Réussir sa croissance externe… pour doubler de taille, quelques clés pour y parvenir (2ème partie)

Deuxième clé : s’assurer du soutien de ses sponsors financiers internes et externes

La croissance externe est souvent un moteur efficace pour les entreprises qui cherchent à aller plus loin, plus vite, et à capter ainsi de nouveaux marchés prometteurs.

Les motifs qui président à la décision d’engager des croissances externes sont souvent variés : disposer de relais de croissance sur un nouveau marché, trouver rapidement des compétences et des capacités de production, notamment dans les secteurs en pénurie de ressources, intégrer un concurrent, et modifier ainsi le paysage concurrentiel en passant une taille critique, intégrer des technologies, des savoir-faire, des brevets nouveaux permettant de transformer un modèle existant, s’implanter géographiquement dans une nouvelle zone, un nouveau pays jugé stratégique, et gagner ainsi du temps par rapport à une implantation « from scratch »… Autant de raisons qui peuvent motiver un entrepreneur à se mettre en quête de cibles pertinentes encore indécises quant à leur avenir, ou saisir l’opportunité d’acquérir celles qui sont à vendre !

Quand la cible est identifiée et que le dialogue initié entre les parties permet d’entrevoir favorablement un rapprochement, une offre peut alors être formulée aux vendeurs. La bien nommée « lettre d’intention », qui va servir de référence permanente tout au long de la négociation jusqu’à la finalisation des accords, est le prélude d’une entrée en exclusivité de négociations entre acheteurs et vendeurs. Elle a pour vocation de détailler le projet, les modalités financières et opérationnelles de la reprise, les conditions suspensives éventuelles de l’opération et la manière dont le financement et la transition vont être opérés.

Les modalités de financement d’une opération de croissance externe sont souvent un élément différenciant pour un acquéreur… Acheter sans conditions suspensives de financement, ou avec une condition de financement rassurante pour le vendeur permet de sortir du lot dans un processus compétitif. Pour être en mesure de le faire, il est nécessaire d’avoir le soutien de ses banquiers et actionnaires en amont de l’opération !

Convaincre ses sponsors est donc une étape clé pour réussir une croissance externe, surtout si elle est d’ampleur et ne peut être financée en totalité en ayant recours à la trésorerie excédentaire de l’entreprise. Toutes les sociétés ne disposant pas d’un trésor de guerre immédiatement mobilisable pour acheter les cibles qu’elles convoitent, le financement approprié doit donc être trouvé dans le temps imparti pour finaliser l’opération… Temps souvent court quand on doit gérer une entreprise, superviser un audit, traiter les problèmes du quotidien et réfléchir d’ores et déjà aux meilleures façons d’intégrer la cible.

Les actionnaires non opérationnels, qu’ils soient personnes physiques, financiers, family office… doivent donc être convaincus par le projet dès son initiation. L’accord du Board est en effet nécessaire pour des opérations d’acquisitions, et prévu par les pactes d’actionnaires et la gouvernance de l’entreprise, notamment en cas de présence d’investisseurs financiers au capital.

Le financement bancaire est souvent nécessaire et utile, parce qu’il permet d’optimiser la création de valeur à terme pour les actionnaires, tout en lui conférant de nouvelles ressources. Le niveau de levier jugé acceptable par les banques pour finaliser le financement impactera directement le rendement de l’opération pour les actionnaires. Il est donc essentiel de pouvoir les convaincre de la pertinence du projet, de la crédibilité du plan de croissance, et de la structuration du financement envisagée.
Les banques sont disposées à prêter sur des projets combinant ambition et maîtrise des risques. Plus tôt elles sont impliquées, plus il est facile de les embarquer dans le projet, même quand il s’agit de la première croissance externe opérée par l’entreprise. Un peu de compétition permet aussi d’optimiser les conditions dans un marché du crédit dynamique et plutôt favorable à la croissance ! Si l’acquisition fait sens, s’inscrit dans une démarche construite et une vision long terme, il ne reste plus qu’à travailler le plan de développement financier pour s’assurer du soutien des sponsors… et écrire ainsi la lettre qu’un vendeur averti ne saurait refuser !

Réussir sa croissance externe… pour doubler de taille, quelques clés pour y parvenir (1ère partie)

Première clé : cibler pour atteindre son cap… car il n’est pas de vent favorable pour qui ne connaît pas son port.

Doubler de taille…voilà un bel objectif, ambitieux, motivant pour la plupart des entrepreneurs. Plusieurs éléments sont à combiner pour y parvenir comme l’explique Fanny Létier, haut fonctionnaire devenue entrepreneur au sein du fonds d’investissement Généo Capital Entrepreneur, dédié à l’accompagnement des parcours de croissance des PME-ETI et auteure du livre « Carnet de croissance ». Elle y partage les fruits de son expérience dans un ouvrage passionnant et revigorant visant à donner des clés pour croître rapidement et avec ambition ! Elle identifie 4 accélérateurs de croissance que sont la performance commerciale, l’innovation, le développement à l’international et la croissance externe.

