Quand les égos prennent le pas sur « l’éco »…. Chronique d’un mariage raté

Il est des réjouissances qui ne durent que le temps d’un été, aussi fugace que la couleur des blés dorés sur les collines toscanes avant l’orage de fin août.
Pourtant dans cette histoire, personne ne manquait a priori de dioptries pour voir la réalité dans sa plus grande crudité et si dioptries il venait à manquer, verres correcteurs et lunettes de toute sorte pouvaient être mises à disposition des parties prenantes pour éclairer leurs choix et s’engager dans un chemin commun, sans myopie comportementale ni illusion d’optique.

En janvier 2017, lors de l’annonce officielle, la fusion Luxottica et Essilor s’est accompagnée d’un concert de louanges retentissantes de part et d’autre des Alpes : « une fusion pour voir grand », « la naissance d’un géant de l’optique au service du monde », « un rêve enfin devenu réalité »… Les fées semblaient toutes penchées sur le berceau d’un nouveau-né aux allures de Dieu de l’olympe, conquérant, fougueux, doté de milles dons, et d’un appétit de croissance vorace.
Il fallut pourtant peu de temps pour constater que ce Dieu de l’optique était en fait un hydre à deux têtes dont le conflit céphalique altérait la superbe et brouillait définitivement le sens de la direction !

Siège à Paris, premier actionnaire Italien… face à face le français Hubert Sagnières, PDG d’Essilor et vice-PDG délégué d’Essilor Luxottica, et le patriarche Italien toujours actif et plus que directif, co-dirigeant du groupe, Léonardo Del Vecchio dont la holding contrôle plus de 31% de l’entreprise… Chacun accusant l’autre de ne pas respecter les accords initiaux et les principes de gouvernance qui prévalaient lors du rapprochement. Comme dans les opéras italiens, les portes claquent, les lettres piégées se multiplient, les plaintes se clament haut et fort, avec une partie du public ravie et redemandant du spectacle, et une autre qui pleure à grosses larmes et gémit avec les violons sur les désastres d’un divorce qui pour une fois n’est pas à l’italienne.

Une seule leçon, simple et éternelle est à tirer de cette épopée lyrique qui n’en finit pas de désespérer la bourse et les banquiers : Les égos sont les pires ennemis des rapprochements qui voudraient réussir. Certains ont la bonne idée de se heurter frontalement avec emphase et clameurs avant la publication des bancs et évitent ainsi un mariage voué à l’échec. Publicis et Omnicom nous en avait livré le feuilleton et le secret il y a quelques étés. D’autres agissent plus sournoisement, en prenant sur eux, et maîtrisant leurs ardeurs jusqu’au dernier moment, voire rivalisent de ruse pour endormir la vigilance de leurs futurs partenaires, certains qu’ils gagneront in fine à cette bataille de l’égo déjanté… le mariage est scellé et le conflit explose alors au grand jour, laissant exsangues les sociétés vouées au silence des victimes innocentes.

A bon entendeur salut ! La surdité accompagne souvent l’aveuglement quand les égos s’en mêlent !

Réussir sa croissance externe… pour doubler de taille, quelques clés pour y parvenir (1ère partie)

Première clé : cibler pour atteindre son cap… car il n’est pas de vent favorable pour qui ne connaît pas son port.

Doubler de taille…voilà un bel objectif, ambitieux, motivant pour la plupart des entrepreneurs. Plusieurs éléments sont à combiner pour y parvenir comme l’explique Fanny Létier, haut fonctionnaire devenue entrepreneur au sein du fonds d’investissement Généo Capital Entrepreneur, dédié à l’accompagnement des parcours de croissance des PME-ETI et auteure du livre « Carnet de croissance ». Elle y partage les fruits de son expérience dans un ouvrage passionnant et revigorant visant à donner des clés pour croître rapidement et avec ambition ! Elle identifie 4 accélérateurs de croissance que sont la performance commerciale, l’innovation, le développement à l’international et la croissance externe.

Même si les prix sont élevés, comme le confirme encore le dernier baromètre Argos, la croissance externe est un des facteurs clés permettant d’atteindre cet objectif, en combinant les 4 accélérateurs de croissance en un ! En effet, on peut acheter une entreprise qui coche la case de l’innovation, située à l’étranger et affichant une belle performance commerciale.
Nous vous proposons quelques clés, partagées en plusieurs volets, pour constituer un trousseau gagnant ! La première est la clarté de la stratégie et la finesse du ciblage

Réaliser des acquisitions relève à la fois d’une vision stratégique claire et d’une méthodologie efficace. Si vous êtes convaincus que le développement passe par l’ajout d’un nouveau moteur de croissance stratégique pour accélérer le rythme, conquérir de nouveaux marchés, initier une présence à l’international ou continuer le déploiement mondial de votre entreprise, la croissance externe s’impose à vous.
Quelques clés sont utiles pour transformer une intention en acte, et passer du rêve de la croissance externe à la réalité de sa mise en œuvre !

