Alerte canicule sur les valorisations d’entreprises

Entre canicule et congélateur, où est passée la valeur de mon entreprise ?

La canicule pointe son nez, le thermomètre ne cesse de monter ! Bonne nouvelle en ce bel été, mais il ne s’agit pourtant pas uniquement des températures ressenties dans les rues, mais bien aussi d’un réchauffement constaté des valorisations des entreprises.

Les articles se multiplient pour partager cette apparente bonne nouvelle. Après avoir battu le record historique des volumes de transaction au premier trimestre, nous atteignons les sommets des valorisations d’entreprises, dans un contexte de crédit particulièrement favorable, avec des niveaux d’endettement identiques voire supérieurs à ceux que l’on pouvait trouver avant la crise financière de 2008 !

Pour certaines opérations d’envergure notamment outre-atlantique, les niveaux de levier moyens atteignent 4 à 5 fois l’Ebitda, et dans certains cas, au-delà de 6 fois, les financements in-fine se taillant une place de choix dans ces dispositifs de financement gargantuesques. Les banques, désireuses d’accorder des crédits, en compétition les unes avec les autres pour récupérer cette « manne », en viennent à se plier à des conditions bancaires dont elles ne sont plus les auteurs… le levier du manche n’est plus dans les mains de ceux qui d’habitude en maîtrisent à la fois l’amplitude et les conditions d’utilisation, mais bien plutôt dans celles des entrepreneurs et de leurs conseils. Les chefs d’entreprise doivent-ils pour autant être euphoriques dans un tel contexte ?

Si l’on s’en tient au dernier baromètre de l’indice Argos Soditic publié le 24 juillet dernier, les prix atteignent les sommets inégalés, avec des prix d’acquisitions moyens supérieurs à 9,8 fois l’Ebidta. Paradoxe d’un marché en ébullition, les fonds d’investissement regorgeant de liquidités à déployer dans un calendrier contraint sont enclins à payer plus cher que les industriels du secteur, et vont jusqu’à payer plus de 10 l’Ebitda si les perspectives de croissance sont importantes, permettant d’anticiper des taux de retour sur investissement alléchants. L’ambition des plans de croissance, couplée à la solidité des positions concurrentielles de certaines entreprises, soutenues par la qualité de leurs équipes dirigeantes tirent donc les valorisations d’entreprises vers le haut.

Sur le terrain, la hausse de prix a parfois des effets comparables à la hausse brutale des températures. Pour les entreprises pour lesquelles tous les signaux sont au vert, ce réchauffement fait monter la pression sur les dirigeants qui désirent ou se laissent convaincre de saisir l’aubaine d’une cession, courtisés par une multitude de candidats qui rivalisent de promesses… de quoi avoir la tête qui tourne entre toutes ces propositions plus alléchantes les unes que les autres … avant d’en avoir bien repéré les chausse-trappes. Difficile donc de garder la tête froide !

Pour les autres, ce réchauffement qui les entoure mais dont ils ne bénéficient les laissent perplexes voire un peu groggys. Ceux qui sont à la recherche d’une solution de sortie capitalistique alors que leur entreprise ne remplit pas tous les canons de beauté en vigueur actuellement s’attendent pourtant à bénéficier de cet emballement. Or, la sélectivité est à l’aune du renforcement des exigences, à savoir rentabilité élevée, perspectives de croissance à deux chiffres, position concurrentielle solide, absence ou faible dépendance clients, internationalisation déjà bien engagée, faible intensité capitalistique, et si possible digitalisation de l’activité sous contrôle. Si l’un ou l’autre, ou pire encore, plusieurs critères ne sont pas remplis, les multiples fondent comme une crème glacée au soleil de l’été, entrainant mécaniquement sur les valorisations une forme de cryogénisation. Les réjouissances de dissipent alors dans l’air estival… un marché des valorisations « dopées » est souvent synonyme de marché contrasté.

Il est alors essentiel de ne céder ni à l’excès de confiance et d’optimisme, ni au doute et au renoncement.

La bonne nouvelle est au fond simple : quel que soit le contexte, ce sont les singularités d’une entreprise qui constituent sa valeur intrinsèque. Dans certains cas, elles se confondent avec les attentes en cours sur les marchés et conduisent donc à des valorisations très attractives. Dans d’autres cas, elles sont moins en phase avec la « mode » en vigueur mais participent tout autant au caractère unique de l’entreprise, et se cristallisent en un prix élevé.

