuvre d’une gouvernance de l’opération financière en elle-même, reprenant les valeurs et les enjeux du projet commun n’est pas dans les habitudes. La négociation est souvent émaillée de rapports de force et de tensions qui grèvent la confiance et l’envie de s’inscrire dans la durée. La manière dont se construisent les accords entre les contreparties d’une opération détermine souvent les rapports futurs entre elles.  Privilégier la confiance pour passer les épreuves et tenir le cap de l’unité par tous les temps peut paraître naïf alors que la dureté de la conjoncture va s’imposer radicalement. Au contraire ! Une fois la compatibilité culturelle vérifiée, jouer la confiance, la transparence et l’alignement des intérêts est la stratégie gagnante. Le respect de la gouvernance de l’opération financière permet de préserver la confiance tout au long du process et de construire un projet d’avenir se traduisant par un ordonnancement efficace des instances de gouvernance, fondé sur l’écoute, l’agilité et l’acceptation d’une contradiction constructive.

 

Réfléchir à l’intégration en amont pour éviter un clash de cultures

La réussite d’une opération financière repose sur la qualité de l’intégration et de l’exécution. Tout choc de cultures se traduit par des incompréhensions, le départ de personnes clés et de la destruction de valeur. Avoir conscience que le closing n’est que le commencement, appréhender en amont les cultures d’entreprise, travailler à leur compatibilité, avoir réfléchi aux scenarios d’intégration, intégrer le plus tôt possible les opérationnels … sont les clés du succès ! Les cultures d’entreprises se gèrent sinon elles se rappellent à vous inévitablement.

 

Appel à une finance plus responsable

Ces quatre clés ne donnent pas accès au paradis de la finance, car la finance n’est qu’un instrument au service d’un projet porté par des hommes et des femmes. Elles ouvrent simplement la voie d’une finance plus responsable où le graal serait une création de valeur durable et respectueuse de toutes les parties prenantes et non plus seulement le TRI à court terme! Réaliser des opérations financières de manière harmonieuse avec une plus grande création de valeur dans la durée est tout à fait possible et est déjà réalisé… par un trop petit nombre d’acteurs. Face à la très forte réponse d’un retour à l’anormal, nous appelons tous ceux en résonance avec cette façon plus naturelle de réaliser les opérations financières à collaborer ensemble pour faire évoluer les mentalités.

Retrouvez l’article sur le magazine CF NEWS :

https://www.cfnews.net/L-actualite/Marche-General/Paroles-d-expert/Les-operations-financieres-post-covid-pour-une-finance-plus-responsable-331117

L’espérance passe par nous…

Pour sortir du confinement, Osons croire au changement !

Un mois de confinement supplémentaire… et le 11 mai comme perspective d’une aube nouvelle ! Ce jour-là on fêtera les Estelle, dont l’étymologie signifie « Etoile » … Puissions-nous la suivre et l’atteindre comme prévu à date, sans trop de massacres sur la route d’ici là.

Les hommes et femmes de la terre nous rappelleront que le 11 mai tombe en plein cœur de ces jours qu’on nomme les Saints de Glaces, parce qu’on constate souvent un refroidissement net des températures, pouvant entraîner des gelées blanches et mettre en péril les cultures printanières. Espérons toutefois que ces jours à venir ne précipitent pas plus notre économie dans une glaciation préjudiciable au rebond espéré.

Dans l’imaginaire et la mémoire collective, remplacerons-nous la Saint Glinglin par la Sainte Estelle, tant l’espérance d’une sortie positive de confinement est devenue une aspiration qui semble chimérique ?

En ces temps incertains et au cœur de cette crise dont l’ampleur reste encore inconnue, je suis frappée par la multiplication des discours apocalyptiques en tout genre, et la vision fixiste qui peu à peu s’impose. Les apôtres du « ça ne changera rien » se multiplient. Les chantres de « l’à-quoi-bon’ite » aiguë consistant à déserter déjà le champ de bataille de la reconstruction d’un « après » différent d’un passé révolu mobilisent l’espace médiatique. Les experts se concertent pour conclure que le pire est à venir et qu’il ne faut pas croire que l’homme puisse changer, même forcé par le destin. Lucidité ? désespérance ? pessimisme actif ?… Le mal est là, les traitements incertains, comme pour le Covid me direz-vous !