Pour bien acheter, il faut savoir ce qu’on cherche… Clarifier en amont sa stratégie et ses priorités de développement permet d’identifier des secteurs puis des cibles dans des géographies précises correspondant à cette vision stratégique. Les recherches tous azimuts s’apparentent à la recherche d’une aiguille dans une boite de foin… Une recherche ciblée et organisée avec méthode a plus de chance d’aboutir, tout en restant ouvert aux opportunités qui pourraient se présenter et se révéler compatibles avec l’objectif initial. Acheter une entreprise plus importante en taille que prévue peut parfois se révéler moins risqué que l’acquisition successive de petites cibles plus fragiles. Au gré de l’accompagnement de nos clients sur diverses acquisitions, nous avons constaté que la précision du ciblage était souvent gage de succès notamment parce qu’elle était sous-tendue par une netteté du discours qui impressionne positivement les actionnaires de la cible et les rassure sur l’attachement à assurer la pérennité de l’entreprise qu’ils ont fondé ou dirigé pendant plusieurs années.

La méthodologie est déterminante pour y parvenir. Définir les critères de sélection à la fois financiers (chiffre d’affaires, niveau de rentabilité attendu, structure de l’actionnariat…), géographiques, et relatifs au positionnement de marché des cibles permet de faire un premier repérage du marché. La liste des sociétés les plus intéressantes et donc prioritaires sera affinée dans un second temps grâce à une analyse plus qualitative, et si possible grâce à la rencontre des actionnaires dirigeants dont on jaugera alors l’ouverture à entrer dans une discussion de cession de leur entreprise. Prendre langue avec les « potentiels » vendeurs qui n’ont pas engagé de processus de cession formel n’est pas chose aisée et suppose de combiner énergie, conviction et séduction ! Lorsque la porte est enfin ouverte et qu’une rencontre peut avoir lieu, soit directement entre acheteurs et vendeurs soit avec les conseils de l’acheteur et les vendeurs accompagnés ou non de leur conseil, l’écoute attentive des souhaits et attentes du « vendeur potentiel », l’exposé du projet de reprise et des motivations à acquérir cette entreprise « unique » permettent d’engager éventuellement la poursuite des échanges… Construire une relation de proximité et un climat de confiance avec les cédants est nécessaire pour faire perdurer les discussions mais non suffisant… Il faut en effet mesurer le réel intérêt des actionnaires de la cible à s’engager dans la démarche de vente, et traquer les faux vendeurs… qui n’attendent au fond qu’une valorisation de son entreprise mais ne sont pas disposés réellement à la céder, parce que pas prêts à faire le grand saut. L’expérience montre aussi qu’un vendeur peut faire un refus d’obstacle au dernier moment, alors que tous les documents de vente sont prêts. Il y a ceux qui, comme Alexandre le Bienheureux, tournent casaque le jour de la signature, et souffrent d’une crampe de stylo invalidante alors que le chèque est à leur portée.

Rien ne sert de désespérer… Être averti permet de faire face avec flegme à tous les imprévus et de poursuivre son chemin, coute que coute pour aboutir à ses fins !

La suite des clés au prochain numéro !

Choisir ses actionnaires, de l’exigence à l’impératif catégorique

“Un récent article des échos mettait en lumière l’importance pour les start-ups de choisir leurs actionnaires, et de bien évaluer leur apport « extra-financier » avant de s’engager dans un projet commun. Il ajoutait que la rapidité d’exécution d’une levée de fonds, parfois imposée par la recherche impérative de cash pour financer la croissance à marche forcée ne devait pas se faire au détriment d’un choix éclairé des associés futurs.

Alors que les levées se succèdent et que les fonds d’investissement se félicitent des records de souscription atteints, cette remarque de bon sens d’un jeune dirigeant fait figure de mise en garde salutaire dans un marché où la compétition entre investisseurs s’aiguise avec l’inflation du cash disponible. Que faire en effet quand on a beaucoup d’argent à déployer pour séduire les dirigeants faisant appel à des investisseurs financiers, sinon tenter de les séduire ?

Les oripeaux de la séduction peuvent aussi se mêler à des atours plus subtils. Dans les classiques, on retrouve bien entendu la valorisation pré-money offerte, le niveau de dilution des managers, la capacité voire l’engagement formel à suivre les levées successives, le rôle de leader entrainant dans une levée de fonds toujours trop prenante en temps et sollicitations pour les dirigeants pressés par l’urgence du développement. Les management packages offerts font aussi partie des hardes connues, mais toujours à rapiécer, tant les changements réglementaires en France peuvent rendre obsolètes et chaotiques des mécanismes d’intéressement des managers qu’on pensait durables et « tout terrain ».

Dans le vestiaire plus subtil, il y a tous ces éléments intangibles qui font d’une levée de fonds un apport de « smart money ». Expérience sectorielle, comportement dans l’adversité, écoute active des dirigeants, présence en cas de coup dur, capacité à mobiliser un réseau pour accélérer la croissance, ouverture internationale, notoriété des investisseurs qui donne par ricochet un coup de projecteur salutaire sur la société et lui permet de décoller plus vite… Autant de caractéristiques qui permettent à l’argent apporté de se parfumer d’une intelligence au service d’un projet ambitieux.

Toutefois, ces éléments sont souvent difficiles à évaluer dans un processus de levée de fonds qui se déroule dans un temps compté et où chacun se présente sous son meilleur jour pour avoir une chance d’être retenu. Il est donc important de décoder les messages, de challenger les investisseurs avant même de s’engager avec eux, d’interroger si possible des dirigeants ayant eu l’expérience de travailler avec eux pour étayer son opinion, afin de faire le bon choix… pour éviter que la séduction ne se transforme en miroir aux alouettes.