Il est donc toujours possible de trouver une solution satisfaisante et correspondant aux attentes des entrepreneurs et dirigeants, dès lors qu’elles sont réalistes et s’appuient sur des fondamentaux tangibles. Notre travail consiste notamment à mettre en évidence ces singularités et trouver les contreparties les mieux à même de leur donner une valeur et donc… un prix satisfaisant !

La mise en évidence des singularités se prépare et dote les entrepreneurs dirigeants d’un bouclier thermique contre la surchauffe en entrant dans l’atmosphère de la Transaction. C’est un bon outil pour trouver la solution adaptée à la saison dans laquelle l’entreprise évolue.

On se nourrit d’espérances, on meurt de désillusions

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Encore une fois, l’idéologie l’emporte sur la raison et les blocages toujours plus nombreux qui pèsent sur les entrepreneurs se renforcent. Le conseil des ministres a donc entériné le projet de loi visant à imposer aux dirigeants d’entreprise de moins de 250 personnes d’informer leurs salariés de tout processus de cession de l’entreprise.

La justification qui en est donnée semble a priori louable : permettre à des salariés d’être candidats à la reprise de l’entreprise. Le gouvernement ajoute qu’il veut aussi favoriser l’émergence des Sociétés Coopératives de Production (SCOP) entités juridiques dont les fondements et les statuts très contraignants rendent très difficiles les opérations de cession et de transmission, mais aussi de croissance étant donnée leur structure.

Trois problèmes majeurs sont posés par cette mesure :

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Le premier est le respect de la confidentialité, nécessaire pour mener à bien une opération de transmission ou de cession du capital. Les enjeux sont importants pour les PME, soucieuses de garder leurs clients, leurs fournisseurs, leurs banquiers, mais aussi leurs salariés, alors même qu’elles vivent une transition au niveau de la direction et de la structure de leur capital.

Sortons une fois pour toute de la vision répandue actuellement selon laquelle les patrons d’entreprise ne sont que d’infâmes personnages à l’affût du gain en capital et des caricatures tirées de cas d’exception d’entrepreneurs trop avides et sans égard pour leur personnel !

Céder son entreprise fait partie des solutions qui s’imposent quand aucune succession naturelle n’est possible, quand le dirigeant doit prendre sa retraite, ou quand les nécessités du marché imposent un rapprochement avec d’autres entreprises performantes. Tout processus de négociation doit être encadré par une confidentialité, garante du succès de l’opération. Les salariés en sont les bénéficiaires, car leur avenir est ainsi assuré.

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Le second problème est issu d’une méprise par la classe politique de la communication interne, ou encore du dialogue social en PME, et la capacité des dirigeants à identifier des repreneurs. Chaque jour, nous rencontrons des dirigeants français soucieux d’identifier les candidats à la reprise de leur entreprise en interne. Certains trouvent les ressources disponibles dans leur société, les forment, et les accompagnent pour le rachat de leur société. De nombreux LBO réalisés au cours des 10 dernières années ont permis d’orchestrer ces transitions avec le concours de banques et des fonds d’investissement et ont montré leur réussite, en préservant l’emploi salarié. Elles ont été préparées en amont, et ont été rendues possible par une proximité et une confiance forte entre dirigeants et salariés. D’autres dirigeants désespèrent, car ils n’ont pas de candidats crédibles. La cession « industrielle » doit donc être envisagée.

Croire que la vocation de l’entrepreneuriat est universellement répandue, qu’elle s’improvise, voire qu’elle puisse être imposée par une loi est une erreur fondamentale, et un pousse au crime.

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Le troisième problème est lié à l’inflation des réglementations contre-productives et de lois sans lien réel avec la réalité du terrain. Notre pays a besoin d’entreprises de taille intermédiaires dynamiques, pouvant se développer en France et à l’international, déployer leur compétitivité et en conséquence créer des emplois. La stabilité réglementaire et fiscale sont les conditions sine qua non de ce retour à la croissance, et de la sortie de crise. Nous constatons un attentisme profond des dirigeants, inquiets des contraintes qu’ils subissent, des réglementations sous lesquels ils croulent, sans compter les attaques régulières dont ils font l’objet, alors que la conjoncture défavorable les met chaque jour plus en risque sur leur activité.