Même si les prix sont élevés, comme le confirme encore le dernier baromètre Argos, la croissance externe est un des facteurs clés permettant d’atteindre cet objectif, en combinant les 4 accélérateurs de croissance en un ! En effet, on peut acheter une entreprise qui coche la case de l’innovation, située à l’étranger et affichant une belle performance commerciale.
Nous vous proposons quelques clés, partagées en plusieurs volets, pour constituer un trousseau gagnant ! La première est la clarté de la stratégie et la finesse du ciblage

Réaliser des acquisitions relève à la fois d’une vision stratégique claire et d’une méthodologie efficace. Si vous êtes convaincus que le développement passe par l’ajout d’un nouveau moteur de croissance stratégique pour accélérer le rythme, conquérir de nouveaux marchés, initier une présence à l’international ou continuer le déploiement mondial de votre entreprise, la croissance externe s’impose à vous.
Quelques clés sont utiles pour transformer une intention en acte, et passer du rêve de la croissance externe à la réalité de sa mise en œuvre !

Pour bien acheter, il faut savoir ce qu’on cherche… Clarifier en amont sa stratégie et ses priorités de développement permet d’identifier des secteurs puis des cibles dans des géographies précises correspondant à cette vision stratégique. Les recherches tous azimuts s’apparentent à la recherche d’une aiguille dans une boite de foin… Une recherche ciblée et organisée avec méthode a plus de chance d’aboutir, tout en restant ouvert aux opportunités qui pourraient se présenter et se révéler compatibles avec l’objectif initial. Acheter une entreprise plus importante en taille que prévue peut parfois se révéler moins risqué que l’acquisition successive de petites cibles plus fragiles. Au gré de l’accompagnement de nos clients sur diverses acquisitions, nous avons constaté que la précision du ciblage était souvent gage de succès notamment parce qu’elle était sous-tendue par une netteté du discours qui impressionne positivement les actionnaires de la cible et les rassure sur l’attachement à assurer la pérennité de l’entreprise qu’ils ont fondé ou dirigé pendant plusieurs années.

La méthodologie est déterminante pour y parvenir. Définir les critères de sélection à la fois financiers (chiffre d’affaires, niveau de rentabilité attendu, structure de l’actionnariat…), géographiques, et relatifs au positionnement de marché des cibles permet de faire un premier repérage du marché. La liste des sociétés les plus intéressantes et donc prioritaires sera affinée dans un second temps grâce à une analyse plus qualitative, et si possible grâce à la rencontre des actionnaires dirigeants dont on jaugera alors l’ouverture à entrer dans une discussion de cession de leur entreprise. Prendre langue avec les « potentiels » vendeurs qui n’ont pas engagé de processus de cession formel n’est pas chose aisée et suppose de combiner énergie, conviction et séduction ! Lorsque la porte est enfin ouverte et qu’une rencontre peut avoir lieu, soit directement entre acheteurs et vendeurs soit avec les conseils de l’acheteur et les vendeurs accompagnés ou non de leur conseil, l’écoute attentive des souhaits et attentes du « vendeur potentiel », l’exposé du projet de reprise et des motivations à acquérir cette entreprise « unique » permettent d’engager éventuellement la poursuite des échanges… Construire une relation de proximité et un climat de confiance avec les cédants est nécessaire pour faire perdurer les discussions mais non suffisant… Il faut en effet mesurer le réel intérêt des actionnaires de la cible à s’engager dans la démarche de vente, et traquer les faux vendeurs… qui n’attendent au fond qu’une valorisation de son entreprise mais ne sont pas disposés réellement à la céder, parce que pas prêts à faire le grand saut. L’expérience montre aussi qu’un vendeur peut faire un refus d’obstacle au dernier moment, alors que tous les documents de vente sont prêts. Il y a ceux qui, comme Alexandre le Bienheureux, tournent casaque le jour de la signature, et souffrent d’une crampe de stylo invalidante alors que le chèque est à leur portée.

Rien ne sert de désespérer… Être averti permet de faire face avec flegme à tous les imprévus et de poursuivre son chemin, coute que coute pour aboutir à ses fins !

La suite des clés au prochain numéro !

Alerte canicule sur les valorisations d’entreprises

Entre canicule et congélateur, où est passée la valeur de mon entreprise ?

La canicule pointe son nez, le thermomètre ne cesse de monter ! Bonne nouvelle en ce bel été, mais il ne s’agit pourtant pas uniquement des températures ressenties dans les rues, mais bien aussi d’un réchauffement constaté des valorisations des entreprises.

Les articles se multiplient pour partager cette apparente bonne nouvelle. Après avoir battu le record historique des volumes de transaction au premier trimestre, nous atteignons les sommets des valorisations d’entreprises, dans un contexte de crédit particulièrement favorable, avec des niveaux d’endettement identiques voire supérieurs à ceux que l’on pouvait trouver avant la crise financière de 2008 !