Alors, comment choisir, sachant que sous contrainte de calendrier et de cash, on peut parfois perdre sa lucidité, voire son sang froid !

Interroger des pairs, mobiliser son réseau, se faire accompagner, suivre son intuition, écouter avec tous ses sens les messages véhiculés par les potentiels partenaires, en sachant qu’on peut aussi se tromper et être troublé par les sirènes de la facilité.

Nous sommes convaincus qu’il existe toujours des associés « smart » pour un projet donné… même si ce n’est toujours pas facile à trouver et qu’il est alors nécessaire d’être créatif et accrocheur !

On pourrait dire comme dans la chanson, « parce que c’était lui, parce que c’était moi »… les belles histoires capitalistiques sont toujours un mélange d’ingrédients subtils que l’on accommode et fait évoluer au gré du temps pour qu’ils restent savoureux, et agrémentent le partage dans la durée, par tout temps. Car c’est dans la durée qu’on juge de la pertinence des associés choisis, au-delà des paillettes des premiers jours et loin des sunlights des salles de réunion où se scellent les accords. Le temps n’épargne pas ce que l’on fait sans lui.

Bavaria ou l’histoire tragique d’une overdose

Quand la crème bavaroise devient indigeste jusqu’à l’écoeurement…

“Récit d’un naufrage”, “la bataille navale de trop”, “trou béant dans la soute”… on pourrait multiplier les titres venant illustrer le funeste destin du chantier nautique allemand de bateaux Bavaria. L’histoire avait pourtant de quoi faire rêver. Un fabricant de fenêtre qui se diversifie judicieusement dans la fabrication de bateaux d’entrée de gamme, bien installé dans sa Bavière natale, qui surfe dès après la chute du mur sur l’ouverture de l’ex-Yyougoslavie où les marinas pullulent plus rapidement que les algues vertes… Les ventes explosent, portées par une organisation industrielle performante. L’entreprise va jusqu’à fabriquer plus de 3500 bateaux par an. Ses concurrents s’interrogent sur sa méthode industrielle, dont ils vont d’ailleurs s’inspirer, et regardent avec envie cette entreprise dont rien ne semble vouloir assombrir l’avenir.

En 2007, à l’heure où l’euphorie financière bat son plein, où les fonds regorgent de liquidités et ont un appétit d’ogre aiguisé par la rareté des projets à se mettre sous la dent, le “Bavarois” savoureux remporte tous les suffrages et gagne le concours “top chef” des valorisations…. 1, 2 milliards est alors déboursé par Bain capital. Le Bostonien dévore le Bavarois et lui colle, comme on colle une cerise sur un gâteau, en sucrerie une dette astronomique pour faire passer l’amertume du prix. A l’époque, l’effet de levier s’est transformé en effet multiplicateur dans un environnement bercé par l’illusion que les arbres, surtout quand ils viennent des forêts bavaroises réputées, vont monter au ciel.

Patatras, 2008 et sa crise financière bouleverse le fragile équilibre, les ventes s’effondrent, le mur de la dette se rapproche, le bateau dérive et perd le cap, si bien qu’en 2009 Anchorage et Oaktree Capital rachètent l’esquif pour un cinquième de son prix à l’infortuné Bain.
Ce qui avait fait la réussite de Bavaria devient son pire cauchemar : la baisse des volumes ne permet plus d’investir dans l’outil désormais vieillissant, la dette bien que réduite reste étouffante et le management, bien que navigant sous gréement “tempête”, valsesant régulièrement à la mer très régulièrement au rythme des alertes sur résultats et sous pression constante perd la boussole.

Il y a trois ans, la direction effectue un dernier virement de bord, tente un dernier coup de barre en créant une nouvelle gamme, mais ce changement de positionnement intempestif et non compris par les clients fait un flop. En 2018, le sucre mouillé fini par couler, le gâteau a fini par tomber par terre… et Bavaria entre en redressement judiciaire. La régate s’arrête brutalement. Fin de partie.

Il y a une morale dans cette fable du capitalisme financier en proie à ses démons. “L’outrance conduit au naufrage …”

Quand la disette pointe son nez (peu de cibles pour un grand nombre d’acheteurs) que la faim taraude (excès de liquidités des investisseurs financiers, sous pression pour les mettre au travail au plus vite au risque que leurs sponsors ne les leur reprennent), alors que les sirènes chantent les mélodies suaves aux chasseurs de primes (à coup de business plan très agressifs soutenus par des effets de leviers de dettes colossales qui finissent par étouffer gaulois, bavarois, américains et tutti quanti), la course au large tourne au carnage organisé (les managers se succédant comme des mercenaires sur-stressés à la tête du paquebot à la dérive) , chacun tirant des bords dans le brouillard dans l’espoir d’atteindre un port fantomatique qui aurait pour nom… le succès financier.

La suite de la morale pourrait être… “mais tous les passagers ne périssent pas”.

