Entreprises familiales: comment assurer la transmission du pouvoir?

La crise n’épargne pas les sociétés familiales. Comme l’ASMEP le met en évidence de façon régulière, les entreprises françaises doivent batailler ferme pour rester compétitives dans un environnement où la croissance stagne, la concurrence étrangère se durcit et les contraintes juridiques et fiscales ne cessent de s’accroître.

Pourtant, je suis toujours frappée de constater que de nombreuses entreprises familiales parviennent à tirer leur épingle du jeu, notamment grâce à l’engagement exceptionnel des parties prenantes, le partage d’un projet ou d’un « rêve d’entreprise » par les actionnaires et salariés, une gestion efficace du business quotidien et la mise en place de structure de gouvernance adaptées.

Une des difficultés majeures auxquelles sont confrontées ces entreprises est la transmission intergénérationnelle du pouvoir et de l’actionnariat.

A l’origine, une coïncidence parfaite existe entre l’actionnariat, la famille et la direction de l’entreprise, incarnée par le fondateur. Le rêve est porté par le pionnier, qui peut transmettre le flambeau à ses héritiers, en leur faisant partager très tôt la passion de l’entreprise, de son métier, de son secteur. Or, les entrepreneurs n’ont pas toujours d’héritiers désireux et capables de leur succéder. Quand plusieurs prétendants à la succession se disputent le rôle d’héritiers, les choses se compliquent. Des groupes familiaux peuvent ainsi se trouver paralysés lors de la disparition du fondateur par des conflits entre les héritiers qui laissent alors libre cours aux prédateurs potentiels.

Préparer la transition entre les générations est impérative pour préserver l’entreprise, assurer sa pérennité et protéger le patrimoine familial investi dans les parts sociales de l’entreprise.

L’anticipation est un facteur de succès. Plus les dirigeants préparent en amont leur succession, plus elle a de chances de réussir. Cela suppose de faire un état des lieux le plus objectif possible des options qui s’offrent, de valider l’intérêt des parties concernées à la reprise de l’entreprise familiale, de leurs capacités réelles à la mener à bien, et des moyens nécessaires pour y parvenir. Ceux ci peuvent être variés, allant de la formation interne et externe des successeurs identifiés, à la préparation financière de la reprise, en passant par l’optimisation fiscale et patrimoniale de ces opérations.

Nous avons constaté dans notre pratique qu’il est souvent difficile d’aborder ces questions sans un soutien extérieur apportant un œil neuf et neutre, qui puisse mettre en perspective les enjeux, calmer dans certains cas le feu des débats internes aux familles et trouver une voie cohérente et réaliste pour l’ensemble des parties prenantes.

La survie dans la durée des groupes familiaux passe parfois par des phases critiques. Si tel est votre cas, nous pouvons échanger avec vous afin de trouver les solutions vous permettant de traverser ces périodes avec un soutien approprié et dans la sérénité.

La bourse ou la vie? merci à François Lebrun des Echos

Merci beaucoup à François Lebrun pour son article et son interview. Cet article, publié dans les Echos du 27 octobre, analyse des solutions offertes aux entreprises familiales cotées en bourse, et dont la cotation s’avère décevante.

Si cette question vous préoccupe et que vous cherchez des solutions, n’hésitez pas à nous contacter.

AVATAR ou l’histoire d’une fusion ratée

En allant voir AVATAR, ce conte moral du XXIème siècle, je me suis trouvée replongée dans mon métier !  Ce film raconte l’histoire d’une conquête par les Humains d’une planète située à des années lumières de la Terre, dont les habitants sont radicalement différents des terriens, dont l’atmosphère, les valeurs, les rites, sont spécifiques, et dont les richesses sont convoitées. L’ambition des hommes est donc de conquérir ces ressources. Au départ, les hommes font des tentatives d’approches amiables, en élaborant un Avatar pour faciliter la rencontre et la communication. Mais face au refus des Navi’s de coopérer selon le mode défini par les humains, ces derniers décident d’employer des méthodes guerrières. Les conséquences sont désastreuses, et finalement les humains repartent bredouilles, à l’exception du héros et de quelques rescapés qui trouvent refuge sur la planète Pandora.
Ce scénario  très résumé est finalement assez proche de ce qui se passe parfois dans le monde des fusions-acquisitions. Quand j’accompagne mes clients sur un projet d’acquisition, j’insiste énormément sur la compatibilité des valeurs et le partage d’une culture commune qui fondent le succès d’une opération. Les statistiques et les études en la matière ne manquent pas : 2/3 des fusions-acquisitions sont destructrices de valeurs, ce qui s’explique notamment par des différences de conceptions du projet, de culture d’entreprise se révélant difficilement compatibles. Aller à la rencontre de l’entreprise que l’on convoite, en s’intéressant à ce qui définit son caractère, sa spécificité, à ce qui constitue son ADN est primordial.
Le mode opératoire est aussi important. Lancer une OPA hostile, à la manière des humains sur Pandora peut se terminer douloureusemet, rendant difficile la fusion des entités visées.  Les conquérants, pour faire face à la résistance de la cible sont souvent conduits à augmenter leur prix, comme le montre la dernière OPA hostile en date de KRAFT FOODS sur CADBURY, pour emporter l’adhésion des actionnaires. Au-delà de l’aspect financier, ces opérations ont souvent des conséquences humaines difficiles à chiffrer, qui pèsent durablement sur l’entreprise et ont souvent une traduction comptable : raidissement des comportements internes, résistances fortes au changement, lenteur dans l’exécution des décisions, plans sociaux longs et difficiles à négocier… Avant d’envisager une  opération de croissance externe, je conseille toujours de prendre en compte les dimensions humaines et culturelles avant d’agir, et d’évaluer en amont les réactions éventuelles selon les approches envisagées, en privilégiant toujours la voie de la concertation. Notamment, nous travaillons sur les valeurs de l’entreprise avant d’engager une opérations financière, pour que les valeurs puissent créer de la valeur… Avez vous une expérience similaire dans ce domaine?