Les processus de transmission sont en partie bloqués et cette mesure vient encore renforcer l’immobilisme. C’est navrant à l’heure où la mise en mouvement des forces vives est une question de salut !

Comme pour la tentative de réforme de l’apprentissage mise au placard en 24h, espérons que notre gouvernement aura l’audace d’une volte-face, ou nous mourrons de désillusions !

Transmission d’entreprise, quelles issues?

Sujet brûlant s’il en est dans les entreprises familiales: comment organiser la transmission, comment trouver le bon repreneur, comment valoriser son entreprise en cas de cession? autant de questions que se posent les dirigeants-actionnaires et qui ne trouvent pas de réponses aisées, notamment dans un contexte d’assèchement des financements et de crise larvée.

J’ai eu la chance d’être interviewée par François Lebrun, journaliste aux Echos, dans le cadre de son enquête passionnante sur la transmission d’entreprise en France et sur ses obstacles.

Quelques thèmes y sont abordés, notamment:

– le retard pris dans la transmission d’entreprise du fait de la crise financière: défaut de financement bancaire, manque d’appétits des fonds d’investissement en mal de ressources, tiédeur des acquéreurs dans un contexte incertain

la thématique de la valorisation, sur fonds de dégringolade boursière, certes enrayée depuis début 2012, mais dont on ne pourrait s’engager sur sa durabilité. La valeur d’une entreprise est un mélange d’éléments financiers tangibles, corroborées par différentes méthodes ou approches de valorisation, mais aussi par des dimensions “psychologiques”. Certains entrepreneurs ont une idée très arrêtée de la valeur de leur entreprise, qui peut parfois être en décalage avec les résultats d’une évaluation financière exhaustive. Leur prix de base, ou prix de réserve étant leur étalon, la réussite du processus de transmission devient alors conditionné par l’obtention de ce prix… ce qui ne rend pas toujours la tâche facile pour l’acquéreur, qui raisonne à partir de critères financiers qui seront ensuite validés par les banques participant au financement.

– la question centrale de la transmission du pouvoir. Au delà de la cession des actions, qui se matérialise par un prix, une transmission se traduit par une passation de témoin entre un dirigeant, tantôt fondateur de son entreprise, tantôt  héritier d’une histoire qui peut avoir traversé les générations et les siècles. Choisir son successeur, tant sur le plan financier (détenteur du capital) que managérial (responsable au quotidien du devenir de l’entreprise) est une entreprise délicate, qui prend souvent du temps. De même qu’un chevalier est adoubé, un successeur doit passer certaines épreuves avant d’être perçu comme légitime et pleinement accepté par le dirigeant en place. De nombreuses opérations de transmission achoppent finalement sur ce que je qualifie de “facteurs humains”, alors que les critères financiers, et notamment de prix sont satisfaits.

Pour un dirigeant actionnaire de son entreprise, accepter de la vendre, c’est se résoudre à céder son “bébé”, avec tous les rêves, toutes les projections, toutes les espérances qu’il lui a attribué… Qui serait tout à fait serein à l’idée de se séparer ainsi de sa progéniture? Au delà du caractère provocateur de ce parallèle, je suis toujours extrêmement  attentive à ces dimensions dans mon approche de conseil auprès de dirigeant en phase de cession de leur société. Seul le candidat qui aura emporté tous les suffrages sera en capacité de finaliser l’opération, au delà de toute considération en termes de prix…
La finance, c’est un subtil mélange de chiffres, d’analyse, de décryptages des logiques humaines sous-jacentes et des enjeux psychologiques qui se rappellent toujours à nous! C’est passionnant.

 

Vendre sa société, Comment procéder?

Je souhaite vendre ma société, comment m’y prendre ?
Cette question revient souvent, surtout chez les entrepreneurs qui en sont à leur première expérience en la matière.
Souvent elle est accompagnée de nombreuses remarques  telles que
–    « je suis démarché par mes concurrents en recherche de croissance »
–    «  des fonds d’investissement s’intéressent à mon entreprise et sont venus me voir”
–    «  Mon expert comptable, mon banquier, mon ami X, un cabinet expert… m’ont dit qu’ils pouvaient m’accompagner dans le processus. »
–    « je n’ai pas le temps de m’occuper de tout cela et du reste… en l’occurrence la gestion de mon entreprise ! »
Derrière toutes ces remarques, on sent poindre une certaine inquiétude des dirigeants face à cet univers nouveau qui s’offre à eux, à la fois attirant par ce qu’il laisse poindre comme opportunité de valoriser le fruit de son travail, et à la fois intrigant, par ce qu’il comporte d’inconnus, de diversité, de complexité parfois !