Les victimes de ces excès sont nombreux, les premiers étant la société qui finit par déposer le bilan, et l’ensemble de ses contreparties, salariés, clients, fournisseurs, emportés dans la tourmente, exsangues et sidérés par la fin tragique du voyage. Les managers successifs qui ont été convoqués pour redresser, faire le ménage, redonner un souffle, puis balayés parce que jugés insuffisamment rapides à inverser la tendance sortent souvent en “burn-out” de telles aventures, dégoutés, ou prêts à tout pour se refaire… Dans tous les cas, ils sont rarement heureux et rayonnants.

Les investisseurs financiers et les banques ayant participé au fossoyage sont chahutés et même secoués dans leur base mais ils font partie des survivants dont on peut s’étonner de la vaillance. Il est certes plus dur pour certains d’entre eux de trouver des sponsors pour la levée de fonds suivant un échec retentissant, mais la finance a parfois la mémoire courte et l’argent doit trouver à s’employer… Tristes tropiques !

Les appels à la “responsabilisation de la finance” dix ans après la crise “historique” de 2008 se multiplient et il est intéressant de s’y arrêter surtout quand l’horizon prend un peu les mêmes teintes qu’il y a une décennie. Valorisations record, leviers de dettes qui retrouvent leurs niveaux de 2007, liquidités en excès en quête de thématiques d’investissement, incertitudes géopolitiques… La prudence est donc de mise pour les entrepreneurs soucieux d’assurer la pérennité de leurs entreprises par tout temps. Sachons donc raison garder et privilégier le long terme…. Ou encore restez frugal plutôt que glouton.

Alerte canicule sur les valorisations d’entreprises

Entre canicule et congélateur, où est passée la valeur de mon entreprise ?

La canicule pointe son nez, le thermomètre ne cesse de monter ! Bonne nouvelle en ce bel été, mais il ne s’agit pourtant pas uniquement des températures ressenties dans les rues, mais bien aussi d’un réchauffement constaté des valorisations des entreprises.

Les articles se multiplient pour partager cette apparente bonne nouvelle. Après avoir battu le record historique des volumes de transaction au premier trimestre, nous atteignons les sommets des valorisations d’entreprises, dans un contexte de crédit particulièrement favorable, avec des niveaux d’endettement identiques voire supérieurs à ceux que l’on pouvait trouver avant la crise financière de 2008 !

Pour certaines opérations d’envergure notamment outre-atlantique, les niveaux de levier moyens atteignent 4 à 5 fois l’Ebitda, et dans certains cas, au-delà de 6 fois, les financements in-fine se taillant une place de choix dans ces dispositifs de financement gargantuesques. Les banques, désireuses d’accorder des crédits, en compétition les unes avec les autres pour récupérer cette « manne », en viennent à se plier à des conditions bancaires dont elles ne sont plus les auteurs… le levier du manche n’est plus dans les mains de ceux qui d’habitude en maîtrisent à la fois l’amplitude et les conditions d’utilisation, mais bien plutôt dans celles des entrepreneurs et de leurs conseils. Les chefs d’entreprise doivent-ils pour autant être euphoriques dans un tel contexte ?

Si l’on s’en tient au dernier baromètre de l’indice Argos Soditic publié le 24 juillet dernier, les prix atteignent les sommets inégalés, avec des prix d’acquisitions moyens supérieurs à 9,8 fois l’Ebidta. Paradoxe d’un marché en ébullition, les fonds d’investissement regorgeant de liquidités à déployer dans un calendrier contraint sont enclins à payer plus cher que les industriels du secteur, et vont jusqu’à payer plus de 10 l’Ebitda si les perspectives de croissance sont importantes, permettant d’anticiper des taux de retour sur investissement alléchants. L’ambition des plans de croissance, couplée à la solidité des positions concurrentielles de certaines entreprises, soutenues par la qualité de leurs équipes dirigeantes tirent donc les valorisations d’entreprises vers le haut.

Sur le terrain, la hausse de prix a parfois des effets comparables à la hausse brutale des températures. Pour les entreprises pour lesquelles tous les signaux sont au vert, ce réchauffement fait monter la pression sur les dirigeants qui désirent ou se laissent convaincre de saisir l’aubaine d’une cession, courtisés par une multitude de candidats qui rivalisent de promesses… de quoi avoir la tête qui tourne entre toutes ces propositions plus alléchantes les unes que les autres … avant d’en avoir bien repéré les chausse-trappes. Difficile donc de garder la tête froide !

Pour les autres, ce réchauffement qui les entoure mais dont ils ne bénéficient les laissent perplexes voire un peu groggys. Ceux qui sont à la recherche d’une solution de sortie capitalistique alors que leur entreprise ne remplit pas tous les canons de beauté en vigueur actuellement s’attendent pourtant à bénéficier de cet emballement. Or, la sélectivité est à l’aune du renforcement des exigences, à savoir rentabilité élevée, perspectives de croissance à deux chiffres, position concurrentielle solide, absence ou faible dépendance clients, internationalisation déjà bien engagée, faible intensité capitalistique, et si possible digitalisation de l’activité sous contrôle. Si l’un ou l’autre, ou pire encore, plusieurs critères ne sont pas remplis, les multiples fondent comme une crème glacée au soleil de l’été, entrainant mécaniquement sur les valorisations une forme de cryogénisation. Les réjouissances de dissipent alors dans l’air estival… un marché des valorisations « dopées » est souvent synonyme de marché contrasté.