Il est entendu que cette crise sanitaire mondiale est sans précédent et qu’elle impactera durablement et profondément tous les pays, et l’ensemble des populations, risquant de rendre encore plus fragiles ceux qui l’étaient déjà, et de plonger dans la faillite et le dénuement de nombreuses entreprises et foyers. Malgré toutes les mesures de relances prises, le traumatisme sera profond et il s’agira donc d’être vigilant pour aider et apporter du soin à tous au regard de l’impact subi.

Pour autant, cette période nous donne l’occasion magistrale de sortir définitivement d’une tentation de toute puissance fondée sur illusion de l’infinité des ressources humaines, financières, écologiques… Elle nous invite à repenser nos modèles, nos fonctionnements individuels et collectifs, notre manière de vivre ensemble, notre rapport au monde, notre conception de la politique, notre vision du bien commun. Après avoir vilipendé l’Etat, on se prend désormais à en attendre tout… du sauvetage massif de l’économie à la prise en charge de tout un chacun, avides de « solutions » et si possible de miracles quand nous avançons dans le brouillard sans espérance, et sans boussole.

Or comme le disait si bien Gandhi, si souvent cité en ces temps, « nous devons être le changement que nous souhaitons voir advenir dans le monde ».

Posons-nous donc la question de notre responsabilité individuelle et de l’engagement que nous pouvons prendre pour construire demain de manière différente. Qu’avons-nous envie de retenir de cette crise et de faire perdurer demain ? Qu’avons-nous envie de cesser ou de transformer ? Toutes ces choses dont nous nous plaignons avant et que nous n’osions ni ne pensions possible de changer… Quelle qualité de lien voulons nous construire et entretenir au sens large, dans nos familles, nos réseaux, nos entreprises, nos territoires, entre les pays ?

Comme l’écrivait Pierre-Yves Gomez, « Ce qui meurt depuis quelques années déjà, c’est la société fondée sur l’utilisation intense des ressources dont nous disposons pour se donner le sentiment du progrès : ressources énergétiques, humaines, financières. Elles ont été utilisées sans discernement pour innover, transformer, vibrionner… Ce qui naît, depuis quelques années aussi, c’est une économie plus raisonnable, c’est-à-dire tenant compte des limites effectives, non seulement de la planète, mais aussi de nos capacités humaines et de nos désirs. »

Osons prendre nos désirs de « bien, de beau, de bon » pour des réalités afin que demain soit autre.

Quels remèdes post COVID-19 ?

Tous les jours, on annonce le nombre de morts du Covid 19 dans le monde, accentuant la panique et la peur de ce virus dont on apprécie encore mal la vitesse de propagation, les différentes formes de maladie qu’il occasionne et le degré réel de létalité. La thématique de la guerre bat son plein, et chacun compte ses divisions pour faire face à ce nouvel ennemi dont les impacts débordent l’élargissement du domaine de la santé humaine.
En effet, si on ne mesure pas encore les conséquences économiques du Covid 19, tout le monde s’accorde sur un impact profond et durable sur la croissance économique mondiale, les politiques publiques, le financement des entreprises de tous types, les échanges internationaux l’ensemble des instances qui régissent aujourd’hui les relations entre les états et autres syndicats de toute sorte fortement ébranlées par cette crise.

En parallèle, les nouvelles se succèdent sur le front des fusions-acquisitions mondiales, annonçant le rapport des «méga-deals» européens, suspension des opérations qui étaient à leurs prémices, renégociation des conditions de celles qui étaient proches de leur conclusion, interruption des introductions en bourse, pause du capital développement et arrêt du capital risque… Morne plaine, où le brouillard et le gel règnent en maître alors que le printemps riche de ses promesses de floraisons multiples aux sommets de valorisation sous l’afflux de liquidités apportées tourner la tête il y a encore quelques jours.