J’ai ici l’intention de clarifier quelques pistes, sans prétendre à l’exhaustivité, en privilégiant le « bon sens » !
Tout d’abord, il est tout à fait normal de manquer initialement de repères, car beaucoup d’intervenants proposent des solutions et ont leur légitimité à agir en tant que conseil dans des opérations de haut de bilan.
D’une façon générale, être accompagné dans le processus comporte plusieurs avantages, au premier rang desquels je citerai la délégation. Vendre sa société prend du temps. Les négociations peuvent parfois traîner, et engendrer des discussions longues, dont les dirigeants actionnaires peuvent en partie s’exonérer pour conserver leur concentration sur le quotidien du business et leur pouvoir ultime en phase finale (celui de faire monter les enchères par exemple, mais aussi de négocier certains clauses du protocole, de donner leur accord sur des points bloquants…). D’autre part,  le recours à des professionnels avec lesquels le dirigeant-actionnaire se sent en confiance confère une rationalité, une méthode et un calendrier d’exécution à la démarche, qui sont très souvent gages de réussite. Enfin, l’expérience prouve que la variété des conseils répond souvent à une variété de problématiques et de tempéraments.. le monde est donc bien fait.
Quels critères retenir alors pour avancer :
En premier lieu, et au-delà de la notion de marque, de taille de boutiques, de typologies d’intervenants,  la confiance  réciproque et la qualité d’échange avec les personnes qui seront en charge de votre dossier sont déterminantes et non négociables ! Une cession est un processus long, jalonné de phases de négociations plus ou moins détendues avec les acheteurs, qui nécessite un fonctionnement en bonne intelligence et en confiance des parties !
En second lieu, la prise en compte des spécificités liées à l’opération sont importantes : la dimension internationale de l’opération, la taille du secteur et le nombre d’intervenants susceptibles d’acheter l’entreprise, l’importance d’un éventuel « track-record » dans le secteur, ou encore les caractéristiques propres à la société (par exemple si elle est cotée ou non) peuvent aussi influencer la décision.
En troisième lieu, le mode opératoire proposé doit correspondre à vos attentes et à votre façon d’envisager l’opération pour qu’elle réussisse. La souplesse et l’adaptation au contexte en temps réel sont déterminants. Une opération de cession peut être différée pour de multiples critères, notamment le contexte économique, les résultats financiers de l’entreprise, la nécessité de préparer l’entreprise… Vouloir vendre à tout prix serait contre-productif. De même, Considérer le temps comme un actif à part entière de la démarche est un gage de succès.
Pour terminer, deux mots : clarté et simplicité. Quelle que soit la complexité des montages envisagés pour finaliser des opérations de haut de bilan, ils doivent rester compréhensibles pour les parties prenantes. La clarté des explications, et la simplicité d’énonciation sont aussi de bons critères de choix. Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement… c’est aussi vrai dans le domaine financier.

Et vous, quels sont les critères que vous jugez dirimants avant de vous engager dans une telle aventure ?

Le LBO est-il au service des entreprises ?