Pour certaines opérations d’envergure notamment outre-atlantique, les niveaux de levier moyens atteignent 4 à 5 fois l’Ebitda, et dans certains cas, au-delà de 6 fois, les financements in-fine se taillant une place de choix dans ces dispositifs de financement gargantuesques. Les banques, désireuses d’accorder des crédits, en compétition les unes avec les autres pour récupérer cette « manne », en viennent à se plier à des conditions bancaires dont elles ne sont plus les auteurs… le levier du manche n’est plus dans les mains de ceux qui d’habitude en maîtrisent à la fois l’amplitude et les conditions d’utilisation, mais bien plutôt dans celles des entrepreneurs et de leurs conseils. Les chefs d’entreprise doivent-ils pour autant être euphoriques dans un tel contexte ?

Si l’on s’en tient au dernier baromètre de l’indice Argos Soditic publié le 24 juillet dernier, les prix atteignent les sommets inégalés, avec des prix d’acquisitions moyens supérieurs à 9,8 fois l’Ebidta. Paradoxe d’un marché en ébullition, les fonds d’investissement regorgeant de liquidités à déployer dans un calendrier contraint sont enclins à payer plus cher que les industriels du secteur, et vont jusqu’à payer plus de 10 l’Ebitda si les perspectives de croissance sont importantes, permettant d’anticiper des taux de retour sur investissement alléchants. L’ambition des plans de croissance, couplée à la solidité des positions concurrentielles de certaines entreprises, soutenues par la qualité de leurs équipes dirigeantes tirent donc les valorisations d’entreprises vers le haut.

Sur le terrain, la hausse de prix a parfois des effets comparables à la hausse brutale des températures. Pour les entreprises pour lesquelles tous les signaux sont au vert, ce réchauffement fait monter la pression sur les dirigeants qui désirent ou se laissent convaincre de saisir l’aubaine d’une cession, courtisés par une multitude de candidats qui rivalisent de promesses… de quoi avoir la tête qui tourne entre toutes ces propositions plus alléchantes les unes que les autres … avant d’en avoir bien repéré les chausse-trappes. Difficile donc de garder la tête froide !

Pour les autres, ce réchauffement qui les entoure mais dont ils ne bénéficient les laissent perplexes voire un peu groggys. Ceux qui sont à la recherche d’une solution de sortie capitalistique alors que leur entreprise ne remplit pas tous les canons de beauté en vigueur actuellement s’attendent pourtant à bénéficier de cet emballement. Or, la sélectivité est à l’aune du renforcement des exigences, à savoir rentabilité élevée, perspectives de croissance à deux chiffres, position concurrentielle solide, absence ou faible dépendance clients, internationalisation déjà bien engagée, faible intensité capitalistique, et si possible digitalisation de l’activité sous contrôle. Si l’un ou l’autre, ou pire encore, plusieurs critères ne sont pas remplis, les multiples fondent comme une crème glacée au soleil de l’été, entrainant mécaniquement sur les valorisations une forme de cryogénisation. Les réjouissances de dissipent alors dans l’air estival… un marché des valorisations « dopées » est souvent synonyme de marché contrasté.

Il est alors essentiel de ne céder ni à l’excès de confiance et d’optimisme, ni au doute et au renoncement.

La bonne nouvelle est au fond simple : quel que soit le contexte, ce sont les singularités d’une entreprise qui constituent sa valeur intrinsèque. Dans certains cas, elles se confondent avec les attentes en cours sur les marchés et conduisent donc à des valorisations très attractives. Dans d’autres cas, elles sont moins en phase avec la « mode » en vigueur mais participent tout autant au caractère unique de l’entreprise, et se cristallisent en un prix élevé.

Il est donc toujours possible de trouver une solution satisfaisante et correspondant aux attentes des entrepreneurs et dirigeants, dès lors qu’elles sont réalistes et s’appuient sur des fondamentaux tangibles. Notre travail consiste notamment à mettre en évidence ces singularités et trouver les contreparties les mieux à même de leur donner une valeur et donc… un prix satisfaisant !

La mise en évidence des singularités se prépare et dote les entrepreneurs dirigeants d’un bouclier thermique contre la surchauffe en entrant dans l’atmosphère de la Transaction. C’est un bon outil pour trouver la solution adaptée à la saison dans laquelle l’entreprise évolue.

On se nourrit d’espérances, on meurt de désillusions

Retrouvez l’article sur le site de   L_opinion_2013_logo

Encore une fois, l’idéologie l’emporte sur la raison et les blocages toujours plus nombreux qui pèsent sur les entrepreneurs se renforcent. Le conseil des ministres a donc entériné le projet de loi visant à imposer aux dirigeants d’entreprise de moins de 250 personnes d’informer leurs salariés de tout processus de cession de l’entreprise.