Pour faire face, les opérations de sauvetage dans tous les genres se multiplient, chaque intervenant de l’écosystème financier y allant de sa contribution. A la guerre comme à la guerre! Sur investit en munitions nouvelles à coup d’ordonnances, sur vote des budgets d’exception pour les «invalides» nés de la crise, sur construit des hôpitaux militaires en vidéo-conférences pour les blessés et sur espère les en sortir vivant… La France a pris le problème à bras le corps, en multipliant les initiatives: Plan de secours de 4 milliards d’euros dédié aux start-ups en France, prêts garantis par BPI, engagement massif des banques pour maintenir à flot la trésorerie des entreprises à l «arrêt, mesures exceptionnelles d’aides aux entreprises pour passer la crise (chômage partiel, déblocage du CIR, aménagement du temps de travail dans les secteurs très exposés…). Le capital-investissement prend également une partie, en proportion de sa contribution spécifique aux participations en portefeuille: hotlines dédiées sur différentes thématiques (social, juridique, réglementaire…), assistance aux dirigeants pour la rédaction du plan de trésorerie intégrant différents scénarii de sortie de crise , aide à la négociation pour le rapport des échéances de financement voire soutien financier immédiat pour éviter le pire. Les industriels eux aussi sont au chevet de leurs filiales et participations pour gérer l’inédit d’une tourmente qui n’épargne personne… Même ceux qui font partie des secteurs dits «vitaux» qui continuent de «tourner» en période de confinement sont soumis à rude épreuve par les bouleversements de la logistique, la tension sur la demande, les difficultés d’approvisionnement,

Que retenir à court terme de ce panorama débilitant?

Trois évidences que l’on tend parfois à oublier, mais qui se rappellent à nous avec insistance aujourd’hui:

La première est qu’on n’est pas égaux face à la maladie. En matière de Covid 19, les populations les plus à risque sont celles présentant des pathologies lourdes au départ, et les plus âgées, exposées aux conséquences graves voire mortelles de la contraction du virus. A l’inverse, les personnes ayant une bonne immunité générale et une solide constitution ont beaucoup plus de chances qu’elles sont obtenues de passer outre le Covid 19 comme elles le feraient d’une bonne grippe. Il en est de même en matière économique. Les entreprises «zombies» dont les résultats permettent à peine de couvrir leur charge d’intérêt d’emprunt, dont la productivité et l’efficacité opérationnelle sont structurellement insuffisantes, et maintiennent sous respiration artificielle par les banques ou la bourse vont sans doute être balayées par le virus. Idem pour celles, notamment start-up n’ayant pas de modèles permettant de dégager de la rentabilité à court terme, qui auraient du mal à trouver du financement pour leur projet dans ces temps de disette. A l’inverse, ceux qui ont montré leur résilience dans les crises précédentes en adaptant leur modèle d’affaires, en continuant d’investir dans leurs Hommes et leurs outils, en constituant de solides fonds propres et ayant fait le choix de structures de financement équilibrées ont plus de chances de rebondir rapidement, voire d’accélérer leur développement, quelle que soit leur ancienneté! Elles seront en mesure de saisir les opportunités de croissance, notamment externes et de trouver un soutien dans leur projet, les sorties de crise ayant souvent pour corollaire une sélectivité s’accumulent des financeurs. Il pourrait même y avoir une prime à l’ancienneté,

La seconde est qu’il faut savoir mixer les remèdes de grands-mères qui ont fait leur preuve avec les technologies «dernier cri». Sans revenir sur la polémique actuelle quant à l’usage de l’ancestrale chloroquine pour traiter le virus du Covid, couplé à un dépistage massif grâce à des tests innovants et un traçage des patients permis par l’intelligence artificielle, un parallèle peut être fait avec le domaine économique. La longévité des entreprises repose souvent sur un dosage savant et unique entre innovation et continuité du savoir-faire, fidélité à une histoire, une vision incarnée dans un modèle économique éprouvé et agilité pour s’adapter aux nouvelles exigences du moment. Le confinement met en exergue les vertus d’une numérisation raisonnée des processus productifs, des organisations du travail, des modes collaboratifs voire contractuels, dès lors qu’elle est au service de l’Homme et… de la planète. Continuer à opposer ancienne et nouvelle économie, «tradition et digitalisation», IA et intelligence humaine ne peut que mener à une impasse. La créativité et la réflexion collective pour savoir intelligemment marier ces supposés opposés seront nécessaires pour sortir rapidement et par le haut de ce choc inouï.