La question peut choquer et pourtant c’est celle que pose Jean-Bernard Schmidt dans le journal les Echos, du 2 mars, en tant qu’ancien président de Sofinnova Partners et ancien président de l’association européenne du capital-investissement. La lecture de cet article m’invite à réagir car tant son fil directeur que sa conclusion me semblent appeler quelques commentaires.
Tout d’abord, nul ne peut nier que certaines opérations de LBO, financièrement trop audacieuses, avec des effets de leviers que certains qualifieront de « sportifs » voire « périlleux », ont pu laisser des traces préjudiciables tant pour les entreprises concernées, en mettant en péril leur équilibre comptable voire leur survie, et pour les acteurs du capital investissement, qui auront perdu des plumes à l’occasion, des pourvoyeurs de fonds, et des espérances de rendement…
Toutefois, conclure que « le retour des LBO est une mauvaise nouvelle pour l’entreprise », car ces opérations financières maximisent le profit de l’actionnaire au détriment de l’intérêt de l’entreprise », est un raccourci pour le moins audacieux et qui ne saurait couvrir l’ensemble de la réalité de ce marché.
En effet, peut-on mettre tous les LBO dans le même sac à jeter aux orties ? Permettez moi de penser que non. Certes, nous assistons aujourd’hui à un retour des LBO, et notamment de certains LBO secondaires, tertiaires, quaternaires…au cours de processus particulièrement bien orchestré entre fonds d’investissement qui se re-cèdent entre eux les « bonnes affaires » à des prix souvent élevés. Peut-on en conclure pour autant que cela est mauvais pour l’entreprise ? Si les LBO ont fonctionné et se succèdent, c’est qu’ils ont été créateurs de valeur actionnariale et entrepreneuriale au sens large. Si les entreprises sont candidates aux LBO successifs, c’est que leur santé financière leur permet de supporter le remboursement d’une dette et le financement de leur croissance, sans laquelle la dette ne peut être remboursée (c’est mathématique…), grâce aux cash-flows qu’elle génère par son activité. Certains pourront critiquer au passage ce « marché du LBO », qui d’une certaine manière s’est partiellement substitué au marché boursier pour assurer la liquidité des investisseurs sortants, en offrant des multiples de valorisation élevée, et rendant parfois caduque la candidature d’industriels à la reprise. Pour autant, ce marché a permis, sur les quinze dernières années de créer des fleurons français et européens sur leurs marchés, en opérant un mariage souvent réussi entre LBO et « Build-up », c’est-à-dire la croissance par acquisition. Les fonds jouent alors pleinement leur rôle d’accompagnateurs du développement des entreprises.

Plus généralement, affirmer que le LBO n’est pas au service de l’entreprise, c’est oublier que de nombreuses opérations de transmission de PME ne pourraient avoir lieu sans recours à ces montages. En effet, de nombreux dirigeants de PME familiales choisissent aujourd’hui l’option du montage LBO pour orchestrer la passation de leurs actions et de leur pouvoir au profit de nouvelles générations d’actionnaires (familiaux ou non), de managers internes ou externes à l’entreprise, les fonds d’investissements venant en appui des repreneurs pour financer l’acquisition partielle ou totale du capital. De nombreux dirigeants trouvent ainsi une solution à l’équation à plusieurs inconnues de l’avenir de leur entreprise, en accompagnant la croissance et la transmission, et en s’engageant aux côtés des managers pour écrire de nouvelles pages de l’histoire de l’entreprise.
Si le LBO n’a pas toutes les vertus, notamment quand ses mécanismes d’effet de levier sont poussés à l’extrême avec pour corollaire de mettre l’entreprise et ses actionnaires en risque majeur, il reste une solution à part entière pour tous ceux qui cherchent soit à céder leur entreprise, soit à en acheter une avec des moyens financiers limités au départ. La prise de risque entrepreneuriale vaut bien une rémunération des actionnaires  si elle reste au service de la croissance de l’entreprise et de ses hommes !

Vendre sa société, est-ce le bon moment? deuxième volet- Quand vendre?

Choisir le bon moment pour vendre est important, notamment dans l’optique d’une valorisation intéressante de sa société. Idéalement, nous pourrions dire qu’il est intéressant de vendre quand les signaux sont au vert, et qu’il reste un potentiel d’appréciation de la société et de croissance de l’activité, renforçant l’attractivité de la cible pour les acheteurs potentiels.
Souvent la question m’est posée par mes clients : « pensez-vous que ce soit le bon moment pour vendre ? ».