La justification qui en est donnée semble a priori louable : permettre à des salariés d’être candidats à la reprise de l’entreprise. Le gouvernement ajoute qu’il veut aussi favoriser l’émergence des Sociétés Coopératives de Production (SCOP) entités juridiques dont les fondements et les statuts très contraignants rendent très difficiles les opérations de cession et de transmission, mais aussi de croissance étant donnée leur structure.

Trois problèmes majeurs sont posés par cette mesure :

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Le premier est le respect de la confidentialité, nécessaire pour mener à bien une opération de transmission ou de cession du capital. Les enjeux sont importants pour les PME, soucieuses de garder leurs clients, leurs fournisseurs, leurs banquiers, mais aussi leurs salariés, alors même qu’elles vivent une transition au niveau de la direction et de la structure de leur capital.

Sortons une fois pour toute de la vision répandue actuellement selon laquelle les patrons d’entreprise ne sont que d’infâmes personnages à l’affût du gain en capital et des caricatures tirées de cas d’exception d’entrepreneurs trop avides et sans égard pour leur personnel !

Céder son entreprise fait partie des solutions qui s’imposent quand aucune succession naturelle n’est possible, quand le dirigeant doit prendre sa retraite, ou quand les nécessités du marché imposent un rapprochement avec d’autres entreprises performantes. Tout processus de négociation doit être encadré par une confidentialité, garante du succès de l’opération. Les salariés en sont les bénéficiaires, car leur avenir est ainsi assuré.

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Le second problème est issu d’une méprise par la classe politique de la communication interne, ou encore du dialogue social en PME, et la capacité des dirigeants à identifier des repreneurs. Chaque jour, nous rencontrons des dirigeants français soucieux d’identifier les candidats à la reprise de leur entreprise en interne. Certains trouvent les ressources disponibles dans leur société, les forment, et les accompagnent pour le rachat de leur société. De nombreux LBO réalisés au cours des 10 dernières années ont permis d’orchestrer ces transitions avec le concours de banques et des fonds d’investissement et ont montré leur réussite, en préservant l’emploi salarié. Elles ont été préparées en amont, et ont été rendues possible par une proximité et une confiance forte entre dirigeants et salariés. D’autres dirigeants désespèrent, car ils n’ont pas de candidats crédibles. La cession « industrielle » doit donc être envisagée.

Croire que la vocation de l’entrepreneuriat est universellement répandue, qu’elle s’improvise, voire qu’elle puisse être imposée par une loi est une erreur fondamentale, et un pousse au crime.

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Le troisième problème est lié à l’inflation des réglementations contre-productives et de lois sans lien réel avec la réalité du terrain. Notre pays a besoin d’entreprises de taille intermédiaires dynamiques, pouvant se développer en France et à l’international, déployer leur compétitivité et en conséquence créer des emplois. La stabilité réglementaire et fiscale sont les conditions sine qua non de ce retour à la croissance, et de la sortie de crise. Nous constatons un attentisme profond des dirigeants, inquiets des contraintes qu’ils subissent, des réglementations sous lesquels ils croulent, sans compter les attaques régulières dont ils font l’objet, alors que la conjoncture défavorable les met chaque jour plus en risque sur leur activité.

Les processus de transmission sont en partie bloqués et cette mesure vient encore renforcer l’immobilisme. C’est navrant à l’heure où la mise en mouvement des forces vives est une question de salut !

Comme pour la tentative de réforme de l’apprentissage mise au placard en 24h, espérons que notre gouvernement aura l’audace d’une volte-face, ou nous mourrons de désillusions !

Le LBO est-il au service des entreprises ?