La troisième est que la morale du patient et son état intérieur influencent directement les chances et la rapidité de guérison. C’est désormais prouvé en médecine… Il semble que cela soit aussi vrai en économie. La vitalité des entreprises et leur promptitude à recouvrer la santé économique et financière mise à mal par le Covid 19 dépendra de leur capacité de résilience. La solidité d’une culture d’entreprise insufflée par des équipes dirigeantes ayant travaillé leur leadership, l’unité entre les actionnaires -personnes physiques, financiers, investisseurs de toute nature-, la confiance et la qualité du lien entre les différentes parties prenantes de l’entreprise sont des facteurs clés de succès pour rebondir. Demain, il sera encore plus vital qu’hier de cultiver les fondamentaux qui constituent la valeur intrinsèque d’une entreprise et la recherche unique… ils auront prouvé leur efficacité en mode «urgence vitale». De même, il sera crucial de choisir les bons partenaires de l’aventure entrepreneuriale, notamment quand il s’agit d’ouvrir son capital pour croître. Ceux qui auront su montrer leur inventivité et leur sollicitude sans tirer profit de la situation exceptionnelle seront récompensés! Enfin, on peut espérer que la grâce qui accompagne le relèvement post-confinement, dont on voit déjà certaines facettes prenant le nom de «soin du prochain, respect, durabilité, bienveillance, entraide, inventivité…» peut perdurer un peu et ne pas se dissoudre dans la pulvérulence de la chaleur d’un été tant désiré.

Les ingrédients d’un deal réussi : Y-a-t-il une recette unique ? (partie 1)

La clé de voute , l’unité !

En cuisine, même les grands chefs sont parfois surpris du résultat. On sait que des plats qui sont désormais passés dans le registre des « best-off » ou incontournables sont le résultat d’une succession d’imprévus voire de ratés… Songeons à la célèbre Tarte Tatin ou Mayonnaise… entre renversement impromptu pour les sœurs Tatin devenues célèbres et ingrédients locaux poussant à l’innovation pour la mayonnaise, l’art culinaire nous montre que pour être un grand chef, il faut savoir rebondir et innover dans certains cas.

Pour autant, les recettes qui marchent se transmettent de générations en générations et remplissent les étagères des cuisines.
En matière de rapprochement d’entreprises et d’opérations capitalistiques au sens large, quelques ingrédients s’avèrent cruciaux pour réussir. Trois d’entre eux semblent incontournables : l’unité , le momentum et l’intensité du désir.

Unité, de commandement, accord entre les voix des parties prenantes, harmonie entre les intervenants au projet… Comme dans un orchestre sans chef, la dissonance se traduisant par des divergences de points de vue pouvant tourner au vinaigre (conflit entre actionnaires, managers et investisseurs…) est particulièrement néfaste, car elle introduit un facteur de complexité exponentiel dans un processus qui comporte déjà plusieurs inconnues. L’absence de vision commune de l’opération, d’accord entre actionnaires sur les attentes de la transaction et les points clés d’une négociation s’apparente à une plongée en eaux profondes : peu de lumière, environnement hostile, pertes de repères, manque rapide d’oxygène !
Les conséquences d’une distorsion de points de vue qui enfle au cours d’une négociation sont souvent rapides et dévastatrices : les contreparties perdent patience, le temps passé à tenter de trouver un accord détourne les actionnaires et managers du business quotidien, augmente leur niveau de stress et met la société en risque, les conseils investissent la majeure partie de leurs efforts à faire émerger un accord entre leurs clients plutôt que travailler à l’optimisation des conditions d’une opération pour eux… Débauche d’énergie pour résultats aléatoires.

Travailler à la construction de l’unité en amont et définir les règles de décisions claires entre actionnaires dès le démarrage, notamment pour déterminer les jalons incontournables de l’opération (prix minimum, structuration, modalités d’accompagnement, conditions de réinvestissement de chacun d’eux…) est un gage de succès. A l’inverse, l’enlisement du process dans les sables mouvants des désaccords larvés ou manifestes entre parties prenantes d’un deal, fait courir le risque de perdre le deuxième ingrédient clé : le momentum !… A suivre

Où sont les femmes au pays des start-up ???

Patrick Juvet en a fait un tube, daté certes, mais dont l’actualité semble pourtant brûlante si l’on s’en tient aux dernières statistiques, pour le moins surprenantes pour ne pas dire explosives, sur le déficit de moyens financiers des entreprises et start up dirigées par des femmes… La start-up nation serait-elle devenue sexiste ? Selon le baromètre publié cette semaine par le collectif Sista et le BCG, les femmes ont 30% moins de chances d’être financées par le capital investissement que leurs homologues masculins. Cette proportion ne fait que s’accroître au fur et à mesure des tours successifs de levées de fond. Quant aux montants levés, ils sont en moyenne 2,5 fois supérieurs pour les entreprises dirigées par des hommes, à maturité équivalente. Cherchez l’erreur.