La réponse est toujours contextuelle. Le premier élément de réflexion que je leur propose est le suivant :
–   Etes vous prêt à vendre ? et notamment à changer de vie… c’est-à-dire passer d’un statut d’entrepreneur, actif, avec un rythme souvent très soutenu, au statut de « retraité », sinon de « retiré ponctuellement d’une activité professionnelle ». Avoir des projets personnels ou professionnels après cession est souvent déterminant d’une vente réussie pour l’actionnaire majoritaire.
La seconde question proposée est très liée à la première :
–   avez vous de bonnes raisons de vendre ? et si oui, quelles sont-elles ?
Les mobiles qui poussent à la cession, nous l’avons vu dans le précédent billet doivent être clarifiés, pour que la cession se déroule dans de bonnes conditions, mais aussi parce que l’acheteur est toujours avide de comprendre pourquoi une telle opération est engagée. En effet, la première question que pose généralement un acheteur est « pourquoi avez vous décidé de vendre maintenant, »…

Pour avancer dans la réflexion quant au choix du moment d’engager une vente, il est intéressant de se mettre quelques instants dans la peau de l’acheteur. Les mobiles d’un acheteur sont souvent variés, parmi lesquels :
–    acheter un concurrent pour mieux le neutraliser et réaliser au passage des économies d’échelle
–    diversifier son offre et mieux répondre aux attentes de ses clients actuels et potentiels, en développant de nouveaux marchés
–    assouvir ses ambitions de croissance, parfois renforcées par des actionnaires financiers avides de « build-up » (croissance par acquisitions)
–    trouver des relais à une croissance interne trop lente et incertaine, et accélérer son développement
–    acquérir des talents, des savoir-faire, des brevets essentiels pour la société et qui pourraient se révéler cruciaux à l’avenir
–    inaugurer ou renforcer sa présence sur un marché géographique spécifique.

Il aura donc besoin de valider que la cible correspond bien à son désir (ou ses désirs!)  et notamment que les éléments financiers passés et les prévisionnels sont en ligne avec ses attentes, que le potentiel de croissance décelé est bien avéré, que les relais de croissance sont présents, que les forces vives internes à la cible resteront pour apporter durablement leur valeur ajoutée, que les brevets et éléments immatériels d’appréciation sont bien protégés et correctement valorisés…
Notre acheteur veut donc pouvoir faire une bonne affaire, c’est-à-dire payer le juste prix, et avoir suffisamment d’assurance que son acquisition va se révéler profitable pour lui.

Idéalement, il faudrait vendre quand on a atteint un palier de croissance rentable, avec des perspectives attractives, sans que l’entreprise ait encore donné tout son « jus », pour que l’acheteur puisse « transformer » des potentialités en réalités financières.
Concrètement, avant de vendre, il est intéressant d’anticiper et de déclencher un processus de cession totale du capital quand on perçoit que la société est suffisamment attractive pour séduire des acheteurs qui en détecteront certains potentiels encore insoupçonnés…
Ce n’est pas forcément le cas quand on cherche à ouvrir partiellement son capital pour accélérer la croissance, comme nous le verrons dans un prochain billet.
Quoi qu’il en soit, réfléchir en amont de la cession au moment propice et se mettre dans la peau d’un acheteur, sont deux éléments qui permettent d’avancer dans la réflexion, et d’être bien préparé.
Merci d’échanger vos points de vue et vos expériences, qui sont précieux pour nous.

Vendre sa société, est-ce le bon moment?… 1er volet

L’été a été bercé d’annonces de « méga » opérations de fusions-acquisitions, laissant croire à une reprise très forte de l’activité de rapprochement d’entreprises. C’est à la fois vrai et faux. Les grandes manœuvres sont un peu comme l’arbre qui cache la forêt. Les liquidités disponibles dans les sociétés, notamment les grands groupes cotés, et les fonds d’investissement suscitent des appétits importants pour des cibles attractives. Toutefois, le rythme et le volume global des fusions-acquisitions n’a pas encore retrouvé ses niveaux d’avant crise.

Dans ce contexte, certains chefs d’entreprise que je rencontre se posent la question suivante : est-ce le bon moment de vendre ? Plutôt qu’une réponse sous forme d’affirmation, je propose quatre questions, qui feront l’objet de quatre billets…

La première question à se poser quand on réfléchit à vendre son entreprise est « POURQUOI ? ».

« Science sans conscience n’est que ruine de l’âme »…A l’aune de la finance, nous pourrions dire « techniques et montages financiers sans sens profond font perdre la raison ».