La question peut choquer et pourtant c’est celle que pose Jean-Bernard Schmidt dans le journal les Echos, du 2 mars, en tant qu’ancien président de Sofinnova Partners et ancien président de l’association européenne du capital-investissement. La lecture de cet article m’invite à réagir car tant son fil directeur que sa conclusion me semblent appeler quelques commentaires.
Tout d’abord, nul ne peut nier que certaines opérations de LBO, financièrement trop audacieuses, avec des effets de leviers que certains qualifieront de « sportifs » voire « périlleux », ont pu laisser des traces préjudiciables tant pour les entreprises concernées, en mettant en péril leur équilibre comptable voire leur survie, et pour les acteurs du capital investissement, qui auront perdu des plumes à l’occasion, des pourvoyeurs de fonds, et des espérances de rendement…
Toutefois, conclure que « le retour des LBO est une mauvaise nouvelle pour l’entreprise », car ces opérations financières maximisent le profit de l’actionnaire au détriment de l’intérêt de l’entreprise », est un raccourci pour le moins audacieux et qui ne saurait couvrir l’ensemble de la réalité de ce marché.
En effet, peut-on mettre tous les LBO dans le même sac à jeter aux orties ? Permettez moi de penser que non. Certes, nous assistons aujourd’hui à un retour des LBO, et notamment de certains LBO secondaires, tertiaires, quaternaires…au cours de processus particulièrement bien orchestré entre fonds d’investissement qui se re-cèdent entre eux les « bonnes affaires » à des prix souvent élevés. Peut-on en conclure pour autant que cela est mauvais pour l’entreprise ? Si les LBO ont fonctionné et se succèdent, c’est qu’ils ont été créateurs de valeur actionnariale et entrepreneuriale au sens large. Si les entreprises sont candidates aux LBO successifs, c’est que leur santé financière leur permet de supporter le remboursement d’une dette et le financement de leur croissance, sans laquelle la dette ne peut être remboursée (c’est mathématique…), grâce aux cash-flows qu’elle génère par son activité. Certains pourront critiquer au passage ce « marché du LBO », qui d’une certaine manière s’est partiellement substitué au marché boursier pour assurer la liquidité des investisseurs sortants, en offrant des multiples de valorisation élevée, et rendant parfois caduque la candidature d’industriels à la reprise. Pour autant, ce marché a permis, sur les quinze dernières années de créer des fleurons français et européens sur leurs marchés, en opérant un mariage souvent réussi entre LBO et « Build-up », c’est-à-dire la croissance par acquisition. Les fonds jouent alors pleinement leur rôle d’accompagnateurs du développement des entreprises.

Plus généralement, affirmer que le LBO n’est pas au service de l’entreprise, c’est oublier que de nombreuses opérations de transmission de PME ne pourraient avoir lieu sans recours à ces montages. En effet, de nombreux dirigeants de PME familiales choisissent aujourd’hui l’option du montage LBO pour orchestrer la passation de leurs actions et de leur pouvoir au profit de nouvelles générations d’actionnaires (familiaux ou non), de managers internes ou externes à l’entreprise, les fonds d’investissements venant en appui des repreneurs pour financer l’acquisition partielle ou totale du capital. De nombreux dirigeants trouvent ainsi une solution à l’équation à plusieurs inconnues de l’avenir de leur entreprise, en accompagnant la croissance et la transmission, et en s’engageant aux côtés des managers pour écrire de nouvelles pages de l’histoire de l’entreprise.
Si le LBO n’a pas toutes les vertus, notamment quand ses mécanismes d’effet de levier sont poussés à l’extrême avec pour corollaire de mettre l’entreprise et ses actionnaires en risque majeur, il reste une solution à part entière pour tous ceux qui cherchent soit à céder leur entreprise, soit à en acheter une avec des moyens financiers limités au départ. La prise de risque entrepreneuriale vaut bien une rémunération des actionnaires  si elle reste au service de la croissance de l’entreprise et de ses hommes !

 Acheter une entreprise : comment dénicher la pépite ….quand on est un manager en recherche de cibles !


En ce début d’année, les bonnes résolutions foisonnent et parmi lesquelles la volonté de croître… mais pas à tous les prix !
Se pose alors la question des méthodes adéquates pour trouver la cible rêvée, combinant les atours désirés et la disponibilité requise pour conclure une alliance.
Cette question se pose pour les entreprises, mais aussi pour les managers, ayant quelques ressources personnelles (humaines, financières et d’expériences) à faire valoir auprès de candidats à la cession.
J’ai rencontré récemment plusieurs managers dans cette position, dont certains avaient un parcours réussi de managers avec des stocks-options, de dirigeants de filiales de grands groupes en mal d’entreprise à taille humaine, voire de « LBOistes » ayant bien réussi (si vous me permettez ce néologisme dissonant !), ayant tous en commun de vouloir reprendre une affaire. Chacun confesse la difficulté d’un tel projet, dans un environnement où les opportunités sont rares, donc âprement disputés entre des intervenants dont certains sont très bien armés pour mener leur conquête. En premier lieu, nous pouvons citer les fonds d’investissements dont les liquidités sont souvent abondantes et donc avides d’être investies pour rapporter. Les dernières opérations menées en 2010 ont surtout été des LBO secondaires ou tertiaires, disputées entre des fonds, à des prix élevés, avec reconduction des managers ou mise en place d’équipes nouvelles. Quoi qu’il en soit, le nombre de candidats à la reprise est significativement plus élevé que les places offertes. Il est donc utile de s’organiser…