Il est alors essentiel de ne céder ni à l’excès de confiance et d’optimisme, ni au doute et au renoncement.

La bonne nouvelle est au fond simple : quel que soit le contexte, ce sont les singularités d’une entreprise qui constituent sa valeur intrinsèque. Dans certains cas, elles se confondent avec les attentes en cours sur les marchés et conduisent donc à des valorisations très attractives. Dans d’autres cas, elles sont moins en phase avec la « mode » en vigueur mais participent tout autant au caractère unique de l’entreprise, et se cristallisent en un prix élevé.

Il est donc toujours possible de trouver une solution satisfaisante et correspondant aux attentes des entrepreneurs et dirigeants, dès lors qu’elles sont réalistes et s’appuient sur des fondamentaux tangibles. Notre travail consiste notamment à mettre en évidence ces singularités et trouver les contreparties les mieux à même de leur donner une valeur et donc… un prix satisfaisant !

La mise en évidence des singularités se prépare et dote les entrepreneurs dirigeants d’un bouclier thermique contre la surchauffe en entrant dans l’atmosphère de la Transaction. C’est un bon outil pour trouver la solution adaptée à la saison dans laquelle l’entreprise évolue.

Transmission des entreprises familiales

Transmission des entreprises familiales : Pour bien Garder, encore faut-il savoir donner

Feu Serge Dassault était un homme prévoyant. Conscient des risques que comporte toute succession non préparée, et des tensions consécutives au décès d’un patriarche sous l’ombre tutélaire de laquelle vivent ses héritiers, il avait conçu un plan précis pour répondre à deux enjeux majeurs : s’assurer que le dirigeant choisi après son décès soit le plus apte à diriger le groupe, et que le capital puisse rester dans la famille.

Cette anticipation est un savant mélange de gouvernance efficace avec un comité des Sages sollicités pour la prise de décisions majeures, de règles de majorité visant à privilégier l’entente entre actionnaires, et d’inscription dans un temps long pour éviter toute brutalité préjudiciable à la stabilité du groupe. Elle se matérialise aussi par la mise en œuvre de mécanismes de transmission du patrimoine familial bien avant que l’éventualité d’une succession ne devienne prégnante en raison de l’âge des dirigeants. Parions sur le fait que Maître Monnassier, membre du comité des Sages de Dassault ait sensibilisé très tôt la famille aux risques d’une succession mal préparée, et donc œuvré pour qu’elle puisse être organisée au mieux des intérêts de la famille et du groupe dont ils sont propriétaires.

Trop souvent, le défaut d’anticipation rend caduque la transmission intra-familiale d’une entreprise. Le drame arrive, et les héritiers se retrouvent à prendre en main dans la précipitation le destin d’une entreprise sans y être préparé.

Selon une étude réalisée par Deloitte en 2015, 59% des dirigeants d’entreprises familiales n’avaient pas de plan de succession, 11% seulement ayant un plan formel.
Les statistiques sont cruelles. En France où l’on compte 83% d’entreprises familiales (contre 95% pour notre voisin Allemand), un tiers n’arrivent pas à passer à la deuxième génération, 10% passent à la troisième et 3% à la quatrième.

Un paléontologue s’alarmerait légitimement de la pérennité de l’espèce dans un tel contexte.

Transmettre son entreprise quand on a franchi le seuil des 70 ans est fiscalement confiscatoire, même si certains mécanismes tels que le Pacte Dutreil permettent de faire passer la pilule en diminuant fortement les droits (75% d’abattement sur les droits de donations avec engagement de conservation des titres pendant 6 ans. Plus on commence jeune à donner, moins cela est coûteux… Des mécanismes existent afin de protéger le donataire (donation avec réserve d’usufruit), d’autant plus quand ils s’accompagnent de la mise en place d’une gouvernance bien pensée et d’engagements familiaux tels que la charte familiale, et les pactes d’actionnaires intégrant en préambule la vision portée par les dirigeants, les valeurs qui guident la famille et le projet industriel qui lie ses membres. Bâtir ensemble les règles qui vont orchestrer les relations actionnariales s’avère vertueux car il permet d’initier un dialogue nécessaire à toute préparation d’une transmission familiale réussie.

Un projet d’assouplissement du pacte Dutreil est en discussion dans le cadre du nouveau projet de loi de finances (fin de la déclaration annuelle de conservation des titres, élargissement de l’obligation des dirigeants d’exercer une fonction de dirigeant à une notion plus vaste de développement de l’entreprise). Cela va dans le bon sens, mais ne permettra pas de changer radicalement la donne. En effet, la fiscalité n’est pas seule en cause dans l’échec d’une transmission inter-générationnelle du pouvoir et de l’avoir. Bien donner, donner à temps ne suffit pas pour garder l’entreprise dans le giron familial. Prévoir la passation de pouvoir entre les générations est clé. Or, le sujet de la transmission est souvent tabou, car il nous ramène à notre finitude. Plus on avance en âge, plus il est souvent difficile d’aborder cette question de la succession. En mentionner l’augure, c’est un peu comme si l’acre parfum de cadavre était déjà dans la pièce… Les principaux intéressés, quel que soit l’âge de leurs artères prennent alors leurs jambes à leur cou ! Le temps passe, rien n’est fait. La question en suspens n’est jamais vraiment posée. La victime de cette indécision a un visage mais elle est muette… l’entreprise en tant que personne morale subissant de fait l’impréparation de ses actionnaires et dirigeants. A l’heure où les survivialistes américains et les caciques de l’IA nous promettent l’immortalité prochaine, gageons que les entrepreneurs avisés auront l’audace de la résistance éclairée pour se poser les bonnes questions avant qu’ils ne soient trop tard pour être immortel ! Nous sommes là pour les accompagner dans cette démarche, afin de donner toutes les chances aux entreprises familiales de durer …et faire ainsi mentir les statistiques !