En effet, s’interroger sur le sens profond d’une décision qui engage souvent profondément la vie du dirigeant actionnaire est essentiel. Cette question en apparence simple est pourtant difficile, car l’aveu des raisons profondes d’un tel choix n’est ni aisé, ni toujours confortable. Je pense par exemple à un dirigeant dont nous avions accompagné la cession, et dont le seul mobile de la vente était sa santé fragile et la nécessité pour lui d’engager un traitement lourd ne pouvant lui permettre de poursuivre son activité en l’état…

Parmi les raisons souvent citées : l’âge, la nécessité d’une transmission à la génération future, l’envie de vivre une autre vie, le désir de capitaliser un investissement personnel important dans l’entreprise, l’intérêt à rejoindre un plus grand groupe afin de poursuivre sa croissance, le choix de se concentrer sur un autre business qui vient d’être lancé ou qui nécessite plus de temps et de disponibilité…

Les raisons sont multiples et pourtant propres à chacun. Avant d’engager un processus de cession, il est utile d’y passer un peu de temps, pour bien accompagner le chef d’entreprise dans cette phase de discernement cruciale, et lui permettre d’aborder avec sérénité les étapes le conduisant à finalement vendre. Connaître les raisons qui conduisent à la vente oriente aussi la façon d’aborder la réflexion, et le timing choisi pour l’engager. Un vendeur qui doit vendre pour des raisons de santé n’a pas la même contrainte de temps de réalisation que celui qui décide de cristalliser le fruit de son travail, tout en restant à la fois passionné par son métier et disposé physiquement et mentalement à s’y investir. Un vendeur fatigué voire usé par son rythme et par le stress doit aussi passer du temps à discerner pourquoi il vend, et ce qu’il souhaite faire après la cession, afin de retrouver un enthousiasme (au moins de façade) dans les négociations et être le meilleur ambassadeur de la vente, aux côtés de ses conseils ! Un vendeur pour cause de transmission a tout intérêt à passer du temps pour optimiser celle-ci, notamment humainement, mais aussi juridiquement, voire fiscalement.

Au préalable à tout engagement dans un processus de vente, nous passons toujours du temps avec le dirigeant-actionnaire pour l’accompagner dans cette introspection et valider les motifs de sa décision.  De cette étape dépend beaucoup la pertinence de l’approche future, et notamment de la structuration de l’opération visée et du choix des cibles qui pourront acquérir la société.

En résumé, toutes les raisons sont bonnes pourvu qu’elles aient une résonance et un sens réel pour le dirigeant. Les fausses raisons conduisent souvent à être un « faux-vendeur », dont la fragilité des mobiles se révèlera soit au cours  du processus de cession, soit au moment de la signature par la fameuse « crampe de stylo » !

Votre point de vue et vos expériences sont précieuses, merci de les partager !

Que faire quand les actionnaires ne s’entendent plus ?


Dans le domaine privé, la séparation est devenue monnaie courante quand les personnes ne s’entendent plus, avec la généralisation du divorce. Dans le cas des actionnaires, les choses ne sont pas si simples, du moins en apparence. En effet, comme je le constate régulièrement, même si les divergences entre actionnaires sont importantes, et se traduisent parfois par un blocage total des décisions dans l’entreprise, voire des conflits ouverts menant à une véritable paralysie, les séparations entre actionnaires sont complexes et peuvent conduire à différentes situations :
–    les actionnaires sont très attachés à l’entreprise qu’ils ont créée et ne peuvent s’imaginer la quitter. Si chacun partage cette vision, la situation peut rester bloquer longtemps, malgré l’usure et l’amertume qui découle de ce blocage. C’est un peu comme une maison à laquelle chacun s’est tellement attaché qu’il ne peut imaginer vivre sans…
–    Les actionnaires, qui sont par ailleurs opérationnels dans l’entreprise, attendent que l’autre ou les autres actionnaires « craquent » et provoquent la discussion pour envisager une sortie. Si chacun partage cette croyance et que personne ne prend l’initiative, le statu quo peut durer longtemps !
–    Les actionnaires, conscients des conséquences négatives voire désastreuses de leur mésentente, sont prêts à envisager une séparation, mais ne savent pas quelle voie privilégier, ni quelle stratégie employer. Dans ce cas, les perspectives d’un accord peuvent s’entrevoir, même si le chemin pour y parvenir peut être long et semé d’embûches !

Un constat s’impose : la destruction de valeur provoquée par une mésentente voire un conflit actionnarial est souvent importante, même si personne n’ose l’évaluer. Dans certains cas, elle peut conduire à la faillite de l’entreprise si elle n’est pas traitée.
A l’inverse, un conflit dont les parties prenantes sont déterminées à trouver des solutions peut ouvrir de nouvelles perspectives tant pour les parties en jeu que pour l’entreprise concernée.