Paradoxe qui ne peut que dérouter, quand on sait par ailleurs que les entreprises gérées par les femmes sont en moyenne plus rentables que celles qui le sont par les hommes, avec des taux de croissance solides et réguliers !
Les mauvais esprits argueront du fait qu’elles sont moins nombreuses et que cela brouille les statistiques… que les femmes gèrent des entreprises plus petites en moyenne (pas démontré), que la prudence féminine est source de performance mais bride leur audace…

Pour compléter ce sombre tableau, l’étude réalisée en décembre dernier par Woman Equity concluait que « lorsqu’on regarde les résultats de l’Index rassemblant près de 30.000 PME et ETI analysées sur 3 années, les PME dirigées ou co-dirigées par des femmes tendent de façon générale à surperformer les moyennes de leurs secteurs respectifs. » Mais qui les sponsorise ? qui les soutient dans leur croissance ? Comment parviennent-elles à réaliser de tels exploits sans moyens ?
Si l’on en croit les études réalisées par ces deux institutions, plusieurs raisons expliquent ce manque de ressources financières. La première est que les femmes soucieuses de leur indépendance ont moins tendance à demander un soutien en capital, privilégiant l’endettement bancaire, et ce à tous les stades de leur développement. Cette frugalité capitalistique est aussi imposée par la structure actuelle de l’industrie financière en général et du private equity en particulier… La présence minoritaire des femmes dans le private equity n’inciterait pas les entrepreneures à se tourner vers ce type de financement. Les hommes financent les hommes, et les femmes attendent désespérément leur tour.
Le couple « rendement/risque » ne perd-t-il pas au jeu de ce tropisme masculin sectoriel ?

Les investisseurs en capital seraient-ils amnésiques ? Auraient-ils oublié les « prophéties » de la grande et respectée Christine qui avaient tant marqué les esprits alors que les cendres de Lehman étaient encore fumantes ?

Pour ne pas oublier, 10 ans après la crise de 2008, cette même Christine présidente du FMI écrivait dans le blog de l’institution « Comme je l’ai répété à de nombreuses reprises, si Lehman Sisters avait existé plutôt que Lehman Brothers, le monde serait sans doute très différent aujourd’hui », mettant en question la domination masculine dans l’univers de la finance.

Bonnes nouvelles toutefois… Fanny Picard, fondatrice d’Alter Equity, Fanny Letier cofondatrice de Généo Capital, … et quelques femmes en M&A car il y en a… A plusieurs, on peut faire changer les choses ! Yes We can !

Quand les égos prennent le pas sur « l’éco »…. Chronique d’un mariage raté

Il est des réjouissances qui ne durent que le temps d’un été, aussi fugace que la couleur des blés dorés sur les collines toscanes avant l’orage de fin août.
Pourtant dans cette histoire, personne ne manquait a priori de dioptries pour voir la réalité dans sa plus grande crudité et si dioptries il venait à manquer, verres correcteurs et lunettes de toute sorte pouvaient être mises à disposition des parties prenantes pour éclairer leurs choix et s’engager dans un chemin commun, sans myopie comportementale ni illusion d’optique.

En janvier 2017, lors de l’annonce officielle, la fusion Luxottica et Essilor s’est accompagnée d’un concert de louanges retentissantes de part et d’autre des Alpes : « une fusion pour voir grand », « la naissance d’un géant de l’optique au service du monde », « un rêve enfin devenu réalité »… Les fées semblaient toutes penchées sur le berceau d’un nouveau-né aux allures de Dieu de l’olympe, conquérant, fougueux, doté de milles dons, et d’un appétit de croissance vorace.
Il fallut pourtant peu de temps pour constater que ce Dieu de l’optique était en fait un hydre à deux têtes dont le conflit céphalique altérait la superbe et brouillait définitivement le sens de la direction !