A première vue, la démarche peut paraître complexe… c’est un peu comme dénicher une pépite dans une mine à ciel ouvert !
Je vous propose quelques pistes de réflexions.
–    La première consiste à faire fonctionner son réseau.
Evidence, et pourtant, c’est crucial ! Le réseau professionnel, qui peut être mobilisé via les réseaux sociaux, les associations de repreneurs, les amis, est une source non négligeable d’idées et d’affaires. Signaler qu’on est en recherche de cibles ou d’opportunités, c’est aussi saisir une occasion de renouer avec son réseau dans une période transitoire et bénéficier d’informations utiles pour la recherche.
–    La seconde piste relève d’une démarche classique, en l’occurrence prendre son bâton de pèlerin pour rencontrer les fonds d’investissement en proposant ses services de managers d’un futur LBO, MBO, avec ou sans contexte de retournement. La difficulté de l’exercice est double. D’une part, les fonds peuvent être « assaillis » de telles demandes, sans avoir beaucoup de dossiers potentiellement intéressants pour un managers, et peuvent ainsi honorer des « visites de courtoisie » sans grand potentiel pour les chasseurs de cibles. D’autre part, il est  beaucoup plus efficace d’aller voir des fonds avec un dossier intéressant et un tour de table potentiel à financer. Quelle que soit l’issue de ce dossier que vous leur apportez, leur appétit est sera aiguisé pour la suite et ils pourront plus aisément vous contacter.
–    La troisième voie, qui n’est pas médiane, consiste à engager une démarche structurée de recherche, soit initiée par le manager qui la mène en solo, et qui peut aussi prendre la forme d’un mandat d’acquisition confié à un conseil expert dans ce domaine. L’intérêt d’une telle approche tient à la fois à sa méthode et son caractère systématique. Si l’issue n’est pas garantie, elle a le mérite d’imposer une dynamique de recherche et de prise de contacts qui permet, parfois, de trouver la « bonne affaire », c’est-à-dire celle qui n’est pas encore sur le marché.
La route qui mène au succès est étroite, pour de multiples raisons et notamment l’absence de volonté réelle de vendre les entreprises ciblées par l’acheteur, la difficulté à concrétiser une affaire quand bien même tous les feux sont au vert, pour des raisons humaines, psychologiques, mais aussi financières (la fameuse entente « sur la chose et le prix), la concrétisation parfois longue d’un tour de table d’investisseurs qui nécessite d’avoir le temps avec soi… Malgré tout, ces initiatives, menées de front, ont la chance d’aboutir et de permettre au manager d’accomplir son projet et mettre en œuvre ses talents, pour la plus grande satisfaction des investisseurs qui l’accompagnent (en tout cas, nous le lui souhaitons !).
Si vous souhaitez avoir plus d’informations sur ces réflexions et approches méthodologiques, contactez nous. Nous serons heureux d’échanger avec vous .

fusion-acquisition, le retour des grandes manoeuvres?

Si l’on en croit la une des journaux financiers de ces derniers jours, la page de la crise semble en partie tournée, et celle de la reprise prête à s’écrire. Les mouvements de rapprochement ont animé la chronique estivale, rompant avec une tradition de calme estival et particulièrement aoûtien. J’étais réellement surprise du niveau d’activité de rapprochement de cet été: Pétrole et énergie en voie de concentration, télécoms en fusion, pharmacie à l’offensive, fonds d’investissement en reclassement de participations… Les formes des rapprochements évoluent elles aussi. Si les fonds négocient souvent entre eux les reclassements de participations sous la forme de LBO secondaire, tertiaire, voire quaternaire, le retour des OPA, amicales ou hostiles, se trame sur fonds de valorisations attractives.

En effet, les cours de bourse n’ont pas retrouvé leurs plus hauts historiques, et l’incertitude qui plane quant à l’évolution favorable des marchés financiers peut inciter certains groupes en quête de croissance à lancer dès aujourd’hui leur « chasse ». Comme le montre le cas Sanofi-Genzyme, les actionnaires des sociétés cibles ne sont pas toujours prêts à se laisser « croquer » sans obtenir en échange quelques concessions, dont la plus importante concerne le prix à payer… L’inflation des valorisations est alors alimentée par la course à la taille et la croissance, et le regain de concurrence entre les acteurs, qui ont accumulé de belles réserves de cash disponibles depuis 3 ans, même si le contexte général reste incertain, voire déprimé. La crise a aussi eu pour effet de constituer d’importants trésors de guerre financiers pour les sociétés saines, ayant mené à marche forcée un apurement de leurs bilans. Les chiffres publiés récemment sur les réserves de liquidités des grands groupes américains, mais aussi européens, laisse augurer d’une poursuite des démarches d’acquisitions ciblées.

Qu’en est-il pour les groupes de taille moyenne ? On observe souvent un décalage dans le temps, les grandes opérations orchestrées par les grands groupes internationaux ouvrant généralement le bal avec 6 mois de décalages pour les PME. Toutefois, il me paraît intéressant pour ces sociétés de se poser dès aujourd’hui la question de leur stratégie de croissance et d’acquisition éventuelle dans les prochaines années, afin d’être prêts à les mener en temps voulu, voire d’éviter d’être dépassé sur la ligne de départ par leurs concurrents. Et il est parfois judicieux de « prendre langue » à l’avance avec certains groupes qui pourraient constituer de belles cibles pour préparer le terrain et les esprits à ce type de démarche. Le temps est donc peut être venu pour les PME de se mettre elles aussi en chasse, et en plus ….c’est de saison !