Transmission, reprise : le gène du chef d’entreprise n’existe pas !

Chaque année, 8 000 entreprises disparaissent avec le décès de leur dirigeant fondateur. Sans parler des défaillances consécutives à une transmission improvisée à la dernière minute ou en dernier recours. La solution familiale, si elle revêt certains atours, peut également conduire à une catastrophe industrielle et humaine… À moins d’être correctement préparée. Les conseils d’Élodie Le Gendre, directrice du cabinet Sevenstones dans l’article “Reprise de société. Le gène du chef d’entreprise n’existe pas !” de Christian Veyre publié sur Ouest-France Entreprises.

Quoi de plus naturel que de vouloir le bonheur de ses enfants. De les voir s’épanouir. Réussir. Et reprendre l’affaire familiale… Sauf, que c’est parfois le plus mauvais choix. Celui du cœur !

Pas à n’importe quel prix

Un constat partagé par Élodie Le Gendre de Sevenstones, un cabinet de conseil qui s’est spécialisé dans la transmission et la reprise d’entreprise familiale et partenaire de la Caisse d’Épargne Bretagne Pays de Loire : Le marché de la reprise d’entreprises s’est fortement développé et organisé ces dernières années, car de nombreux dirigeants arrivent à l’âge de transmettre ou céder leur entreprise. Le dirigeant peut choisir et préparer la suite en confiance et dans la sérénité, et décider s’il souhaite transmettre l’entreprise au sein de sa famille. La question est alors de savoir si un ou plusieurs enfants ont l’envie et les capacités de reprendre ? Le « gène » du chef d’entreprise n’est pas toujours transmis de façon automatique ! C’est une compétence qui s’acquiert et se travaille. Et parfois, il vaut mieux chercher en dehors de la famille quand le désir n’est pas là.”

Prévoir sa succession très en amont pour éviter les querelles familiales

Dans les faits, pour qu’une transmission intrafamiliale se passe pour le mieux, il est surtout question d’anticipation : “À 75 ans, c’est un peu tard pour prendre ce genre de décision ! Initier une réflexion avant l’âge de la retraite est préférable.” Cela permet de créer les conditions du dialogue avec les enfants – qu’ils reprennent ou pas l’affaire –, “de favoriser la créativité et d’imaginer des modes de gouvernance adaptés où chacun trouvera sa place et aura le temps de se familiariser avec la réalité de l’entreprise.” Il n’y a “rien de pire qu’une transmission empêtrée dans des querelles familiales. C’est stérile et destructeur de valeur pour tous ! ”

Se faire un prénom

Pour Élodie Le Gendre, les enjeux psychologiques d’une transmission sont souvent occultés par les principaux intéressés. Une erreur commune mais qui peut s’avérer dévastatrice : “Le repreneur ne peut tirer toute sa légitimité de son patronyme. C’est même plutôt le contraire, car il est un peu attendu au coin du bois ! Il doit parvenir progressivement à se faire un prénom d’autant plus si son père était charismatique et gagner la confiance des actionnaires et des cadres de l’entreprise. S’il ne fait pas ses preuves, le succès ne sera pas au rendez-vous. ”

Des formations pour les actionnaires

Une situation qui a conduit des empires familiaux comme celui des empires familiaux comme celui des Mulliez à imaginer des écoles de formation pour les actionnaires du groupe : “C’est peut-être un des modèles le plus aboutis en France sur le sujet, et qui inspire de nombreux groupes familiaux.”  Les futurs dirigeants sont repérés au sein de la famille, acculturés aux affaires. “On leur donne les moyens de monter leurs projets personnels, on les accompagne pour réussir. La famille les soutient : conseil, capital, logistique, etc. Et si ça marche, les responsabilités s’étoffent au sein du groupe.”

A l’inverse, le patriarche devra, lui aussi, se faire une raison : “Il doit accepter de faire de la place à son successeur, en tant que personne, leader potentiel avec un style différent et ayant des idées nouvelles en matière de conduite de projet et de conduite d’équipe ou de transition numérique… Les générations se succèdent et ne ressemblent pas ! ”

Transmettre l’expérience et les contacts

Presque une petite mort en somme. Le ressort ? “Faire et avoir confiance et se projeter dans un avenir réjouissant, en ayant des projets pour après dans leur vie future, détachée de l’entreprise.” Sans pour autant nécessairement couper tous les ponts avec l’entreprise : “Peu de capitaines quittent le navire avec enthousiasme et au bon moment, parce que l’entreprise est toute leur vie. Il faut les accompagner pour qu’ils trouvent une place dans ce nouveau projet. Sans doute pas aux premiers postes. Mais l’expérience et les contacts de toute une vie professionnelle de dirigeant, ça n’a pas de prix ! ”

La transmission intrafamiliale est donc affaire de confiance, de compétence, mais aussi de temps : “Une transmission réussie ça prend du temps. En amont et en aval. Rien ne sert de précipiter les choses. Au contraire, ça peut être préjudiciable à tous : cédant, repreneur, famille et même au projet lui-même.”