Siège à Paris, premier actionnaire Italien… face à face le français Hubert Sagnières, PDG d’Essilor et vice-PDG délégué d’Essilor Luxottica, et le patriarche Italien toujours actif et plus que directif, co-dirigeant du groupe, Léonardo Del Vecchio dont la holding contrôle plus de 31% de l’entreprise… Chacun accusant l’autre de ne pas respecter les accords initiaux et les principes de gouvernance qui prévalaient lors du rapprochement. Comme dans les opéras italiens, les portes claquent, les lettres piégées se multiplient, les plaintes se clament haut et fort, avec une partie du public ravie et redemandant du spectacle, et une autre qui pleure à grosses larmes et gémit avec les violons sur les désastres d’un divorce qui pour une fois n’est pas à l’italienne.

Une seule leçon, simple et éternelle est à tirer de cette épopée lyrique qui n’en finit pas de désespérer la bourse et les banquiers : Les égos sont les pires ennemis des rapprochements qui voudraient réussir. Certains ont la bonne idée de se heurter frontalement avec emphase et clameurs avant la publication des bancs et évitent ainsi un mariage voué à l’échec. Publicis et Omnicom nous en avait livré le feuilleton et le secret il y a quelques étés. D’autres agissent plus sournoisement, en prenant sur eux, et maîtrisant leurs ardeurs jusqu’au dernier moment, voire rivalisent de ruse pour endormir la vigilance de leurs futurs partenaires, certains qu’ils gagneront in fine à cette bataille de l’égo déjanté… le mariage est scellé et le conflit explose alors au grand jour, laissant exsangues les sociétés vouées au silence des victimes innocentes.

A bon entendeur salut ! La surdité accompagne souvent l’aveuglement quand les égos s’en mêlent !

Choisir ses actionnaires, de l’exigence à l’impératif catégorique

“Un récent article des échos mettait en lumière l’importance pour les start-ups de choisir leurs actionnaires, et de bien évaluer leur apport « extra-financier » avant de s’engager dans un projet commun. Il ajoutait que la rapidité d’exécution d’une levée de fonds, parfois imposée par la recherche impérative de cash pour financer la croissance à marche forcée ne devait pas se faire au détriment d’un choix éclairé des associés futurs.

Alors que les levées se succèdent et que les fonds d’investissement se félicitent des records de souscription atteints, cette remarque de bon sens d’un jeune dirigeant fait figure de mise en garde salutaire dans un marché où la compétition entre investisseurs s’aiguise avec l’inflation du cash disponible. Que faire en effet quand on a beaucoup d’argent à déployer pour séduire les dirigeants faisant appel à des investisseurs financiers, sinon tenter de les séduire ?

Les oripeaux de la séduction peuvent aussi se mêler à des atours plus subtils. Dans les classiques, on retrouve bien entendu la valorisation pré-money offerte, le niveau de dilution des managers, la capacité voire l’engagement formel à suivre les levées successives, le rôle de leader entrainant dans une levée de fonds toujours trop prenante en temps et sollicitations pour les dirigeants pressés par l’urgence du développement. Les management packages offerts font aussi partie des hardes connues, mais toujours à rapiécer, tant les changements réglementaires en France peuvent rendre obsolètes et chaotiques des mécanismes d’intéressement des managers qu’on pensait durables et « tout terrain ».

Dans le vestiaire plus subtil, il y a tous ces éléments intangibles qui font d’une levée de fonds un apport de « smart money ». Expérience sectorielle, comportement dans l’adversité, écoute active des dirigeants, présence en cas de coup dur, capacité à mobiliser un réseau pour accélérer la croissance, ouverture internationale, notoriété des investisseurs qui donne par ricochet un coup de projecteur salutaire sur la société et lui permet de décoller plus vite… Autant de caractéristiques qui permettent à l’argent apporté de se parfumer d’une intelligence au service d’un projet ambitieux.

Toutefois, ces éléments sont souvent difficiles à évaluer dans un processus de levée de fonds qui se déroule dans un temps compté et où chacun se présente sous son meilleur jour pour avoir une chance d’être retenu. Il est donc important de décoder les messages, de challenger les investisseurs avant même de s’engager avec eux, d’interroger si possible des dirigeants ayant eu l’expérience de travailler avec eux pour étayer son opinion, afin de faire le bon choix… pour éviter que la séduction ne se transforme en miroir aux alouettes.

Alors, comment choisir, sachant que sous contrainte de calendrier et de cash, on peut parfois perdre sa lucidité, voire son sang froid !