Fusions-acquisitions, de la bonne utilisation d’internet…

Quand on travaille dans l’univers des fusions-acquisitions, on est toujours à la recherche d’indicateurs nous permettant de savoir si les sociétés-cibles sont de “bonne qualité“. Quand on cherche à acheter une société, il est important de savoir si les actionnaires de la cible sont potentiellement vendeurs, et si l’entreprise présente suffisamment d’intérêt pour initier une démarche, notamment si elle est profitable, si les synergies avec l’acquéreur sont tangibles, si la base client est solide… Dans le cas d’une cession, les critères d’attractivité de la société sont déterminants pour obtenir un bon prix, après avoir bien validé que les actionnaires sont prêts à vendre leur participation. Inscrite à différents forums sur les réseaux sociaux spécialisés en M&A, je suis surprise de voir que ces forums (souvent fermés) sont aujourd’hui un relais d’information qualifié pertinent.

Très récemment, le site de Teten, une banque d’investissement américaine spécialisée dans la recherche de nouveaux types d’investissement, se faisait l’écho de cette utilisation croissante d’internet au profit de la démarche d’investissement.

A l’heure du développement des médias sociaux, il est intéressant de voir que les investisseurs et intervenants en fusions-acquisitions utilisent eux aussi le média Internet, notamment dans les pays anglo-saxons, pour alimenter leur “pipeline” et trouver des cibles!
La clé du succès étant le deal flow (ou encore l’abondance d’opportunités), tous les moyens permettant d’alimenter ce dernier est utile, sous réserve qu’il soit pertinent et qualifié.

Quelques statistiques permettent de comprendre le fonctionnement du métier d’investisseurs : En moyenne, un investisseur qualifié étudie 80 dossiers pour finaliser une opération… Sur ces 80 dossiers, 20 seront retenus pour une étude approfondie donnant lieu à des rencontres avec le management et les actionnaires. 4 feront l’objet de lettre d’intention et de démarrage de négociations, 3 de due-diligences approfondies, pour finalement un closing (concrétisation de l’investissement) !
Dans un environnement où la compétition entre investisseurs, qu’ils opèrent au sein de fonds d’investissement ou en direct (entreprises ou personnes physiques),  l’accès à l’information qualifiée sur des sociétés pouvant faire l’objet d’opérations de haut de bilan est donc crucial !

Dans ce contexte, qu’apportent les réseaux sociaux :
–    des espaces ou « groupes » professionnels, au sein desquels des informations peuvent s’échanger
–    l’accès à des informations partagées par un petit nombre d’intervenants se connaissant et obéissants aux mêmes règles déontologiques
–    une rapidité de circulation de l’information
–    des pistes d’investigation sur le marché local mais aussi international.

Les réseaux bien maîtrisés ouvrent donc des voies nouvelles d’exercice de nos métiers, inspirées du principe ancestral selon lequel « le réseau, quand il est bien utilisé, permet d’aller plus vite et plus efficacement là où l’on souhaite » !
Si vous avez des expériences à partager sur l’utilisation du WEB et des médias sociaux dans le métier d’investisseur, je serais ravie de vous  lire

Acheter une entreprise, ou la croissance externe au service de la gestion des externalités

Je viens de terminer la lecture d’un article passionnant de la Harvard Business Review consacré au leadership à l’heure de la transparence qui propose une vision intéressante de la croissance externe est mise en exergue : celle de la gestion des externalités.
Dans la théorie économique, les externalités concernent tous les effets secondaires générés par une activité, et dont la nature peut être positive ou négative. A titre d’exemple, quand une société industrielle génère de la pollution sur son site de production, elle produit une externalité négative, dont les effets en termes de réputation, d’images et de commerce peuvent être déplorables. On en voit l’exemple en ce moment avec BP au large de la Louisiane, avec l’apparition d’une marée noire qui révèle à la fois la difficulté de BP à juguler la crise, la prise de risque constante du management aujourd’hui décrié et l’effet destructeur sur l’image de l’entreprise et son cours de bourse.
A l’inverse, quand une société se voit contrainte d’installer un système de dépollution des eaux pour permettre le fonctionnement de son usine locale et participe ainsi à l’amélioration de l’accès à l’eau potable des populations, elle génère une externalité positive.