Gouvernance et charte familiale

À écouter Élodie, même s’il n’existe pas en la matière de solution miracle et que chaque transmission reste unique, certaines recommandations méritent néanmoins d’être suivies : “L’optimisation fiscale de la succession n’est pas le principal problème. Le droit français – même s’il évolue – donne des marges de manœuvres intéressantes notamment dans le cadre du pacte Dutreil. En complément, une gouvernance familiale peut-être mise en place complétée par une charte, et un pacte d’actionnaires permettant de prévoir les mouvements sur le capital familial. Chacun trouvera ainsi son intérêt et sa place dans ce projet de transmission. ”

Soit partisan, soit parti… ou comment optimiser une fusion ou un projet stratégique

“Partisan ou parti…” : Je vous propose ici un jeu de mots  facile et qui pourtant se révèle très signifiant dans les organisations qui sont confrontées soit à une opération de rapprochement, soit à une réorientation stratégique profonde de l’entreprise.
L’expérience en physique prouve que si les forces sont contraires, elles empêchent le mouvement. Cela se vérifie dans les organisations, et ce, malgré tous les efforts déployés pour faire mentir cette réalité !

Cette formule peut  paraître simpliste et provocatrice, mais il peut être utile de s’en souvenir quand s’engage un processus stratégique ayant trait à la croissance d’une entreprise.

J’évoque systématiquement cette réflexion avec mes clients pour faire  l’état des forces en présence dans l’organisation et identifier en amont les écueils auxquels nous devrons faire face au cours du projet.
Cette réflexion permet généralement de déceler derrière les résistances les insatisfactions ou les enjeux cachés qui doivent être traités par l’entreprise (notamment les éventuels enjeux de pouvoir et de positionnement…).

Il est  intéressant de voir comment gérer les résistances internes face au projet de croissance ou de transformation d’une organisation, initiée par son dirigeant entrepreneur, avec l’appui de ses actionnaires.

En fusions-acquisitions, la réalité physique des forces contraires paralysant le mouvement se vérifie hélas trop souvent aux différents stades du processus. En amont, l’absence d’adhésion forte au projet d’acquisitions, de cession de participations , de rapprochement avec une autre entreprise, se traduit immanquablement par des difficultés de mise en œuvre, d’engagement dans le processus, de transmission d’informations nécessaire au démarrage du processus, à l’élaboration des dossiers et documents de travail…
Quand le processus est engagé, les résistances ont parfois le mérite de poser le doigt sur les difficultés potentielles du rapprochement, et de mettre l’accent sur les incompatibilités éventuelles de ce dernier. Les nier comporte le risque de passer à côté de vrais enjeux pour l’entreprise. Y accorder trop d’importance peut dissuader d’aller plus loin et faire mourir dans l’œuf tout projet de croissance qui a du sens pour l’entreprise.
Quand le rapprochement a lieu, il est fondamental de consacrer et concentrer les énergies autour du succès du projet. Les risques encourus d’un échec du processus sont très importants, à la fois financièrement et humainement. Gérer les résistances s’impose donc. Dans certains cas, il peut être utile de mobiliser les « résistants » en les responsabilisant éventuellement sur des problématiques où leur parti pris « négatif » n’aura pas d’impact direct sur la mise en œuvre du projet. Parallèlement, investir du temps pour inviter les personnes issues des deux entités initiales à se rapprocher, se rencontrer, collaborer, apprendre à se connaître est décisif pour la suite. Le mariage des cultures et la compatibilité des valeurs d’entreprise sont les gages d’une fusion réussie.
N’oublions pas que 2/3 des opérations de rapprochement sont destructrices de valeurs pour l’actionnaire pour des raisons liées principalement, si ce n’est exclusivement, à des incompatibilités humaines et de culture d’entreprise.
Aborder ces questions et les résistances au départ permet d’y faire face avec plus d’impact et de sérénité ! C’est ce que nous proposons toujours à nos clients.
Si ces questions vous inspirent, merci de nous faire part de vos réactions et de vos expériences.

Que faire quand les actionnaires ne s’entendent plus ?


Dans le domaine privé, la séparation est devenue monnaie courante quand les personnes ne s’entendent plus, avec la généralisation du divorce. Dans le cas des actionnaires, les choses ne sont pas si simples, du moins en apparence. En effet, comme je le constate régulièrement, même si les divergences entre actionnaires sont importantes, et se traduisent parfois par un blocage total des décisions dans l’entreprise, voire des conflits ouverts menant à une véritable paralysie, les séparations entre actionnaires sont complexes et peuvent conduire à différentes situations :
–    les actionnaires sont très attachés à l’entreprise qu’ils ont créée et ne peuvent s’imaginer la quitter. Si chacun partage cette vision, la situation peut rester bloquer longtemps, malgré l’usure et l’amertume qui découle de ce blocage. C’est un peu comme une maison à laquelle chacun s’est tellement attaché qu’il ne peut imaginer vivre sans…
–    Les actionnaires, qui sont par ailleurs opérationnels dans l’entreprise, attendent que l’autre ou les autres actionnaires « craquent » et provoquent la discussion pour envisager une sortie. Si chacun partage cette croyance et que personne ne prend l’initiative, le statu quo peut durer longtemps !
–    Les actionnaires, conscients des conséquences négatives voire désastreuses de leur mésentente, sont prêts à envisager une séparation, mais ne savent pas quelle voie privilégier, ni quelle stratégie employer. Dans ce cas, les perspectives d’un accord peuvent s’entrevoir, même si le chemin pour y parvenir peut être long et semé d’embûches !