Quelles sont les pistes qui peuvent être explorées :

–    la médiation entre actionnaire est souvent un préalable à l’entrée en négociation, mais elle permet aussi parfois de déboucher sur des solutions où les actionnaires poursuivent leur histoire commune, mais sur d’autres bases, avec un partage des responsabilités nouveau.
–    l’ouverture de négociations visant à faire évoluer le capital de la structure, et notamment la vente de l’ensemble de la société, le rachat par l’un des actionnaires de la participation de l’autre, l’entrée d’un autre actionnaire ou d’un fonds d’investissement pour reclasser la participation de l’un ou l’autre
–    la séparation des activités de la société en deux branches, quand la société le permet, chacun ayant des prérogatives claires dans la filiale où il va exercer son pouvoir et son management
–    la dissolution de la société par voie amiable ou judiciaire quand l’activité et la taille de la société le permet.

Ces questions me passionnent, car elles touchent au cœur de la vie de l’entreprise, qui bat au rythme de celui de ses actionnaires et de ses dirigeants. Quand elles sont adressées suffisamment tôt, elles permettent souvent de trouver des solutions satisfaisantes et innovantes, offrant la possibilité aux parties prenantes de poursuivre leur route sur des bases constructives. Différents cas que j’ai eu à traiter avec mes associés l’ont prouvé.
Si vous avez vous-mêmes vécu des cas de séparations d’actionnaires réussies, merci de partager vos témoignages !

Vendre ou transmettre sa société? Telle est la question…

Dans la vie des entrepreneurs, cette question finit toujours par se poser, surtout quand ils ont des enfants ou des personnes proches en capacité de reprendre la gestion de leur entreprise : dois-je vendre mon entreprise ou faire le choix de la transmission ?

Au delà des aspects fiscaux de ces opérations, les enjeux afférents à de tels choix sont complexes. Ils soulèvent en effet des questions de gouvernance, de stratégie d’entreprise, d’organisation interne, et de patrimoine.

Si je m’en tiens à la pratique et aux expériences partagées avec les clients que j’ai accompagné, il est essentiel de savoir ce que l’on veut transmettre avant de poser un choix. En effet, transmettre de l’argent ou un actif professionnel n’a pas les mêmes conséquences pour la suite, et il convient de connaître précisément les raisons pour lesquelles l’entrepreneur souhaite privilégier tel ou tel choix :

-Préfère-t-on transmettre du capital, fruit d’un travail cristallisé dans la cession de son entreprise ?

-Préfère-t-on transmettre le pouvoir, incarné dans la donation de parts sociales d’une entreprise qu’on a créé ou dont on a soi-même hérité ?

-Souhaite-t-on assurer une continuité familiale à l’entreprise et tenter de créer une unité autour d’un actif entrepreneurial chargé d’histoire, de valeurs, de représentations qui auront sens pour nos descendants ?

Autant de questions en amont d’une réflexion de cession que je pose aux personnes que j’accompagne dans le processus d’une éventuelle cession de leur entreprise pour éviter d’engager une démarche qui se révèlerait inadaptée. Quand on a créé une entreprise, et plus encore quand on en a hérité et qu’on a participé à sa croissance et à sa réussite de générations en générations, il peut être très difficile ou douloureux de vendre. Quand la société est éponyme, c’est-à-dire qu’elle porte le nom de la famille fondatrice, les choses sont encore plus complexes ! Voir « disparaître » son nom dans un groupe n’est pas du goût de tous les dirigeants !

A l’inverse, transmettre son entreprise à des membres de la famille qui n’en ont pas l’envie, ni l’ambition, ni parfois les compétences, peut se révéler très lourd pour les héritiers voire se traduire par un échec conduisant à la dissolution de la valeur de l’entreprise, à la vente forcée de l’entreprise ou la disparition pure et simple et s’accompagnant souvent de conflits familiaux durables.

Avant de vous lancer dans une cession ou une transmission d’entreprise, pensez à la nature des biens que vous souhaitez laisser derrière vous, à la marque que vous aimeriez graver dans la pierre qui vous succédera.

Si ces questions vous inspirent ou vous invitent à réagir, je serais heureuse de vous lire et d’échanger.