A l’heure de la transparence entendue comme une attention très forte portée sur la connaissance du fonctionnement de l’entreprise dans les domaines de la responsabilité sociale, entrepreneuriale, voire éthique, la gestion des externalités négatives devient une priorité. Certains de nos clients ont déjà initié une réflexion en ce sens, voire réalisé des acquisitions basées sur ce raisonnement.
En effet, il peut être très dangereux pour une entreprise de voir sa stabilité et sa pérennité menacée par des évènements « périphériques », c’est-à-dire indirectement liés à son « core business » ou cœur de métier. De nombreux groupes internationaux, conscients de cette nouvelle donne, ont mené depuis quelques années une politique visant à acquérir des sociétés leur permettant d’apporter une réponse interne à la gestion de ses externalités négatives.
Des entreprises de tailles moyennes se lancent elles aussi dans ce processus, en privilégiant soit l’acquisition pure et simple, soit la logique de partenariats étroits.
Il me semble intéressant aujourd’hui pour les sociétés de réfléchir à ces problématiques avec une grille de décision simple inspirée de la HBR:
–    si les externalités menacent, par leur occurrence, l’activité de l’entreprise, et si elles sont connues et visibles, l’acquisition est une stratégie positive et à étudier
–    Si les externalités sont en rapport indirect avec l’activité de l’entreprise et difficilement mesurable, différentes modalités d’action peuvent être envisagées en partant des compétences reconnues de l’entreprise. L’entreprise contribue alors à apporter des solutions au problème.
–    Si les externalités sont sans rapport direct avec l’activité de l’entreprise, l’entreprise peut s’intéresser au problème, être un soutien d’associations visant à le résoudre et manifester ainsi son engagement sociétal.

Dans tous les cas, l’enjeu de la responsabilité sociale, écologique et économique de l’entreprise est au cœur de la démarche et ’acquisition est une réponse intéressante dans certains cas.
Si vous avez engagé des réflexions sur ce thème ou réalisé des acquisitions basées sur ce raisonnement, merci de les partager !

Soit partisan, soit parti… ou comment optimiser une fusion ou un projet stratégique

“Partisan ou parti…” : Je vous propose ici un jeu de mots  facile et qui pourtant se révèle très signifiant dans les organisations qui sont confrontées soit à une opération de rapprochement, soit à une réorientation stratégique profonde de l’entreprise.
L’expérience en physique prouve que si les forces sont contraires, elles empêchent le mouvement. Cela se vérifie dans les organisations, et ce, malgré tous les efforts déployés pour faire mentir cette réalité !

Cette formule peut  paraître simpliste et provocatrice, mais il peut être utile de s’en souvenir quand s’engage un processus stratégique ayant trait à la croissance d’une entreprise.

J’évoque systématiquement cette réflexion avec mes clients pour faire  l’état des forces en présence dans l’organisation et identifier en amont les écueils auxquels nous devrons faire face au cours du projet.
Cette réflexion permet généralement de déceler derrière les résistances les insatisfactions ou les enjeux cachés qui doivent être traités par l’entreprise (notamment les éventuels enjeux de pouvoir et de positionnement…).

Il est  intéressant de voir comment gérer les résistances internes face au projet de croissance ou de transformation d’une organisation, initiée par son dirigeant entrepreneur, avec l’appui de ses actionnaires.

En fusions-acquisitions, la réalité physique des forces contraires paralysant le mouvement se vérifie hélas trop souvent aux différents stades du processus. En amont, l’absence d’adhésion forte au projet d’acquisitions, de cession de participations , de rapprochement avec une autre entreprise, se traduit immanquablement par des difficultés de mise en œuvre, d’engagement dans le processus, de transmission d’informations nécessaire au démarrage du processus, à l’élaboration des dossiers et documents de travail…
Quand le processus est engagé, les résistances ont parfois le mérite de poser le doigt sur les difficultés potentielles du rapprochement, et de mettre l’accent sur les incompatibilités éventuelles de ce dernier. Les nier comporte le risque de passer à côté de vrais enjeux pour l’entreprise. Y accorder trop d’importance peut dissuader d’aller plus loin et faire mourir dans l’œuf tout projet de croissance qui a du sens pour l’entreprise.
Quand le rapprochement a lieu, il est fondamental de consacrer et concentrer les énergies autour du succès du projet. Les risques encourus d’un échec du processus sont très importants, à la fois financièrement et humainement. Gérer les résistances s’impose donc. Dans certains cas, il peut être utile de mobiliser les « résistants » en les responsabilisant éventuellement sur des problématiques où leur parti pris « négatif » n’aura pas d’impact direct sur la mise en œuvre du projet. Parallèlement, investir du temps pour inviter les personnes issues des deux entités initiales à se rapprocher, se rencontrer, collaborer, apprendre à se connaître est décisif pour la suite. Le mariage des cultures et la compatibilité des valeurs d’entreprise sont les gages d’une fusion réussie.
N’oublions pas que 2/3 des opérations de rapprochement sont destructrices de valeurs pour l’actionnaire pour des raisons liées principalement, si ce n’est exclusivement, à des incompatibilités humaines et de culture d’entreprise.
Aborder ces questions et les résistances au départ permet d’y faire face avec plus d’impact et de sérénité ! C’est ce que nous proposons toujours à nos clients.
Si ces questions vous inspirent, merci de nous faire part de vos réactions et de vos expériences.