Un constat s’impose : la destruction de valeur provoquée par une mésentente voire un conflit actionnarial est souvent importante, même si personne n’ose l’évaluer. Dans certains cas, elle peut conduire à la faillite de l’entreprise si elle n’est pas traitée.
A l’inverse, un conflit dont les parties prenantes sont déterminées à trouver des solutions peut ouvrir de nouvelles perspectives tant pour les parties en jeu que pour l’entreprise concernée.

Quelles sont les pistes qui peuvent être explorées :

–    la médiation entre actionnaire est souvent un préalable à l’entrée en négociation, mais elle permet aussi parfois de déboucher sur des solutions où les actionnaires poursuivent leur histoire commune, mais sur d’autres bases, avec un partage des responsabilités nouveau.
–    l’ouverture de négociations visant à faire évoluer le capital de la structure, et notamment la vente de l’ensemble de la société, le rachat par l’un des actionnaires de la participation de l’autre, l’entrée d’un autre actionnaire ou d’un fonds d’investissement pour reclasser la participation de l’un ou l’autre
–    la séparation des activités de la société en deux branches, quand la société le permet, chacun ayant des prérogatives claires dans la filiale où il va exercer son pouvoir et son management
–    la dissolution de la société par voie amiable ou judiciaire quand l’activité et la taille de la société le permet.

Ces questions me passionnent, car elles touchent au cœur de la vie de l’entreprise, qui bat au rythme de celui de ses actionnaires et de ses dirigeants. Quand elles sont adressées suffisamment tôt, elles permettent souvent de trouver des solutions satisfaisantes et innovantes, offrant la possibilité aux parties prenantes de poursuivre leur route sur des bases constructives. Différents cas que j’ai eu à traiter avec mes associés l’ont prouvé.
Si vous avez vous-mêmes vécu des cas de séparations d’actionnaires réussies, merci de partager vos témoignages !

Vendre ou transmettre sa société? Telle est la question…

Dans la vie des entrepreneurs, cette question finit toujours par se poser, surtout quand ils ont des enfants ou des personnes proches en capacité de reprendre la gestion de leur entreprise : dois-je vendre mon entreprise ou la transmettre ?

Au delà des aspects fiscaux de ces opérations, les enjeux afférents à de tels choix sont complexes. Ils soulèvent en effet des questions de gouvernance, de stratégie d’entreprise, d’organisation interne, et de patrimoine.

Si je m’en tiens à la pratique et aux expériences partagées avec les clients que j’ai accompagné, il est essentiel de savoir ce que l’on veut transmettre avant de poser un choix. En effet, transmettre de l’argent ou un actif professionnel n’a pas les mêmes conséquences pour la suite, et il convient de connaître précisément les raisons pour lesquelles l’entrepreneur souhaite privilégier tel ou tel choix :

-Préfère-t-on transmettre du capital, fruit d’un travail cristallisé dans la cession de son entreprise ?

-Préfère-t-on transmettre le pouvoir, incarné dans la donation de parts sociales d’une entreprise qu’on a créé ou dont on a soi-même hérité ?

-Souhaite-t-on assurer une continuité familiale à l’entreprise et tenter de créer une unité autour d’un actif entrepreneurial chargé d’histoire, de valeurs, de représentations qui auront sens pour nos descendants ?

Autant de questions en amont d’une réflexion de cession que je pose aux personnes que j’accompagne dans le processus d’une éventuelle cession de leur entreprise pour éviter d’engager une démarche qui se révèlerait inadaptée. Quand on a créé une entreprise, et plus encore quand on en a hérité et qu’on a participé à sa croissance et à sa réussite de générations en générations, il peut être très difficile ou douloureux de vendre. Quand la société est éponyme, c’est-à-dire qu’elle porte le nom de la famille fondatrice, les choses sont encore plus complexes ! Voir « disparaître » son nom dans un groupe n’est pas du goût de tous les dirigeants !

A l’inverse, transmettre son entreprise à des membres de la famille qui n’en ont pas l’envie, ni l’ambition, ni parfois les compétences, peut se révéler très lourd pour les héritiers voire se traduire par un échec conduisant à la dissolution de la valeur de l’entreprise, à la vente forcée de l’entreprise ou la disparition pure et simple et s’accompagnant souvent de conflits familiaux durables.

Avant de vous lancer dans une cession ou une transmission d’entreprise, pensez à la nature des biens que vous souhaitez laisser derrière vous, à la marque que vous aimeriez graver dans la pierre qui vous succédera.

Si ces questions vous inspirent ou vous invitent à réagir, je serais heureuse de vous lire et d’échanger.