Interroger des pairs, mobiliser son réseau, se faire accompagner, suivre son intuition, écouter avec tous ses sens les messages véhiculés par les potentiels partenaires, en sachant qu’on peut aussi se tromper et être troublé par les sirènes de la facilité.

Nous sommes convaincus qu’il existe toujours des associés « smart » pour un projet donné… même si ce n’est toujours pas facile à trouver et qu’il est alors nécessaire d’être créatif et accrocheur !

On pourrait dire comme dans la chanson, « parce que c’était lui, parce que c’était moi »… les belles histoires capitalistiques sont toujours un mélange d’ingrédients subtils que l’on accommode et fait évoluer au gré du temps pour qu’ils restent savoureux, et agrémentent le partage dans la durée, par tout temps. Car c’est dans la durée qu’on juge de la pertinence des associés choisis, au-delà des paillettes des premiers jours et loin des sunlights des salles de réunion où se scellent les accords. Le temps n’épargne pas ce que l’on fait sans lui.

Quand l’humain supplante la finance

Fin août 2013, alors que la torpeur de l’été plongeait encore la France dans un état de douce léthargie, on annonçait en grande pompe le mariage de l’année, pour ne pas dire du siècle. Le monde des fusions-acquisitions y voyait le retour des grandes manœuvres, celui de la communication célébrait le pont enfin érigé entre la vieille Europe et les Etats-Unis, les psychologues pouvaient y voir le déclin passager des égos au profit d’une raison pratique de marché, la bourse s’en délectait déjà et les avocats planchaient fermement sur les modalités d’un accord en tous points historique !

Publicis Omnicom… naissance d’un géant, réussissant à faire la synthèse entre les métiers traditionnels et le digital, combinant les talents, les portefeuilles de marques, les implantations internationales majeures et les plans stratégiques de croissance ambitieuse, mais surtout rencontre d’hommes et de femmes partageant en apparence une vision commune.

On aurait pu croire que les égos s’étaient éteints pendant l’été, le temps d’une négociation… Restait à savoir qui serait PRESIDENT ! Bercé d’illusions, chacun finit par s’endormir et croire que tout est bouclé, réglé comme du papier à musique, judicieusement harmonisé et dirigé par « les experts ».

Quelques bruits épars laissent accroire que les choses n’étaient pas si simples, et que la communication « officielle » aurait omis quelques sujets majeurs… Dans la liste des tâches ancillaires, la première question qui semble avoir été occultée est le sens de la fusion. En d’autres termes, qui achète l’autre ? Ou encore qui est aux commandes dans le rapprochement ? Comme en chimie, la manière dont on opère le mélange détermine le résultat final … La règle semblait avoir été oubliée.  On invoqua les problèmes juridiques, mais aussi financiers de l’opération pour expliquer que les choses étaient plus difficiles que prévu, et qu’il fallait donc attendre. Patience était demandée.

L’autre question majeure, passée sous silence, est beaucoup plus délicate. Elle supplante les projections sur excel, les pactes, protocoles, audits et autres joies d’un processus de rapprochement, elle est éternelle, elle est la cause de tant d’exploits mais aussi de nombreux échecs en fusions-acquisitions… Elle se résume brutalement en ces termes : Qui dirige quoi ? Qui décide ? Qui préside ? Qui a le pouvoir ?

N’ayant pas été traitée, ou résolue, le « deal » tant convoité vole en éclats.

« Un rêve brisé «  dira Maurice Lévy, « Nous étions incapables de prendre des décisions sur la direction et d’autres questions clé, malgré tous nos efforts », a reconnu le patron d’Omnicom, John Wren… un mariage avorté, comme il en existe tant d’autres, qui souligne l’importance des aspects « immatériels et strictement humains », et d’un partage de vue sur la stratégie commune issue d’une alliance.

Imprévisible retour de l’être, que certains nommeront « psychologie de base », « querelle d’égos »… bref, la vraie vie des affaires, quand on quitte le papier glacé pour passer dans les coulisses de l’exploit. On visite les cuisines, et le conflit entre les chefs rend indigeste tout le menu, et conduit à l’annulation du banquet…

Comment éviter d’en arriver là ? En abordant en amont les sujets « douloureux », en les posant sur la table de négociation, avant même d’engager plus avant les discussions sur la mise en œuvre d’un projet. Ce n’est pas chose facile. En effet, les protagonistes, animés par la volonté farouche d’aboutir, peuvent être tentés de minimiser les difficultés, voire de les passer sous silence en les réservant à « plus tard ». Certains sont aussi plus concentrés sur les process que sur les problématiques humaines et culturelles, souvent chronophages et délicates.

Pourtant, la joie de notre métier est là,  dans cette combinatoire improbable et parfois mouvementée entre la finance et l’humain,  pour faire émerger des solutions qui puissent satisfaire à la fois les besoins des personnes et le développement de l’entreprise. Il est donc nécessaire d’avoir l’audace de traiter ces questions de manière conjointe avec la finance, le juridique et l’organisation.

Il est rarissime qu’une opération, un « deal » achoppe sur des problèmes de prix. En revanche, l’humain est souvent le catalyseur des échecs… mais aussi des plus grands succès ! Il est donc important, voire essentiel de s’y attarder.

Elodie Le Gendre

Associée Sevenstones

Plus value de cession, une mesure confiscatoire pour les entrepreneurs

Quand nous avons pris connaissance des dispositions du projet de loi de finances pour 2013, nous avons décidé de prendre la plume car nous jugeons les mesures visant les entrepreneurs confiscatoires. Nous savons les risques qu’ils prennent au quotidien et la somme de miracles permanents qui font la vie des entrepreneurs.

Nous sommes ravis que le quotidien les Echos la publie, et espérons qu’elle pourra être relayée largement.

Bonne lecture!

https://www.sevenstones.fr/wp-content/uploads/2012/10/article-Plus-value-de-cession-les-e%CC%81chos-2-octobre-20121.pdf

Fusions – Acquisitions et humanité sont-elles compatibles?

La finance peut-elle être au service de l’humain? Question provocatrice, mais terriblement actuelle, si l’on en croit les derniers sondages et reportages presse et télévision sur la finance…

Dans un article récent du Figaro, les conséquence psychiques des fusions-acquisitions sont mises en lumière. Selon Alain Richemond,  professeur à HEC et auteur de La Résilience économique, une chance de recommencement (Éd. Eyrolles): «Des études réalisées en 2010 ont révélé que seuls 5 % des fusions-acquisitions ont pris en compte le facteur humain dans leur montage de dossiers, regrette-t-il. Et avec le recul, 54 % des chefs d’entreprise engagés dans de telles opérations avouent avoir négligé l’impact qu’elles pouvaient avoir sur l’ensemble du personnel».

5% …Ce pourcentage est encore malheureusement trop faible et peut avoir des conséquences désastreuses sur le succès de l’opération. En effet, des salariés laissés à l’écart de toute opération auront tendance à voir leurs doutes prendre le pas sur leur concentration sur leur lieu de travail. Mais les effets sont aussi visibles à long terme.

La peur du changement et d’une perte d’emploi, la durée des opérations qui génère de l’incertitude, les réorganisations qui en découlent, sont autant de facteurs perturbants pour les salariés et les dirigeants. A ce titre, les statistiques sont tenaces. 2/3 des opérations de fusions sont destructrices de valeur et le facteur principal d’échec est lié à des dimensions “humaines”: départ de collaborateurs, mauvaise ambiance post fusion, incompatibilité culturelle, valeurs inconciliables, résistance à de nouvelles méthodes…

C’est pourquoi nous pensons déterminant d’envisager les opérations financières dans la globalité de leurs dimensions, en insistant particulièrement en amont sur l’analyse des conséquences humaines des rapprochements envisagés.

Lors des différentes étapes des processus que nous accompagnons, nous portons une attention toute particulière à cette dimension humaine. Nous aidons les dirigeants à mener à bien ce projet, en mobilisant rapidement les collaborateurs les plus proches, en faisant une analyse approfondie des talents et forces en présence en interne, en évaluant les risques du rapprochement, et en les invitant à construire leur stratégie avec le plus de transparence possible pour leurs salariés tant au niveau de leur avenir que de l’avenir des dirigeants. Bien entendu, le respect de la confidentialité inhérent à ces réflexions rend parfois difficile la conciliation d’une transparence souhaitée et la nécessité d’une discrétion importante.

Pour autant, nous croyons que cette approche a des vertus réelles et mesurables dans la durée, et nous avons pu le constater au cours de différentes missions que nous avons menées.